人力成本控制与精益化人力资源管理课件

人工成本管控与精益人力人工成本管控与精益人力资源管理源管理全全员精精 益益 化化 管管 理理1完整ppt越来越多的企业感到人力成本在不断增加随着人工成本上升，企业经营压力越来越大，加强人工成本管控，实现精益化管理，是人力资源管理的重要职能。人力成本管控，既是一个战略问题，也是一个技术问题，涉及到企业的竞争力。生产同样的产品，提供同样的服务，如果人工成本高于同行业，你的竞争力就会下降。社会只承认平均的必要劳动时间，超出部分需要由企业内部来消化。因此，加强人工成本管控，关乎企业的赢利水平和在市场中的地位。本课程从如何正确认识人力成本、统计和分析人工成本？如何管控人力成本、降低人事费用率、提高人力投入的贡献率？如何做好精益化人力资源管理、提升人力资本价值和人力资源管理的贡献率？三个方面，全面系统地讲解人力成本管控的方法、路径和工具。2完整pptcontents一、人力成本控制总论对人力成本控制的理解如何理解人力资源成本管理人力资源成本分析二、人力资源成本管控战略决策是人力资源成本管理的关键绩效薪酬体系是人力资源成本管控的守门员管理改善是人力资源成本管控的手术刀三、以人力资源价值为导向的人力资本管理从人力成本控制到人力资本投资人力资本投资管理的三大策略方法如何提高人力资源管理对企业的贡献度3完整ppt1人力成本控制人力成本控制总论对人力成本控制的理解4完整ppt为什么要控制人力成本什么要控制人力成本市市场竞争的需要争的需要由单纯的管理型转为经营管理型：由被动转为主动经济全球化的需要全球化的需要从从传统人事管理向人事管理向现代企代企业人力人力资源管理源管理转变的需要的需要强化成本和市化成本和市场竞争意争意识确定有利于企确定有利于企业生存生存发展的相展的相对人力人力资源成本水平，探索企源成本水平，探索企业效益与效益与员工工工工资收入水平的最佳收入水平的最佳结合点合点利用薪酬制定的激励和利用薪酬制定的激励和约束作用降低束作用降低产品成本，提供品成本，提供经济效益效益在企在企业经济效益持效益持续增增长的基的基础上不断提高上不断提高员工的工工的工资收入水平收入水平资源贫乏，技术、管理落后，在全球经济一体化背景下，必须保持人力资源成本优势，寻求生存和发展的空间买方市场形成，产品、资金、劳动力市场竞争日趋激烈，国有企业人力资源成本压力极大5完整ppt为什么要控制人力成本什么要控制人力成本站在企站在企业的角度的角度经济全球化的需要全球化的需要通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力分享企业收益合理控制有效成本、最大限度降低无效成本通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成6完整ppt人才浪人才浪费现象是目前人工成本管控的突出象是目前人工成本管控的突出问题等待的浪费工作无序的浪费不懂协调的浪费组织的浪费责任心的浪费无效动作的浪费工作无计划的浪费大材小用，小材大用，学非所用，英雄无用武之地，平均主义，帕金森定律，求全责备，鞭打快牛，非业绩导向，非能力至上，主观判断7完整ppt导致人工成本失控的内部原因分析致人工成本失控的内部原因分析人才浪费现象突出8完整ppt1人力成本控制人力成本控制总论如何理解人力资源成本管理9完整ppt企企业人力成本构成概述人力成本构成概述人才浪费现象突出10完整ppt成本分成本分类直接成本和直接成本和间接成本接成本直接成本：直接成本：员工的直接所得工的直接所得【工工资、奖金、加班金、加班费、红利、利、职务津津贴、遣散、遣散补偿等等】间接成本：企接成本：企业付出但付出但员工工未必能未必能够直接所得直接所得【社会保社会保险、商、商业保保险、住房公、住房公积金、金、通信与交通通信与交通补贴等；开等；开发成成本：本：为增加数量或能力而支增加数量或能力而支出的成本；招聘出的成本；招聘费用、培用、培训费用（不含培用（不含培训设备设施施费用）用）】固定成本和固定成本和变动成本成本不因增加不因增加产品或服品或服务而直接而直接增加（亦称增加（亦称“间接人力成本接人力成本”）基本固定：基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工相相对固定：固定：为加强内部职能或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员因增加因增加产品或服品或服务而直接增而直接增加（亦称加（亦称“直接人力成本直接人力成本”）直接直接变动：以工：以工时或工作量或工作量计量量为主的主的岗位人位人员，如：，如：生生产操作工、餐操作工、餐厅服服务员、建筑工、建筑工、矿工、工、导购员等等间接接变动：随着直接：随着直接变动而而必必须增加的人增加的人员，如：三班，如：三班制的班制的班长、制程、制程检验员等。等。11完整ppt有效成本与无效成本有效成本与无效成本无效成本：不能无效成本：不能为产品或服品或服务增增值的人力成本的人力成本 不需要的不需要的职能、工作或程序而所用到的人能、工作或程序而所用到的人员 需要但工作量不需要但工作量不饱和的富余的人和的富余的人员或或时间 成本投入与成本投入与绩效效产生比生比较低的人低的人员（如（如试用期用期员工）工）遣散遣散费用、招聘用、招聘费用、工用、工伤费用用任何企任何企业不可能消不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制无效成本，只能最大限度的控制有效成本：与无效成本相有效成本：与无效成本相对立的人力成本立的人力成本12完整ppt1人力成本控制人力成本控制总论人力资源成本核算分析13完整ppt人力成本核算人力成本核算 将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性。其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差 将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反应了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。在人力资源方案中，如果选定某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本历史史成成本本法法重重置置成成本本法法机会成本法14完整ppt人工成本分析指人工成本分析指标 企业从业人员平均人数企业销售收入（营业收入）企业增加值（纯收入）企业成本（费用）总额企业人力资源成本总额源数据分析指标人力资源成本占增加值（纯收入）比重人力资源成本占销售收入（营业收入）比重人均人力资源成本人均工资工资产出率（工资率）工资利润率费用利润率人力资源成本相当总成本（费用）的比例小时人力资源成本单位产品人力资源成本含量人均劳动生产率（人均产值、人均产量、人均销售收入、人均利润；单位时间产量；单位产品生产周期）15完整ppt2人力人力资源成本管控源成本管控的策略方法与的策略方法与实务战略决策是人力资源成本管理的关键16完整ppt如何有效控制人力成本如何有效控制人力成本人力成本人力成本预算算总额：=人力成本率人力成本率X销售售额根据2014年预测销售额和人力成本率常数可以推算出2014年的人力成本总额预算，即577.32万元或580.04万元若该公司组织构架比较稳定，亦可类推出各部门或各职务类别的人力成本预算。1.1 历史史“常数常数”推算法推算法该方法操作简便，但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能有失去准确性。17完整ppt1.2 损益益临界推算法界推算法临界点的人力成本界点的人力成本=临界点的界点的销售售额X人力成本率人力成本率损益益临界点的界点的销售售额=固定成本固定成本/临界利界利润率率临界利界利润率率=临界利界利润/销售售额临界利界利润=销售售额-变动成本成本该方法比较复杂，往往需要借助财务力量，且只能精确到临界点的销售额时的人力成本预算18完整ppt1.3 定定员定定编推算法推算法该方法是建立在组织架构设计、定员定编的基础才能实现，需要用到人力资源管理整性的知识，但数据准确，19完整ppt1.4 综合推算法合推算法以以历史常数推算法得出史常数推算法得出经验值（倒推法（倒推法A）以定以定员定定编推算法得出推算法得出预估估值（顺推法推法B）当当AB时，说明明还有年度有年度调薪的空薪的空间，或人力效率高了，或人力效率高了但但A往往包括无效人力成本，因此往往包括无效人力成本，因此AB属于正常属于正常当当AB时，说明人明人员要做一定的要做一定的缩减，或增加减，或增加销售售额因此往往因此往往A作作为最高最高值，B作作为最低最低值。20完整ppt1.5 人力成本人力成本预算科目与算科目与计划表划表21完整ppt2.1 总成本控制法成本控制法假假 设可可 求求 得得确定保底确定保底销售售额、目、目标销售售额和理想和理想销售售额和每月固定和每月固定发放部分，确放部分，确定每月定每月变动发放部分，放部分，综合合每月每月发放部分，放部分，确定年底确定年底发放放部分。部分。22完整ppt2.2 细分成本中心并将分成本中心并将责任下移任下移将人力成本将人力成本预算分解到各个部算分解到各个部门或下属或下属单位，并将控制位，并将控制权下移，同下移，同时对各各单位位责任人任人进行人力成本核算，将行人力成本核算，将结余或超支的部分金余或超支的部分金额列入列入奖励或励或处罚23完整ppt2.3 人人员控制法控制法人人员增减一定会增减一定会带来人力成本的上升，除非来人力成本的上升，除非销售售业绩随之增随之增长，否，否则可通可通过人人员编制来制来进行行严格管制。格管制。24完整ppt2人力人力资源成本管控源成本管控的策略方法与的策略方法与实务如何降低人力成本25完整ppt绩效体系是人力效体系是人力资源成本管控的守源成本管控的守门员所谓的正向控制法是从节流的方向出发，以降低现有人力成本率或人力成本金额。正向降低法正向降低法在不能降低现有人力成本的前提下，从开源的方向出发来降低现有人力成本率或人力成本金额。反向降低法反向降低法所谓的比较降低法，就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。通过改变用工方式，人工费用支出方式和激励方式，通过技术改造和设备更新，提高人事费用率比比较降低法降低法26完整ppt几种人工成本控制方法几种人工成本控制方法优缺点比缺点比较27完整ppt按照按照规范要求和本企范要求和本企业需要需要对人力人力资源成本的源成本的历史数据和史数据和现状状进行行统计分析；分析；根据目前企根据目前企业经营状况的基状况的基础数据数据对人力人力资源成本支出的最高限度和源成本支出的最高限度和适度水平适度水平进行行测算；算；在在综合分析基合分析基础上确定企上确定企业人力人力资源成本支出适度水平目源成本支出适度水平目标；定期分析企定期分析企业人力人力资源成本支出情源成本支出情况，分析偏离目况，分析偏离目标的原因，研究控的原因，研究控制措施（可半年一次）制措施（可半年一次）模模拟市市场核算企核算企业的成本的成本效益；效益；确定企确定企业必必须控制的成本控制的成本费用用总额；将成本将成本费用用总额自上而下自上而下层层分解分解各各项具体指具体指标；将各；将各项成本成本费用的用的具体指具体指标落落实给各个分厂、各个分厂、车间、班班组和和岗位；将各个位；将各个岗位位应负责的的成本成本费用的具体指用的具体指标写入写入职位位说明明书，确定并定期，确定并定期调整整职位位说明明书中中的成本的成本费用用标准；准；让员工了解并力工了解并力争达到由争达到由该岗位位负责的成本的成本费用用标准，可以将各准，可以将各岗位位负责的成本的成本费用用标准和准和质量量标准，并作准，并作为考核考核标准准将工将工资作作为控制重点，加控制重点，加强工工资支支付能力的付能力的测算，将算，将测算算结果作果作为控控制企制企业和下属和下属经营单位工位工资总额的的依据；建立具有活性的依据；建立具有活性的岗位工位工资制制度（度（岗位浮位浮动工工资、岗位位绩效工效工资、岗位薪点工位薪点工资）；）；工工资和和奖金的支付必金的支付必须与与该岗位位负责的成本的成本费用用标准的控制准的控制结果挂果挂钩；根据企根据企业成本、效益状况和市成本、效益状况和市场工工资价位制定合理的工价位制定合理的工资标准定位策准定位策略；建立和有利于降低成本和技略；建立和有利于降低成本和技术、产品品创新的激励机制，提高附加新的激励机制，提高附加值（如（如节约成本成本奖、新、新产品提成、股品提成、股权激励等）激励等）3.7 实行人工成本行人工成本动态控制控制实现人工成本管控制度化人工成本管控制度化建立人力建立人力资源成源成本本统计分析制度分析制度建立企建立企业各各岗位位的成本的成本责任制度任制度建立适合控制人力建立适合控制人力资源源成本的薪酬制度成本的薪酬制度28完整ppt改改进人力人力资源成源成本投入方式本投入方式建立人力建立人力资源成本源成本统计、审批、批、监控和控和预警制度警制度人力人力资源成本源成本过高高时的的调整整办法法 关关键岗位和重要位和重要岗位是重点投位是重点投入方向，解决高入方向，解决高岗低薪和低低薪和低岗高高薪薪问题；合理把握工合理把握工资的投入的投入结构，构，归并津并津贴补贴，确定死工，确定死工资和活工和活工资的比例；的比例；搞好住房改革；搞好住房改革；强化化员工培工培训；调整用工整用工结构；构；合理合理设置人力置人力资源成本列支科源成本列支科目，利用手工或网目，利用手工或网络及及时统计人人力力资源成本情况；源成本情况；设置人力置人力资源成本各个支出源成本各个支出项目的目的审批批权限，由限，由专人人负责；由人力由人力资源部源部门对各各项人力人力资源成本支出源成本支出额以及人事以及人事费用率和用率和劳动分配指分配指标进行行动态监控；控；对出出现超超过人事人事费用率和用率和劳动分配率分配率标准的情况要及准的情况要及时预警；警；加快主加快主辅分离，解决企分离，解决企业办社社会会问题，减少企，减少企业负担的社会成担的社会成本；本；调整整资产结构和构和产品品结构，利构，利用用优良良资产和盈利和盈利产品增加效益；品增加效益；按照按照岗位位职责要求要求竞争争择优配配备适适岗人人员，形成精干高效的人，形成精干高效的人员结构；构；合理利用合理利用设备与人力与人力资源的替源的替代关系；代关系；在迫不得已的情况下，制定减在迫不得已的情况下，制定减发固定工固定工资的策略；的策略；29完整ppt3以人力以人力资源价源价值为导向的人力向的人力资本管理本管理30完整ppt低工低工资人力成本控制不是人力成本控制不是单纯的降工的降工资，低工，低工资将降低将降低竞争力争力低工低工资最最贵的往往是最便宜的的往往是最便宜的=31完整ppt做好做好战略人力略人力资源源规范是人力成本控制的前提范是人力成本控制的前提控制人工成本最有效的方法是精控制人工成本最有效的方法是精细化的化的绩效管理效管理32完整ppt科学的薪酬科学的薪酬设计是人力成本控制的基是人力成本控制的基础系系统性培性培训是提升人力是提升人力资本价本价值的最好手段的最好手段促使公司成功的最大因素是什么？在公司快速成长的过程，管理层遇到最大的挑战是什么？在保持公司持续增长过程中的最大障碍是什么？33完整ppt没有没有经过培培训的的员工是企工是企业最大的成本最大的成本先进的培训理念打造先进的企业没有经过培训的员工是企业最大的成本人才是企业的核心竞争力系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一部分“办长久公司的根本大计是百年树人问题”员工培训是投入产出比最高的投资34完整ppt能能岗匹配是人力成本控制的法宝匹配是人力成本控制的法宝能力模型的构建员工任职能力等级的动态管理员工发展通道的搭建任职能力管理体系的建设任职能力是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种特征，包括知识、技能、个性与内驱力等要素。任职能力模型是与公司业务和职位要求相关的任职能力的组合。任职能力管理体系引入后，对员工的任职能力等级实行动态管理，主要包括员工任职能力等级的初始化以及调整两个环节。可采用系统、规范的方式，比照各职位、各任职能力等级的标准，利用评价工具对员工的任职能力进行测评。员工发展是指员工在不断创造优秀绩效的同时，其任职能力水平持续提高、任职能力内容不断丰富的过程。通过提升员工任职能力等级及职级的形式，对员工的能力发展给予组织的认可与支持。员工发展通道分为四个层次：1.基于职位的职业发展2.同一职位组内的职业发展3.跨职位族的职业发展4.基于专家体系的职业发展。专家体系是与管理职位序列相对应的职位体系1.任职能力等级体系，任职能力等级体系是任职能力等级从低到高形成的集合，它与全球职位等级系统相对应，构成了员工在公司发展的通道和空间。2.任职能力标准体系。任职能力标准体系是对任职能力模型的有关能力的范围和程度的具体规定，它为任职能力条件的评价提供了统一的衡量尺度，也为任职能力的培养指明了目标与方向。任职能力标准涵盖任职能力模型的四个方面，即组织通用能力、领导能力、专业通用能力、职位专有能力。3.任职能力评估体系。任职能力评估是指根据任职能力标准对员工的任职能力进行评定，形成综合评估结果并确定其任职能力等级的过程。任职能力评估体系包括评估手段、评估工具、评估人员、评估流程等。能力能力管理管理35完整ppt聚焦分析聚焦分析控制人工成本的核心方法控制人工成本的核心方法36完整ppt37完整ppt38完整pptTHANK YOUTHANK YOU39完整ppt