基于企业战略的人力资源管理课件

基于企基于企业战业战略的人力略的人力资资源管理源管理 1a1a第一部分第一部分 现现代人力代人力资资源管理的崛起与启示源管理的崛起与启示2a第一部分现代人力资源管理的崛起与启示2a一一人力人力资资源管理理源管理理论论的的兴兴起起3a3a二二战战后的德国、日本迅速后的德国、日本迅速实现实现了了经济经济的的腾飞腾飞；1.一些物一些物质资质资源源贫贫乏的国家，如丹麦、瑞士，乏的国家，如丹麦、瑞士，亚亚洲四小洲四小龙龙，战战后后经济经济也也获获得了惊人的增得了惊人的增长长；1.一些国家，一些国家，虽虽然有然有资资源，源，也得到很多的技也得到很多的技术术支援和支援和经济经济援助，但是援助，但是经济经济增增长长却不如人意。却不如人意。二二战战以后的以后的经济经济之之谜谜？4a二战后的德国、日本迅速实现了经济的腾飞；二战以后的经 历历史雄史雄辩证辩证明：明：一个国家社会一个国家社会经济经济的迅速的迅速发发展、展、民族的振民族的振兴兴、国力的增、国力的增强强，固然与自，固然与自然然资资源、源、历历史史遗产遗产有关，但是，有关，但是，归归根根结结底，是人力底，是人力资资源及其开源及其开发发起着决定起着决定作用。作用。5a历史雄辩证明：5a哈佛大学米歇哈佛大学米歇尔尔波特教授的著名波特教授的著名论论断断：“竞竞争争实际实际上不是在上不是在国家之国家之间间，而，而是在是在企企业业之之间间展开。展开。”6a哈佛大学米歇尔波特教授的著名论断：6a 美国美国总统总统克林克林顿顿曾大声疾呼：曾大声疾呼：要提高美国的要提高美国的竞竞争力，争力，关关键键是提高美国是提高美国 的的竞竞争力；争力；要提高美国企要提高美国企业竞业竞争力，争力，关关键键是提高美国是提高美国 的的竞竞争力；争力；要提高美国要提高美国产产品的品的竞竞争力，争力，关关键键是提高美国是提高美国 的的竞竞争力。争力。7a美国总统克林顿曾大声疾呼：7a“国国际竞际竞争的关争的关键键，是人力的，是人力的竞竞争，争，即即劳动劳动者者技能、智能、科学知技能、智能、科学知识识、管、管理水平和信息量理水平和信息量的的竞竞争。争。”美美 舒舒尔尔茨茨舒舒尔尔茨，誉茨，誉为为人力人力资资源理源理论论之父，之父，19791979年年获获得得诺贝诺贝尔尔奖奖。8a舒尔茨，誉为人力资源理论之父，1979年获得诺贝尔奖。8a世界世界竞竞争的焦点，已从注重争的焦点，已从注重物物质资质资本本，转转向注重向注重人力人力资资源源的的开开发发与利用。与利用。9a世界竞争的焦点，已从注重物质资本，转向“你你们们可以搬走我的厂房和机器可以搬走我的厂房和机器设备设备，但只要把人，但只要把人员给员给我留下，五我留下，五年后我仍然是年后我仍然是钢铁钢铁大王。大王。”美美 钢铁钢铁大王、卡内基大王、卡内基10a10a许许多有多有识识之士断言：之士断言：这场围绕这场围绕人力人力资资源源竞竞争引争引发发的的“无硝烟无硝烟”的的战战争争，将最，将最终终决定各国未决定各国未来的命运，而来的命运，而胜胜利将属于人力利将属于人力资资源源开开发发利用的成功者。利用的成功者。国家如此，企国家如此，企业业如此，个人也如此，个人也如此！如此！11a11a未来的十年未来的十年是人力是人力资资源的十年源的十年!12a12a二二启示启示录录：人力：人力资资源管理的作用源管理的作用 13a二启示录：人力资源管理的作用13a【启示一】【启示一】在一在一项针对项针对代表了美国所有主要代表了美国所有主要产业类产业类型的型的968家家公司的公司的调查调查中，中，有效推有效推进进人力人力资资源源管理管理的企的企业业能取得如下能取得如下业绩业绩：1、员员工离工离职职率降低超率降低超过过7%；2、人均利、人均利润润增加增加3,814美元美元；3、销销售售额额增加增加27,044美元；美元；4、股票市、股票市场场价价值值增加增加18,641美元。美元。14a【启示一】14a【启示二】【启示二】对对10个个产业领产业领域中的德国公司的研究域中的德国公司的研究揭示了相似的揭示了相似的结结果：果：“比起他比起他们们的同行，的同行，把人力把人力资资源管理放源管理放在在战战略核心的略核心的公司公司产产出了更高的出了更高的长长期回期回报报。”15a【启示二】15a破破产时产时强强化人力化人力资资源管理一年内源管理一年内缺勤率缺勤率20%2%不不满满意意见见5000份份只有两个突出的意只有两个突出的意见见罢罢工工34次次/年年无无雇雇员员5000名名2500名（名（产产量提高量提高20%）生生产产率率公司中最差的公司中最差的全公司最高全公司最高质质量量公司中最差的公司中最差的全公司最高全公司最高成本成本比比对对手高手高30%与与对对手相同手相同【启示三】【启示三】【启示三】【启示三】美国加利福尼美国加利福尼美国加利福尼美国加利福尼亚亚亚亚弗里蒙特的通用汽弗里蒙特的通用汽弗里蒙特的通用汽弗里蒙特的通用汽车车车车公司工厂，公司工厂，公司工厂，公司工厂，19821982年破年破年破年破产产产产。16a破产时强化人力资源管理一年内缺勤率20%2%不满意见5000启示启示录录不容置疑地表明：不容置疑地表明：17a启示录不容置疑地表明：17a三三基于基于战战略的人力略的人力资资源管理体系源管理体系18a18a三个关三个关键键方面方面的关系的关系企企业经营战业经营战略略19a三个关键方面的关系企业经营战略19a解决人的解决人的问题问题企企业业管理管理的关的关键键激励机制激励机制职责职责：淘汰：淘汰：奖奖励：励：20a解决人的问题企业管理的关键激励机制职责：20a四四竞竞争争时时代代人力人力资资源管理源管理职职能的能的战战略略转变转变21a21a曾曾经轰动经轰动全世界的文章全世界的文章传统传统的人事部的人事部门门，再，再见见！美美 彼得彼得 杜拉克，杜拉克，1986年年22a曾经轰动全世界的文章传统的人事部门，再见！美就就业业管理管理福利管理福利管理人事档案人事档案员员工服工服务务招募甄招募甄选选培培训训开开发发考核反考核反馈馈薪酬激励薪酬激励战战略性活略性活动动10%职职能性活能性活动动30%事事务务性活性活动动60%人力人力资资源管理源管理职职能的三个能的三个层层次次什么是什么是战战略人力略人力资资源活源活动动？23a就业管理招募甄选战略性活动职能性活动事务性活动人力资源管理职战战略性略性职职能性能性事事务务性性60%30%10%人力人力资资源管理源管理职职能的能的战战略略转变转变大大趋势趋势24a战略性职能性事务性60%30%10%人力资源管理职能的战略转实现实现人力人力资资源管理源管理职职能能战战略略转变转变的途径的途径1 1、如何通、如何通过过 实现实现人力人力资资源部的源部的转变转变2 2、如何通、如何通过过 实现实现人力人力资资源部的源部的转变转变3、如何通如何通过过 实现实现人力人力资资源部的源部的转变转变4、如何通如何通过过 实现实现人力人力资资源部的源部的转变转变5、如何通如何通过过 实现实现人力人力资资源部的源部的转变转变6 6、如何通、如何通过过 实现实现人力人力资资源部的源部的转变转变25a实现人力资源管理职能战略转变的途径1、如何通过五五人力人力资资源管理的十大源管理的十大专业专业技能技能26a26a管理大管理大趋势趋势二十一世二十一世纪经纪经理理都都应应当是人力当是人力资资源源经经理理27a管理大趋势二十一世纪经理27a1.招聘甄招聘甄选选技技术术2.培培训训开开发发技技术术3.业绩业绩管理技管理技术术4.薪酬激励技薪酬激励技术术5.组织设计组织设计技技术术6.用工配置技用工配置技术术7.人力人力规规划技划技术术8.员员工关系技工关系技术术9.生涯生涯规规划技划技术术10.文化推文化推动动技技术术28a1.招聘甄选技术6.用工配置技术28a第二部分第二部分人力人力资资源管理整体方案源管理整体方案设计设计 如何理解有效用人如何理解有效用人“三步曲三步曲”第一第一环节环节：结结构构 第二第二环节环节：绩绩效效 第三第三环节环节：薪酬：薪酬29a29a第一第一环节环节基于企基于企业战业战略的略的结结构构设计设计-解决解决员员工定位与关系工定位与关系问题问题（板凳的第一条腿）（板凳的第一条腿）30a第一环节基于企业战略的结构设计-解决员工定位与关系问题1 1设计组织结设计组织结构构 2 2设计岗设计岗位位规规范范 3 3设计业务设计业务流程流程 组织结组织结构构设计设计的主要内容的主要内容31a1设计组织结构组织结构设计的主要内容31a变变革以利益革以利益为导为导向向结结构与流程决定构与流程决定组织组织效率效率如何如何认识组织结认识组织结构构设计设计的深刻意的深刻意义义32a变革以利益为导向如何认识组织结构设计的深刻意义32a第二第二环节环节基于企基于企业战业战略的略的绩绩效考核效考核解决解决员员工工业绩业绩提升提升问题问题（板凳的第二条腿）（板凳的第二条腿）33a33a二二如何正确理解如何正确理解绩绩效考核的意效考核的意义义34a34a直接目的直接目的:根本目的根本目的:绩绩效考核的根本目的效考核的根本目的?35a直接目的:绩效考核的根本目的?35a如何使得如何使得绩绩效考核效考核“客客观观公正公正”？36a如何使得绩效考核“客观公正”？36a人力人力资资源部源部财务财务部部门门用人部用人部门门如何自己不考核自己？如何自己不考核自己？37a人力资源部财务部门用人部门如何自己不考核自己？三三如何如何设计设计有效推有效推进进考核的管理流程考核的管理流程38a38a有效推有效推进进考核的管理流程考核的管理流程理清企理清企业战业战略略设计设计考核策略考核策略设计设计考核流程考核流程设计设计考核工具考核工具设计设计考核考核标标准准设计设计考核内容考核内容39a有效推进考核的管理流程理清企业战略设计考核策略设计考核流程设（一）（一）如何理清企如何理清企业战业战略略40a40a1 1、定位定位:？2 2、取舍取舍:？3 3、匹配匹配：？理清企理清企业战业战略要弄明白的三个略要弄明白的三个问题问题成功关成功关键键因素因素41a1、定位:（二）（二）如何如何设计设计考核策略考核策略42a42a思考思考题题：如何根据：如何根据战战略略设计设计考核策略？考核策略？企企业战业战略略考核策略考核策略导导向向低成本低成本竞竞争策略争策略 43a思考题：如何根据战略设计考核策略？企业战略考核策略导向低成本思考思考题题：如何根据：如何根据战战略略设计设计考核策略？考核策略？企企业战业战略略考核策略考核策略导导向向创新新经营策略策略44a思考题：如何根据战略设计考核策略？企业战略考核策略导向创新经思考思考题题：如何根据：如何根据战战略略设计设计考核策略？考核策略？企企业战业战略略考核策略考核策略导导向向质量量为本策略本策略45a思考题：如何根据战略设计考核策略？企业战略考核策略导向质量为（三）（三）如何如何设计绩设计绩效管理流程效管理流程46a46a部部门职责门职责岗岗位位说说明明书书KPI指指标标MBO指指标标考核考核评评价价绩绩效反效反馈馈绩绩效反效反馈馈/改善改善业绩业绩指指标标目目标标任任务务组织结组织结构构岗岗位位职责职责企企业战业战略略经营经营目目标标考核考核结结果果执执行行应应用用奖奖励淘汰励淘汰晋升晋升发发展展打分打分评评价价核算核算汇总汇总3年年规规划划年度年度预预算算考核流程考核流程设计设计重点：体重点：体现战现战略、个性特征略、个性特征47a部门职责KPI指标MBO指标考核评价绩效反馈绩效反馈/改善业四四如何如何设计设计考核内容考核内容48a48a 考核考核:到底到底该该考核什么内容？考核什么内容？你要管理什么，就必你要管理什么，就必须须要考核什么；要考核什么；只有考核什么，才能真正管理什么。只有考核什么，才能真正管理什么。没有考核，就等于没有管理没有考核，就等于没有管理49a考核:到底该考核什么内容？没有考核，就等于没有管理49a思考思考题题：部部门门考核与个人考核的区考核与个人考核的区别别？绩绩效考核的方案分效考核的方案分类类50a思考题：50a案例：公司案例：公司绩绩效考核体系的构成效考核体系的构成公司公司绩绩效效考核体系考核体系下属分子公司下属分子公司总总部部职职能部能部门门直属直属业务业务部部门门公司公司领导领导中中层层干部干部班班组组干部干部部部门门考核考核个人个人考核考核一般一般员员工工51a案例：公司绩效考核体系的构成公司绩效下属分子公司总部职能部考核方案考核方案设计设计（之一）（之一）如何如何设计设计部部门门考核方案考核方案52a52a根据决策根据决策权权力和力和业绩评业绩评估方式的不同估方式的不同公司中的部公司中的部门门分分为为五大五大类类成本中心成本中心费费用中心用中心收入中心收入中心利利润润中心中心投投资资中心中心公司中的部公司中的部门门分分类类公司中的部公司中的部门门53a根据决策权力和业绩评估方式的不同成本中心费用中心收入中心利润决策决策权权力力业绩业绩指指标标成本中心成本中心人力人力原材料原材料其他投入品其他投入品部部门类门类型与考核模式型与考核模式54a决策权力业绩指标成本中心人力部门类型与考核模式54a决策决策权权力力业绩业绩指指标标费费用中心用中心人力人力原材料原材料其他投入品其他投入品55a决策权力业绩指标费用中心人力55a决策决策权权力力业绩业绩指指标标收入中心收入中心人力人力原材料原材料其他投入品其他投入品56a决策权力业绩指标收入中心人力56a决策决策权权力力业绩业绩指指标标利利润润中心中心要素要素组组合合产产品品组组合合销销售价格售价格（或（或产产量）量）57a决策权力业绩指标利润中心要素组合57a决策决策权权力力业绩业绩指指标标投投资资中心中心要素要素组组合合产产品品组组合合销销售价格售价格（或（或产产量）量）资资本投本投资资水平水平58a决策权力业绩指标投资中心要素组合58a考核方案考核方案设计设计（之二）（之二）如何如何设计设计个人考核方案个人考核方案59a59a考核内容的考核内容的设计设计原原则则1、激励、激励导导向向2、约约束束导导向向考核内容，就象指考核内容，就象指挥挥棒一棒一样样考核原考核原则则60a考核内容的设计原则1、激励导向考核内容，就象指挥棒一样考核考核项项目的目的设计设计原原则则1 1、激励、激励导导向：通向：通过过考核考核项项目的目的设设定定,激励激励员员工的行工的行为趋为趋向向 组织组织的的战战略目略目标标。61a考核项目的设计原则1、激励导向：通过考核项目的设定,61a考核考核项项目的目的设计设计原原则则2 2、约约束束导导向：通向：通过过考核考核项项目的目的设设定定,约约束束员员工的行工的行为为以确以确 保保战战略目略目标实现标实现。62a考核项目的设计原则2、约束导向：通过考核项目的设定,62a如何全面如何全面设计绩设计绩效考核内容？效考核内容？工作成工作成绩绩结论结论：考核必：考核必须须包括三大内容包括三大内容成成绩绩是：是：能力是：能力是：态态度是：度是：63a如何全面设计绩效考核内容？工作成绩结论：考核必须包括三大内考核考核项项目目体系体系业务业务人人员员职职能人能人员员研研发发人人员员“工作成工作成绩绩”的考核分的考核分类类推推论论1：64a考核项目体系业务人员职能人员研发人员“工作成绩”考核考核侧侧重点的重点的纵纵向向层级层级分布分布管理功能管理功能 重点管理内容重点管理内容经营经营性性方方针针、目、目标标、战战略、略、远远景景管理性管理性计计划、划、组织组织、领领导导、控制、控制执执行性行性具体操具体操作作高高级级中中级级初初级级65a考核侧重点的纵向层级分布管理功能考核考核侧侧重点的重点的纵纵向分布向分布高高级级中中级级初初级级工工作作成成绩绩工工作作能能力力工工作作态态度度推推论论2：66a考核侧重点的纵向分布高级工五五如何如何设计设计考核考核标标准准67a67a正正态态分布考核分布考核结结果果（示意（示意（示意（示意图图图图）5%20%50%20%5%ABCDE68a正态分布考核结果（示意图）5%20%正正态态分布考核分布考核结结果的适用范果的适用范围围？69a正态分布考核结果的适用范围？69a六六如何如何设计设计考核工具考核工具 70a70a1、举举例：例：操作一操作一辆辆自行自行车车，无需，无需仪仪表，凭直表，凭直觉觉就可以；就可以；操作一操作一辆辆汽汽车车，至少要有五，至少要有五块仪块仪表！表！操作一架操作一架飞飞机呢？机呢？2、结论结论：；3、推推论论：企企业业越越来来越越大大，人人员员越越来来越越多多，管管理理越越来来越越复复杂杂，竞竞争争越越来来越越激激烈烈考考核核项项目目必必然然越越来来越越多。多。不断改不断改进进和完善考核工具的目的？和完善考核工具的目的？71a1、举例：不断改进和完善考核工具的目的？71a考核工具的特点及演考核工具的特点及演变过变过程程表表现现性考核性考核目目标标管理管理关关键绩键绩效指效指标标平衡平衡记记分卡分卡考核内容范考核内容范围围，在横向不断拓展在横向不断拓展关注关注经营经营功能，功能，在在纵纵向不断提升向不断提升72a考核工具的特点及演变过程表现性考核目标管理关键绩效指标平衡记重点重点结论结论：考核工具本身并没有好坏之分，考核工具本身并没有好坏之分，关关键键是是选择选择一种最符合企一种最符合企业实际业实际的的实实用工具。用工具。73a73a 七七如何如何设计设计工作目工作目标项标项目（目（MBO）74a74a目目标标管理研究成果管理研究成果 在在对对目目标标管理管理进进行的行的7070项项研研究表明：有究表明：有6868项项都都证证明明这这种方法种方法能能带带来生来生产产率提高，是有效的率提高，是有效的绩绩效管理工具。效管理工具。75a目标管理研究成果在对目标管理进行的70项研75a目目标标管理的基本思想管理的基本思想组织组织必必须须建立大目建立大目标标来做来做为组织为组织方向方向组织组织必必须须分分别设别设立基本立基本单单位的个位的个别别目目标标个个别别目目标标要与大目要与大目标标取得一致取得一致76a目标管理的基本思想组织必须建立大目标来做为组织方向76目目标设标设定定阶阶段的段的设计设计原原则则期望原期望原则则SMART原原则则参与原参与原则则77a目标设定阶段的设计原则期望原则SMART原则参与原则77a激励理激励理论论之一：期望原理之一：期望原理78a激励理论之一：期望原理78a主管与主管与员员工工在三个在三个环节环节上共同参与：上共同参与：79a主管与员工在三个环节上共同参与：79aSMART原原 则则 1.Specific（明确的）（明确的）2.Measurable（可（可测测量的）量的）3.Action-oriented（行（行动导动导向的）向的）4.Realistic（务实务实的）的）5.Time-related（有（有时间时间期限的）期限的）80aSMART原则Specific（明确的）80a练习练习如何理解目如何理解目标设标设定的定的SMARTSMART原原则则81a81a练习练习如何如何设设定目定目标标和使用目和使用目标标管理表管理表82a82a如何如何设计设计和使用目和使用目标标管理表管理表设设立立依据依据目目标标项项目目衡量衡量标标准准具体具体措施措施必必备备资资源源权权重重比例比例83a如何设计和使用目标管理表设立目标衡量具体必备权重83a八八如何有效推如何有效推进绩进绩效考核效考核84a84a1 1、组织组织保障保障2 2、信息支持、信息支持3 3、薪酬激励、薪酬激励有效推有效推进绩进绩效考核的三大法宝效考核的三大法宝85a1、组织保障2、信息支持3、薪酬激励有效推进绩效考核的三大法 1 1）明确管理）明确管理职职能能 2 2）培）培训训关关键键干部干部 3 3）转变员转变员工工认识认识1 1、组织组织保障保障86a1）明确管理职能1、组织保障86a考核者考核者训练训练必要性必要性方案方案设计设计目目标设标设定定主管能力主管能力主管主管态态度度考核考核结结果果客客观观公正公正人力人力资资源部源部各各级级主管主管87a考核者训练必要性方案设计目标设定主管能力主管态度考核结果人考核者考核者训练训练目的目的训练训练目的目的认识认识考考核作用核作用消除失消除失误误偏偏见见了解考了解考核核规则规则掌握考掌握考核要素核要素把握把握实实施方式施方式统统一考一考核核标标准准88a考核者训练目的训练认识考消除失了解考掌握考把握实统一考882 2、信息支持、信息支持1 1、建立、建立经营计经营计划体系划体系 （统计统计、处处理、理、汇总汇总、计计算、分析）算、分析）2 2、完善、完善财务财务核算系核算系统统3 3、建立、建立业绩业绩指指标标体系体系 （公司（公司级级、部、部门级门级、岗岗位位级级）89a2、信息支持1、建立经营计划体系89a3 3、薪酬激励、薪酬激励 1 1、全、全员员关注关注绩绩效效激励全体激励全体员员工真正关注工真正关注绩绩效，真正效，真正实现奖实现奖金金多少与多少与绩绩效效优优劣的直接挂劣的直接挂钩钩；薪酬薪酬总额总额随企随企业业整体效益的好坏整体效益的好坏“能升能降能升能降”。2 2、加大激励力度、加大激励力度拉开收入差距，体拉开收入差距，体现现多多劳劳多得，真正多得，真正实现绩实现绩效效考核考核对优对优秀秀员员工的激励；工的激励；个人收入随个人收入随业绩业绩考核考核结结果的高低果的高低“能多能少能多能少”。90a3、薪酬激励1、全员关注绩效90a结结束束语语无无论论考核如何困考核如何困难难，下面的下面的结论结论是重要的：是重要的：91a91a没有考核，就等于没有管理；没有考核，就等于没有管理；结论结论一一92a没有考核，就等于没有管理；结论一92a 企企业业管管理理永永远远需需要要绩绩效效考考核核，并且要尽力克服困并且要尽力克服困难难和不断完善；和不断完善；结论结论二二93a企业管理永远需要绩效考核，并且要尽力克服困难和不断完 尽尽管管绩绩效效考考核核还还有有各各种种可可能能的的缺缺陷陷，但但它它对对一一个个组组织织绩绩效效考考核和改核和改进进仍然是至关重要的；仍然是至关重要的；结论结论三三94a尽管绩效考核还有各种可能的缺陷，但它对一个组织绩效考 绩绩效效考考核核的的形形式式可可以以改改进进，但但是是考考核核的的目目的的（阐阐明明工工作作期期望望，评评价价成成绩绩以以及及规规划划未未来来绩绩效效与与开开发发能能力力活活动动）永永远远是是有有效效管管理理的的核心。核心。结论结论四四95a绩效考核的形式可以改进，但是考核的目的（阐明工作期望有效地推有效地推进进考核考核干部干部们们的的责责任心任心远远比考核方案本身重要十倍比考核方案本身重要十倍我的我的赠赠言言96a我的赠言96a第三第三环节环节基于企基于企业战业战略的略的薪酬激励薪酬激励解决解决员员工激励机制工激励机制问题问题（板凳的第三条腿）（板凳的第三条腿）97a第三环节基于企业战略的薪酬激励解决员工激励机制问题一一如何如何设计结设计结构化薪酬体系构化薪酬体系98a98a基于企基于企业战业战略的略的结结构化薪酬体系的基本模型构化薪酬体系的基本模型结结构化的构化的薪酬体系薪酬体系工工资资福利福利持股持股中中级级初初级级高高级级三个特点：三个特点：结结构化构化结结构化构化结结构化构化99a基于企业战略的结构化薪酬体系的基本模型结构化的工工资资性性质质决定因素决定因素管理特点管理特点工工资结资结构的构的趋势趋势化构成内容化构成内容项项目目100a工资性质决定因素管理特点工资结构的趋势化构成内容项目100法定福利的法定福利的项项目目法定福利法定福利社会保社会保险险住房公住房公积积金金生育保生育保险险养老保养老保险险失失业业保保险险医医疗疗保保险险工工伤伤保保险险（计计划生育政策）划生育政策）101a法定福利的项目法定福利社会保险住房公积金生育保险养老保险失业统统一福利的一福利的项项目目统统一福利一福利重大疾病医重大疾病医疗疗保保险险工作餐工作餐年休假年休假班班车车日常日常门诊门诊医医疗疗保保险险人身意外人身意外伤伤害保害保险险102a统一福利的项目统一福利重大疾病医疗保险工作餐年休假班专项专项福利的福利的项项目目专项专项福利福利独生子女津独生子女津贴贴结结婚礼金婚礼金探探亲亲路路费费丧丧事津事津贴贴丧丧葬葬费费103a专项福利的项目专项福利独生子女津贴结婚礼金探亲路费丧事津贴丧1 1、管理、管理层层股票收股票收购计购计划划（managementbuy-out:MBOMBO）是是指指公公司司的的管管理理人人员员利利用用自自筹筹、借借债债方方式式所所融融资资本本购购买买本本公公司司的的股股份份，从从而而改改变变公公司司所所有有者者结结构构、企企业业内内部部的的控控制制权权格格局局以以及及公公司司资资产产结结构构的的金金融融工工具。具。MBO的特点的特点(1)(1)基本上都要涉及到融基本上都要涉及到融资资；(2)(2)收收购购者更关注者更关注对对企企业业的控制的控制权权；(3)MBO (3)MBO的的终终极目的：极目的：管理管理层对层对企企业经营业经营决策决策权权的控制。的控制。持股激励持股激励计计划的划的选择选择形式形式104a1、管理层股票收购计划（managementbuy-out2、业绩奖业绩奖励股票励股票计计划划 解解决决年年终终奖奖金金向向业业绩绩股股票票转转化化的的问问题题，可可以以降低降低经营经营的的现现金成本。金成本。持股激励持股激励计计划的划的选择选择形式形式105a2、业绩奖励股票计划持股激励计划的选择形式105a3 3、股票期、股票期权计权计划划 解解决决高高级级管管理理人人员员和和中中层层骨骨干干长长期期激激励励与与留留住人才的住人才的问题问题。持股激励持股激励计计划的划的选择选择形式形式106a3、股票期权计划持股激励计划的选择形式106a二二基于基于战战略的薪酬管理完整内容略的薪酬管理完整内容107a107a薪酬管理的完整内容薪酬管理的完整内容之一：如何之一：如何设计设计有效工有效工资资制度制度之二：如何之二：如何进进行年度工行年度工资调资调整整之三：如何之三：如何设计设计有效福利制度有效福利制度之四：如何之四：如何设计员设计员工持股工持股计计划划之五：如何有效控制人工成本之五：如何有效控制人工成本108a薪酬管理的完整内容之一：如何设计有效工资制度之二：如何进行三三竞竞争争时时代薪酬体系代薪酬体系发发展大展大趋势趋势109a109a竞竞争争时时代薪酬体系代薪酬体系发发展大展大趋势趋势1、人才、人才竞竞争演化成争演化成为为一一场场无硝烟的无硝烟的战战争争-薪酬体系薪酬体系设计设计：市市场场水平水平全球范全球范围围110a竞争时代薪酬体系发展大趋势1、人才竞争演化成为一场无硝烟的2、薪酬水平成、薪酬水平成为为影响企影响企业竞业竞争争实实力的双刃力的双刃剑剑-薪酬体系薪酬体系设计设计：人工成本人工成本绝对值绝对值在上升在上升人工成本相人工成本相对值对值要下降要下降竞竞争争时时代薪酬体系代薪酬体系发发展大展大趋势趋势111a2、薪酬水平成为影响企业竞争实力的双刃剑人工成本绝对值横向：横向：岗岗位性位性质质纵纵向：向：层级层级特点特点3、创创新激励机制成新激励机制成为为企企业业迫在眉睫的迫在眉睫的问题问题-薪酬体系薪酬体系设计设计：竞竞争争时时代薪酬体系代薪酬体系发发展大展大趋势趋势112a横向：岗位性质3、创新激励机制成为企业迫在眉睫的问题竞争时113a谢谢大家!113a