南平万达项目工作汇报ppt课件

南平万达项目工作汇报南平万达项目部南平万达项目工作汇报南平万达项目部Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E2/36总包交钥匙简介目录项目概况工期模块化招采管理质量安全管理存在问题与不足2 /36总包交钥匙简介目 录项目概况工期模块化招采Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E3/3601万达总包交钥匙简介3 /3601万达总包交钥匙简介Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E1简介4/36工程设计、采购、施工工程总承包向两头扩展延伸而形成的，业务和责任范围更广的总承包模式，交钥匙工程不仅承包工程项目的建设实施任务，而且提供建设项目前期工作和运营准备工作的综合服务，其范围包括但不限于：项目前期的投资机会研究、项目发展策划、建设方案及可行性研究和经济评价；工程勘察、总体规划方案和工程设计；工程采购和施工；项目动用准备和生产运营组织；项目维护及物业管理的策划与实施等。定义与特点11简介4 /36工程设计、采购、施工工程总承包向两头扩展延Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E5/36交钥匙工程承包的优越性有：能满足某些业主的特殊要求承包商承担的风险比较大，但获利的机会也较多，有利于调动总包的积极性业主介入的程度比较浅，有利于发挥承包商的主观能动性业主与承包商之间的法律关系简单1简介定义与特点15 /36交钥匙工程承包的优越性有：1简介定义与特点1Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E6/361工程总承包管理的本质是充分发挥多专业集成管理的优势，需要总承包商拥有强大的融资能力、深化设计能力、成熟的采购网络、高超的工程建造管理能力，以及驾驭专业分包商并获得他们支持的能力。总承包商以项目整体利益出发，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目创造增值，为参与工程建造的企业都能获取更多的利润。简介定义与特点16 /361 工程总承包管理的本质是充分发挥多专业集Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E7/361简介计划管理：计划模块化信息系统外延至中建一局使用。中建一局是计划的主要执行人，并接受计划模块化的考核，考核结果自动记入履约评估。招采管理：总包交钥匙模式启动后，万达负责建立采购数据库、确定总包和总包合同管理。中建一局全面承担对分包的管理工作，包括：分包选择、分包合同、签证申请、变更确认、付款和履约评估等。各方均通过总包交钥匙信息化平台协同工作。质量、安全管理：总包交钥匙模式启动后，第三方、项目公司、监理单位每月需对在建项目进行质量、安全检查；万达质监中心、安监中心在项目重点阶段对在建项目进行每月质量、安全检查，其他阶段进行抽查；各方需在规定时间内完成检查结果，并通过总包交钥匙信息化平台填报。总包交钥匙的要点27 /361简介计划管理：计划模块化信息系统外延至中建一局Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E8/361简介商管对接：总包交钥匙模式下，商管公司原则上不直接与中建一局对接，但中建一局应当了解万达各部门招商规划对接的工作流程，明确总包自身在其中的主要责任和工作标准，才能在现场施工管控中发挥有效作用，确保项目的顺利开业及交付！物业管理：针对“总包交钥匙”模式，万达集团制订了严格的项目物业管理体系，即：入伙管控、入伙后整改维修管控、项目移交管控、质保金支付管控，确保销售物业项目质量达标，最终顺利实现向小业主方“交钥匙”。总包交钥匙的要点28 /361简介总包交钥匙的要点2Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E02项目概况02项目概况Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E10/362项目概况整体情况1南平万达广场是福建的第14座万达广场，规划大型购物中心、商业街、酒吧街高档住宅四大业态。大商业计划2017年10月20日开业，最后一期销售物业2018年11月30日入伙完成。项目经营期:2015.02.022019.07.3010 /362项目概况整体情况1 Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E11/362项目概况工期概况2D地块住宅+底商C地块住宅+底商A地块大商业B地块住宅+底商区域工程开工竣工备案A（大商业）2016-032017-10B北2015-032017-08B南2015-032017-08C北2016-032018-08C南2015-092017-08D南2015-042017-08D北2015-122018-0811 /362项目概况工期概况2D地块住宅+底商C地块住宅Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E12/362项目概况进度概况3D地住宅+底商B南区主体结构施工B北区主体结构施工D南区主体结构施工大商业施工准备阶段C南区主体结构施工12 /362项目概况进度概况3D地住宅+底商B南区主体结Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E13/362项目概况组织架构4按总包交钥匙要求，在原有组织架构基础上增设计划部、设计部、招采部。13 /362项目概况组织架构4按总包交钥匙要求，在原有组Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E14/3603工期模块化14 /3603工期模块化 Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E15/36工期模块化计划模块概述1业态模板周期备注持有物业计划周期16/18/20其中1级节点54个，2级节点74个，3级节点164个。节点个数292销售物业计划周期21/36/29分首期（标准）/首期（一线城市）/非首期节点个数159/153/149模块计划明确了项目开发各阶段中各部门的工作职责、完成时间和完成标准，是总承包商合同的核心组成部分。万达内部各部门及总承包商按照模块计划规定的时限和标准完成各自工作，是实现项目整体开发目标的根本保证，也是总承包商合同履行的重要准绳。红色字体为南平万达项目采用模板周期。315 /36工期模块化计划模块概述1业态模板周期备注持计划Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E16/36计划模块概述1模块计划模块计划涉及的所有责任单位（部门）及相关负责人均为考核对象，总承包商考核对象为项目部项目经理、万达项目合作部总经理。在总包交钥匙模块体系中，总包是最大的责任主体。总包的工期管理尤为重要。工期模块化48%48%292（12）316 /36计划模块概述1 模块计划模块计划Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E17/36工期模块化计划管控重点梳理2销售物业工程节点售楼处建设首开商铺地下工程首开预售形象地下工程主体结构精装样板验收、外装工程、外窗安装消防电梯安装屋面防水、排水弱电安装公共部位基层处理电梯安装调试施工电梯拆除室外景观、消防调试机电综合调试砌筑抹灰、室外土方回填、大堂样板机电隐蔽、户内面砖铺贴景观样板、公共区精装、机电隐蔽317 /36工期模块化计划管控重点梳理2销售物业工程节点售Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E18/36工期模块化计划管控重点梳理2总包进场土方工程（含桩基）地下室工程裙房主体工程（大商业）室内公共部分精装修大商业外装（含外街）、室外景观大商业工程节点318 /36工期模块化计划管控重点梳理2总包进场土方工程（Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E19/36工期模块化计划考核制度3红绿灯预警制度1、根据项目组织架构，明确各部门责任分工。根据总控计划，各部门编制月进度计划并明确完成标准,在周计划中列出各部门在本周的工作任务及相关责任人；2、红绿灯亮灯以月、周计划完成情况进行判定：a.周进度计划工作任务，按时完成一个相关工作即相关责任人亮一个绿灯，逾期未完成一个相关工作即相关责任人亮一个红灯；b.上周未完成的工作，通过纠偏措施在本周完成，记绿灯，但上周的红灯不取消；c.月进度计划按时完成一个相关工作部门经理即亮一个绿灯，逾期未完成一个相关工作部门经理即亮一个红灯。319 /36工期模块化计划考核制度3红绿灯预警制度1、根据Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E20/36工期模块化计划考核制度3红绿灯预警制度3、计划部每日对相关部门计划完成情况进行盘点，对执行情况进行逐一梳理，影响施工进度的因素以及需要协调解决的事宜及时提出并共同商讨处理方案；4、工作时间以周为单位，周日为单位节点，计划部每日对相关计划完成情况进行动态跟踪，在周三、周五进行过程提醒，以黄灯预警；5、各人所记录的红绿灯数量将作为绩效考核的依据之一。320 /36工期模块化计划考核制度3红绿灯预警制度3、计划Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E21/3604招采管理21 /3604招采管理 Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E2015年3月2015年6月2015年10月2016年1月2016年4月2016年7月2016年11月2017年2月2017年5月2017年8月01234567822/36招采管理招标采购计划模块14人防工程锅炉柴油发电机通风空调工程消防工程电梯深化图纸双方签字确认空调末端合同签订及预付款冷却塔合同签订及预付款制冷机组合同签订及预付款防火门防火卷帘门窗工程（含采光顶）电梯签订合同并首付款支付外装施工单位招标高低压配电柜/变压器应急电源夜景照明及LED工程电梯排产地面石材室内步行街精装修景观工程弱电智能化工程市政工程招标室外道路主力店精装修物业用房精装修导向标识工程22 /36招采管理招标采购计划模块14人防工程锅炉电梯深Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E23/361、原有施工范围2、售楼处及样板房工程3、建筑部分：防水工程、保温工程、防火门及卷帘、人防设备、防盗卷帘、栏杆及扶手、入户门、地面划线4、水电部分：配电箱柜、不锈钢水箱及隔油池、虹吸雨排、地采暖5、其他：商管厨房设备、雨水回收装置1、工程类：通风空调工程、消防工程、智能化工程、慧云系统工程、夜景照明工程、景观绿化工程、导向标识工程、外装工程、内装工程等（11类）2、材料设备类：电梯供应及安装工程、空调主机供应及指导安装工程、空调未端/水泵/风机供应及指导安装工程等(暂定33类，具体以发文为准)1、酒店室内精装修工程、厨房设备采购工程、软装工程、弱电智能化工程；2、政府或行业垄断工程3、商家自行施工的装修工程（如影城装修、商铺装修）招采范围2招采内容招采管理423 /361、原有施工范围1、工程类：通风空调工程、消防Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E24/36招采范围2“总包交钥匙”万达“总包交钥匙”模式的招标采购，要求我们总包方对工程质量、施工进度、安全等方面负全责。总承包自行施工部分分包施工部分工程施工类材料/设备采购招采管理424 /36招采范围2“总包交钥匙”万达“总Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E25/36招采实施细则2招标采购过程中，应纵观全局，将招采工作与设计工作、施工工作有效结合，把握采购环节的要点，满足设计意图和施工需求；积极配合甲方“集采”分包选定，签订分包合同，履行合同义务，分析合同风险；招采计划性提高，做到有计划、能实施，提高计划执行能力并设置监督机制，注重对安装公司的招标计划及管控；严格审查分包资质，完善南平万达采购资源库，严肃招标环节；对比业主清单，招标过程中控制项目分包分供成本，实现项目收益最大化。招采管理425 /36招采实施细则2招标采购过程中，应纵观全局，将招Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E26/3605质量安全管理26 /3605质量安全管理 Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E27/36质量安全管理各阶段管控事项1527 /36质量安全管理各阶段管控事项15Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E28/36质量安全管理管理动作25管理责任区域划分28 /36质量安全管理管理动作25管理责任区域划分Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E29/36进场报验材料设备进场，总包单位自检，向监理单位、项目公司申请验收项目公司与监理单位、总包单位共同验收，过程拍照，存档备查验收合格，签署验收单验收不合格，监督材料退场质量安全管理管理动作2529 /36进场报验质量安全管理管理动作25Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E30/36质量安全管理管理动作25工法样板实施在进场60天内,编制工法样板集中展示区实施方案，经业主、监理单位审批通过后实施。工法样板完成后，总包对相关人员进行交底、培训和考核。30 /36质量安全管理管理动作25工法样板实施Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E31/36质量安全管理管理动作2400张整改照片相应业主要求，由总包单位每月检查不少于400条质量、安全问题，进行整改。整理形成整改前后照片册，在OA系统上报审。531 /36质量安全管理管理动作2400张整改照片5Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E32/36质量管控标准质量安全管理管理动作2532 /36质量管控标准质量安全管理管理动作25Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E33/36建立结构、机电1:1比例模型，通过碰撞检查，提前确定出各专业施工的冲突位置，提前明确施工方案，提前组织技术交底解决问题，从而减少返工，消除质量隐患，确保施工工期。BIM技术应用管理动作2质量安全管理533 /36建立结构、机电1:1比例模型，通过碰撞检查，提Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E34/3606存在问题与不足34 /3606存在问题与不足 Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E35/36存在的问题与不足6为适应营销需求，万达项目公司内控计划与万达集团上线计划存在差异，项目公司单方面制定和增加工期节点，且工期节点时间提起于合同约定的模块计划34个月，施工图纸必须作相应前置，产生了以下问题：1）施工图纸发放滞后：万达设计中心审图均按相应的上线计划时间审图，造成设计图纸的出图时间不能满足现场进度要求，只能以过程白图替代正式图纸下发；2）出图质量：设计单位处于赶工状态，出具图纸不完善，图纸问题多；3）图纸审核：出现“今天发图，明天施工”的情况，没有审图时间，且专业不齐全，无法合图审核，不能按总包交钥匙手册中的流程进行会审，不容易解决图纸“错、漏、碰、缺”问题；4）施工节奏：总包方为配合临时增加的销售计划和设定的节点目标，制定一系列赶工措施，增大投入，打乱原施工节奏计划，索赔困难。工期管理问题135 /36存在的问题与不足6 为适应营销需求Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E36/36存在的问题与不足6项目部已组建独立的设计部，但整体实力欠缺，缺乏具备多年工作经验的设计人员，图纸审核和深化的能力亟待提高，表现在以下方面：1）总包专业图纸深化能力不足，目前阶段专业图纸由专业分包单位进行设计深化，项目设计部负责总体协调和初步审核，项目部对专业图纸的理解和介入程度不足；2）总包项目部的设计意图无法介入万达的设计中，出现被动接受的局面；3）目前总包设计部人员配置不能满足万达考核要求。设计管理问题236 /36存在的问题与不足6 项目部已组建独Mao DesignT H E P O W E R P O I N T T E M P L A T EA D D Y O U R N A M E37/36谢谢聆听南平万达广场项目2015.1237 /36谢谢南平万达广场项目