企业风险管理课件

企业风险管理走向未来企业风险管理走向未来1风险的定义RISKn n风险：导致组织无法达成目标或引致损失的内部或外部威风险：导致组织无法达成目标或引致损失的内部或外部威胁（胁（ThreatThreat）n n并非所有的风险都意味即时出现问题；并非所有的风险都意味即时出现问题；n n因为组织对风险进行充分的控制且减少其影响；或因为组织对风险进行充分的控制且减少其影响；或n n当前的情况还未不适宜于风险的发生（如当前的情况还未不适宜于风险的发生（如9797年亚洲金融风年亚洲金融风暴）暴）n n剩余风险剩余风险Residual RiskResidual Risk：组织无法控制的，可以量化的警：组织无法控制的，可以量化的警告信号，表示企业最有可能发生问题的地方告信号，表示企业最有可能发生问题的地方n n定风险偏好和风险承受度：企业愿意承担哪些风险，明确定风险偏好和风险承受度：企业愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策的预警线及相应采取的对策 风险的定义RISK风险：导致组织无法达成目标或引致损失的内部2风险的控制成本n n控制风险是需要付出成本，例如增加人力资源或控制风险是需要付出成本，例如增加人力资源或增加流程时间增加流程时间n n需要在风险的重要性与实施控制的成本之间进行需要在风险的重要性与实施控制的成本之间进行平衡平衡n n如果可能的话，公司可以选择回避风险控制成本如果可能的话，公司可以选择回避风险控制成本非常高的风险，例如放弃某张订单非常高的风险，例如放弃某张订单n n或对风险进行保险或对风险进行保险n n控制成本低的风险亦会为企业带来巨大的损失，控制成本低的风险亦会为企业带来巨大的损失，例如采购成本较低的里布破损或拉链不顺，如果例如采购成本较低的里布破损或拉链不顺，如果这些问题经常发生，累积起来可能导致失去大客这些问题经常发生，累积起来可能导致失去大客户户风险的控制成本控制风险是需要付出成本，例如增加人力资源或增加3举例：艰难的抉择n n公司可能将遵守产品检测方面的契约规定作为一项指标n n这不仅是客户的要求，亦是一项经营理念n n几乎没有公司愿意因为在产品检测方面走了捷径而“出名”的风险n n但这个可能与交期或补货成本有冲突n n公司是会制订严密而又苛刻的高成本控制措施，或是允许有缺陷的产品进行市场举例：艰难的抉择公司可能将遵守产品检测方面的契约规定作为一项4第一部份战略管理与战略管理风险第一部份战略管理与战略管理风险5战略管理n n衔接内部营运与外部环境的缓冲器，使公司的内衔接内部营运与外部环境的缓冲器，使公司的内部（流程）与外部（战略）达致有效的协调部（流程）与外部（战略）达致有效的协调n n战略管理包括以下：战略管理包括以下：设定及修正企业的经营方向（目标）设定及修正企业的经营方向（目标）在产品、市场以及内部流程方面作出关键决策在产品、市场以及内部流程方面作出关键决策 监测外部环境为企业带来的威胁监测外部环境为企业带来的威胁 对公司的业绩结果采取适当的应对措施对公司的业绩结果采取适当的应对措施 指导企业不断改进，包括管理体制、管理水平、指导企业不断改进，包括管理体制、管理水平、研发研发/生产技术等生产技术等战略管理衔接内部营运与外部环境的缓冲器，使公司的内部（流程）6战略决策对内部流程的影响流程流程领领域域低成本低成本战战略略品牌品牌/差差别别化化战战略略原料采原料采购购尽量降低采尽量降低采购单购单价价大量大量订货订货以取得数量折扣以取得数量折扣为为了达到了达到预预期的价格期的价格,不惜不惜临时临时更更换换供供应应商商使用使用较较低档次之原料低档次之原料购买质购买质量最好的原料量最好的原料如果需要愿意高价如果需要愿意高价购买购买不会因不会因为为价格价格问题问题而更而更换换供供应应商商对对原料有高要求原料有高要求原料原料仓仓存存为为降低降低库库存成本而使原料的存成本而使原料的储储存及配送效率最大化存及配送效率最大化尽可能少地尽可能少地储储存原料存原料在在设计设计原料配送及原料配送及储储存流程存流程时时考考虑虑保保证证原料的原料的质质量和交期量和交期生生产产制造制造强强调调提高生提高生产产效率效率,有有时时亦会降低亦会降低质质量要求量要求,甚至减甚至减少某些工序少某些工序根据根据资资本本规规模来安排最适量的工人模来安排最适量的工人将生将生产产活活动动外包外包不惜高不惜高损损耗率或高返工率耗率或高返工率,亦要亦要保保证产证产品品质质量的量的稳稳定定不不轻轻易将生易将生产业务产业务外包外包研研发发着眼于提高工序效率着眼于提高工序效率不重不重视产视产品品创创新新不断研不断研发发以开以开发质发质量更好量更好,功能功能更全的更全的产产品品人力人力资资源源在繁忙在繁忙时时期使用期使用临时临时工人工人为为非熟非熟练员练员工安排工安排标标准化任准化任务务将工价定在将工价定在较较低的水平低的水平雇用最好的员工雇用最好的员工高薪、高福利保持员工的稳定高薪、高福利保持员工的稳定战略决策对内部流程的影响流程领域低成本战略品牌/差别化战略原7战略管理风险及信号n n战略失误或定位不当战略失误或定位不当市场份额市场份额n n战略有缺陷战略有缺陷市场份额市场份额/客户满意度客户满意度/盈利率盈利率n n不能清楚表达战略不能清楚表达战略市场份额市场份额/客户认可度客户认可度/员员工态度工态度n n战略与内部资源配置不协调战略与内部资源配置不协调预算偏差预算偏差/营运成营运成本失控本失控/客户不满意客户不满意n n（战略）不能预见到威胁（战略）不能预见到威胁市场份额变化市场份额变化/与竞与竞争者相比落后争者相比落后/一段时间内收入和成本的变化一段时间内收入和成本的变化战略管理风险及信号战略失误或定位不当市场份额8第二部份内部营运风险第二部份内部营运风险9营运风险/流程风险之一n n领导领导/管理风险管理风险流程管理不到位或权责不清而流程管理不到位或权责不清而导致的内部控制风险，如果管理人员缺乏应有的导致的内部控制风险，如果管理人员缺乏应有的权威或没有受到充分的职位培训，或绩效激励机权威或没有受到充分的职位培训，或绩效激励机制不适当亦会导致风险；制不适当亦会导致风险；n n例如：例如：错误的审批授权，即授权给予不适当的人错误的审批授权，即授权给予不适当的人企业或部门内部职责不清而导致出现监管空白企业或部门内部职责不清而导致出现监管空白未能对部门的员工给予正确的指导或适当培训未能对部门的员工给予正确的指导或适当培训误解或不适当解释公司的定位或战略误解或不适当解释公司的定位或战略网景公司的失误导致被收购网景公司的失误导致被收购营运风险/流程风险之一领导/管理风险流程管理不到位或权责10营运风险/流程风险之二n n诚信风险员工缺乏诚信或不道德的行力所引致的风险，另外即使诚实的人在某些情况下亦会做出不诚实的行为；n n案例普天寿保险丑闻某外资厂修改报表以获取分红营运风险/流程风险之二诚信风险员工缺乏诚信或不道德的行力11营运风险/流程风险之三n n规章风险公司因违反劳工法例、税务条例、环保法律或海关法例等而产生的风险；n n案例：华为“辞职门”事件营运风险/流程风险之三规章风险公司因违反劳工法例、税务条12营运风险/流程风险之四n n技术风险技术风险在原料或生产过程中，因企业所掌在原料或生产过程中，因企业所掌握的技术无法达到市场的要求，或技术未得到恰握的技术无法达到市场的要求，或技术未得到恰当的使用而导致的风险；当的使用而导致的风险；n n例如：例如：产品开发未能达到预期的效果（命中率低）产品开发未能达到预期的效果（命中率低）不适当的生产技术导致产量降低或成本上升不适当的生产技术导致产量降低或成本上升不适当的工程设计导致产品质量下降不适当的工程设计导致产品质量下降对员工的技术培训不足够导致不良品增加对员工的技术培训不足够导致不良品增加营运风险/流程风险之四技术风险在原料或生产过程中，因企业13营运风险/流程风险之五n n财务风险预算及计划失误或不合理，资源及资金（现金）出现断裂，以及绩效指标的设定失当，都会引发财务风险；n n例如：由于投资不足而导致产能无法满足订单的增长不适当的绩效评价指标错误引导管理层，例如过度追求数量而忽视质量财务预算不充分而导致资金出现断裂营运风险/流程风险之五财务风险预算及计划失误或不合理，资14营运风险/流程风险之六n n人力资源风险人力资源风险在战略正确的前提下，企业的运作效率在战略正确的前提下，企业的运作效率及效果都取决于各级及效果都取决于各级/各部门员工的素质，而员工的素质各部门员工的素质，而员工的素质则与招聘、报酬、培训和督导息息相关；另外，不满的员则与招聘、报酬、培训和督导息息相关；另外，不满的员工对流程的破坏力很大。工对流程的破坏力很大。n n例如：例如：不称职的员工（专业、执行力或不称职的员工（专业、执行力或/及责任感）及责任感）培训不足培训不足员工满意度下降或对企业忠诚度不高员工满意度下降或对企业忠诚度不高不公平的升迁制度影响员工的积极性不公平的升迁制度影响员工的积极性华为华为“辞职门辞职门”事件事件不适当的时间推动正确的措施不适当的时间推动正确的措施营运风险/流程风险之六人力资源风险在战略正确的前提下，企15营运风险/流程风险之七n n执行风险执行风险由于在大多数的流程中很多事项都由于在大多数的流程中很多事项都可能出错，它可能是最广泛的风险来源可能出错，它可能是最广泛的风险来源n n例如：例如：n n流程中存在不能接受的次品率和错误率流程中存在不能接受的次品率和错误率n n生产流程过长而导致交期延误和资金积压生产流程过长而导致交期延误和资金积压n n流程中浪费过多的资源，包括时间和原料流程中浪费过多的资源，包括时间和原料n n流程中发生过多的故障或停工现象流程中发生过多的故障或停工现象n n与其它流程或部门的联系存在过多的问题与其它流程或部门的联系存在过多的问题营运风险/流程风险之七执行风险由于在大多数的流程中很多事16营运风险/流程风险之八n n信息风险信息的不准确、或不可靠会引发很多的问题，而决策的制定、流程监控和绩效评价都需要可靠的信息；n n例如：n n错误的信息下做出错误的决策n n信息不足而使决策被延误n n信息的传递不顺畅导致混乱营运风险/流程风险之八信息风险信息的不准确、或不可靠会引17营运风险/流程风险之九n n安全风险员工安全、机械、火灾等等。营运风险/流程风险之九安全风险员工安全、机械、火灾等等。18第四部份外部风险分析第四部份外部风险分析19外部风险之一n n客户来自客户的威胁通常不明显，因为它通常被视为企业开展业务的一个正面因素n n但是，客户的“讨价还价能力”影响企业的盈利能力n n客户临时取消订单或倒闭，都会对企业的资金甚至于生存带来威胁；外部风险之一客户来自客户的威胁通常不明显，因为它通常被视20外部风险之二n n供应商另一个不太明显的威胁来自供应商n n通常体现为提高成本或限制原料/生产服务的提供；n n咖啡豆生产与星巴克n n2000年美国新墨西哥飞利浦火灾对诺基亚和爱立信的影响外部风险之二供应商另一个不太明显的威胁来自供应商21外部风险之三n n竞争对手最直接的风险是企业的竞争对手向市场提供更优越的产品/服务，或者更优惠的价格，都会侵蚀企业的利润或市场份额。外部风险之三竞争对手最直接的风险是企业的竞争对手向市场提22外部风险之四n nPEST政治、经济、社会和技术风险，均会对企业的成本或销售产生影响。外部风险之四PEST政治、经济、社会和技术风险，均会对企23第五部份内部控制与风险管理第五部份内部控制与风险管理24内部控制之目标n n提高管理层决策制订之有效性和业务运作效率n n提高企业各项内部信息的可靠性n n促使企业遵守法律、规章和契约之义务内部控制之目标提高管理层决策制订之有效性和业务运作效率25有效的内部风险管理n n各关键岗位的人员是否可以识别他各关键岗位的人员是否可以识别他/她所负责的工她所负责的工作存在的风险？作存在的风险？n n是否知道用什么信息或报告来监测重要的风险？是否知道用什么信息或报告来监测重要的风险？n n是否知道反映风险的信息或报告从何而来？是否知道反映风险的信息或报告从何而来？n n以及这些信息之可靠性和及时性是否足够？以及这些信息之可靠性和及时性是否足够？n n当明确某些风险时，他当明确某些风险时，他/她是否有足够的能力和资她是否有足够的能力和资源及时、有效地应对这些风险？源及时、有效地应对这些风险？n n其它部门其它部门(尤其是高层尤其是高层)对这些风险如何反映？对这些风险如何反映？有效的内部风险管理各关键岗位的人员是否可以识别他/她所负责的26案例：爱立信反应迟缓而错失良机 n n20002000年年7 7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了便跌了1414。此后，股价继续下跌不止。爱立信公司主管市场营销的。此后，股价继续下跌不止。爱立信公司主管市场营销的总裁简总裁简 奥沃柏林说：奥沃柏林说：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”面对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。面对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。n n面对危机，诺基亚公司采取了积极的应对措施：面对危机，诺基亚公司采取了积极的应对措施：一、向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦一、向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦公司的供应能力；公司的供应能力；二、重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百二、重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务；万个芯片的任务；三、要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成三、要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成的供应量减少；的供应量减少；四、设计专门的快速生产计划，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速四、设计专门的快速生产计划，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速地生产芯片。地生产芯片。案例：爱立信反应迟缓而错失良机 2000年7月，爱立信第一次27风险管理基本流程 n n收集风险管理初始信息；n n进行风险评估；n n制定风险管理策略；n n提出和实施风险管理解决方案；n n风险管理的监督与改进。风险管理基本流程 收集风险管理初始信息；28风险管理三道防线n n各有关职能部门和业务单位为第一道防线；n n风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；n n内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。风险管理三道防线各有关职能部门和业务单位为第一道防线；29谢谢！Many Thanks谢谢！Many Thanks30