现代管理学课件及案例

现代管理学现代管理学课件及案例课件及案例陈 琳 教授2012年2月 管理的本质不在于”知”,而在于”行”。管理学大师管理学大师 彼得彼得.德鲁克德鲁克 卓有成效的管理者卓有成效的管理者教学主要内容管理学研究什么？（管理学形成与发展）管理学研究什么？（管理学形成与发展）管理者的角色（做经理人意味着什么）管理者的角色（做经理人意味着什么）计划工作的价值在哪里？计划工作的价值在哪里？组织变革的趋势组织变革的趋势组织行为与团队建设组织行为与团队建设领导工作怎样才能更有效？（领导艺术）领导工作怎样才能更有效？（领导艺术）系统思考与有效控制系统思考与有效控制创新与企业家精神创新与企业家精神管理学研究（学习）什么管理学研究（学习）什么?【管理学是一门系统研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学是一门系统研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。】认知管理理论的主要内容认知管理理论的主要内容：六大学派：社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、管理科学学派、权变理论学派，管理学研究（学习）什么管理学研究（学习）什么?践行管理实践的主要内容：践行管理实践的主要内容：管理实践是我们的社会机构特别是工商业中领导、指挥和决策的执行核心，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在任何一个国家里面，实质上在任何一个社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的实践组织指引方向。必须深入思考本次实践的使命，为之制定目标，为了达到本组织必须做出的成果而组织实践所需要的资源。认知管理理论讨论：讨论：1 1 管理活动的特性是什么？管理活动的特性是什么？1.管理的二重性：管理具有自然属性和社会属性。2.管理的科学性和艺术性管理的科学性表现在管理活动的过程可以通过管理活动的结果来衡量，同时它具有行之有效的研究方法和研究步骤来分析问题、解决问题。管理的艺术性表现在管理的实践性上，在实践中发挥管理人员的创造性，并因地制宜地采取措施，为有效地进行管理创造条件。3.管理的普遍性管理的普遍性表现为管理活动是协作活动，涉及到人类每一个社会角落，它与人们的社会活动、家庭活动、以及各种组织活动都是息息相关的。从人类为了生存而进行集体活动的分工和协作开始，管理便随之产生。管理的普遍性决定它所涉及的范围。4.管理或管理人员任务的共同性管理任务就是要设计和维持一种系统，使在这一系统中共同工作的人们，能用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力、时间以及信息），去实现他们预定的目标。管理和管理人员的基本职能是相同的，包括计划、组织、人员配备、指导与领导、以及控制。管理人员所处的层次不同，则在执行这些职能时各有侧重。例如，上层主管（如医院护理部主任）比基层主管（如病房护士长）更侧重于计划职能，但他们都需要为集体创造一种环境，使人们在其中可以通过努力去实现他们的目标，这便是他们共同的任务。2 2 管理的普遍规律和原理的特征是什么？管理的普遍规律和原理的特征是什么？-3 3 管理的技能和方法的主要思路是什么？管理的技能和方法的主要思路是什么？-践行管理实践（一）讨论：怎样管理组织？讨论：怎样管理组织？-1 1 设计组织结构需要做什么工作？设计组织结构需要做什么工作？-2 2 运作组织结构需要处理哪些关系？运作组织结构需要处理哪些关系？-践行管理实践（二）讨论：怎样管理管理者？讨论：怎样管理管理者？-1 1 目标管理的实质是什么？目标管理的实质是什么？-2 团队与委员会有什么区别？团队与委员会有什么区别？-践行管理实践（三）讨论：怎样管理员工和工作？讨论：怎样管理员工和工作？1 1 人力资源管理与人事管理有什么区别？人力资源管理与人事管理有什么区别？-2 2 什么是什么是“以人为本以人为本”的管理？的管理？-思考：你最关心的现实管理问题是什么？思考：你最关心的现实管理问题是什么？-管理学的形成与发展（一）管理思想管理思想管理实践管理实践管理理论管理理论观察抽象、归纳抽象、归纳抽象、归纳抽象、归纳观察、总结观察、总结观察、总结观察、总结应用、指导应用、指导应用、指导应用、指导管理学的形成与发展（二）一一 科学管理阶段科学管理阶段 *泰勒：科学管理泰勒：科学管理 1911 1911年发表年发表科学管理原理科学管理原理 其核心是其核心是 -*法约尔：过程管理法约尔：过程管理 1916 1916年发表年发表管理与一般管理管理与一般管理 其核心是其核心是 -*韦伯：组织管理韦伯：组织管理 1920 1920年年社会组织与经济组织理论社会组织与经济组织理论 其核心是其核心是 -思考：提高效率的基本假设（前提）是什么？思考：提高效率的基本假设（前提）是什么？-管理学的形成与发展（三）二二 行为科学管理阶段行为科学管理阶段 *梅奥：行为管理（霍桑实验）梅奥：行为管理（霍桑实验）19351935年发表年发表工业文明中的人的问题工业文明中的人的问题 核心是核心是 -*马斯洛：马斯洛：需求等级学说需求等级学说激励与人激励与人 *麦格雷戈尔：人性学说麦格雷戈尔：人性学说企业的人企业的人 *赫兹伯格：赫兹伯格：双因素激励学说双因素激励学说工作的推动力工作的推动力 思考：改善人际关系的基本假设思考：改善人际关系的基本假设(前提前提)是什么？是什么？-管理学的形成与发展（四）三三 管理科学阶段管理科学阶段 *布莱克：管理坐标图布莱克：管理坐标图新管理方格新管理方格 核心是核心是：-*主要技术方法：主要技术方法：运筹学（规划论、库存论、排队论、搏弈论、运筹学（规划论、库存论、排队论、搏弈论、网络技术等）网络技术等）控制论（自控制论、二次控制论、复杂系统控制论等控制论（自控制论、二次控制论、复杂系统控制论等)问题：你应用过以上哪些管理技术方法？问题：你应用过以上哪些管理技术方法？-管理学的发展趋势孔茨的管理丛林说：管理学形成了众多的学说和理论孔茨的管理丛林说：管理学形成了众多的学说和理论讨论：如何走出管理丛林？讨论：如何走出管理丛林？卡斯特等：系统理论（关注各系统相互关系）卡斯特等：系统理论（关注各系统相互关系）兰德公司兰德公司系统分析与政策设计系统分析与政策设计提出了系统分析的方法：提出了系统分析的方法：系统诊断系统诊断 系统设计系统设计 系统优化系统优化 系统决策系统决策 系统评估系统评估 卢桑斯等：权变理论（关注环境的影响）卢桑斯等：权变理论（关注环境的影响）费德勒的领导权变理论等费德勒的领导权变理论等思考：对管理的未来发展趋势，你有什么看法和思考？思考：对管理的未来发展趋势，你有什么看法和思考？-21世纪的管理挑战世纪的管理挑战德鲁克：德鲁克：2121世纪的管理挑战世纪的管理挑战 *管理的新范式管理的新范式 *战略战略新的必然趋势新的必然趋势 *变革的引导者变革的引导者 *信息挑战信息挑战 *知识工作者的生产率知识工作者的生产率 *自我管理自我管理讨论：应对管理的新挑战，我们的管理需要哪些重大变革？讨论：应对管理的新挑战，我们的管理需要哪些重大变革？-德鲁克德鲁克卓有成效的管理者卓有成效的管理者德鲁克提出三个需要认真思考的问题：德鲁克提出三个需要认真思考的问题：1 1 谁是管理者？谁是管理者？-2 2 什么是管理者的有效性？什么是管理者的有效性？-3 3 管理者怎样才能更有效？管理者怎样才能更有效？-管理者的角色明兹伯格的管理角色理论明兹伯格的管理角色理论 人际关系：人际关系：*挂名首脑挂名首脑 *领导者领导者 *联络者联络者 信息传递：信息传递：*监听者监听者 *传播者传播者 *发言人发言人 决策制定：决策制定：*企业家企业家*资源分配者资源分配者*混乱驾驭者混乱驾驭者*谈判者谈判者 讨论：讨论：1 1 请用本土化的方式表述管理者角色请用本土化的方式表述管理者角色 -2 2 管理者职能与角色有什么区别？管理者职能与角色有什么区别？-案例讨论：IBM的兴衰史 讨论：讨论：1 1 IBMIBM的三起三落，四任的三起三落，四任CEOCEO的角色是什么？的角色是什么？-2 2 为什么说，郭士纳是真正意义上的管理变革？为什么说，郭士纳是真正意义上的管理变革？-3 3 管理变革的实质是什么？管理变革的实质是什么？-管理者的社会责任和道德（一）企业管理者社会责任的两种不同观点：企业管理者社会责任的两种不同观点：1 1 管理者唯一的社会责任就是利润最大化管理者唯一的社会责任就是利润最大化 2 2 管理者的社会责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利管理者的社会责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利辩论：你赞成什么观点？请用事实阐明其理由辩论：你赞成什么观点？请用事实阐明其理由 -讨论：什么是管理者的社会责任？讨论：什么是管理者的社会责任？-问题：问题：1 1 产品召回制度属于社会责任吗？产品召回制度属于社会责任吗？-2 2 烟草企业怎样才算尽到社会责任？烟草企业怎样才算尽到社会责任？-管理者的社会责任和道德（二）讨论：讨论：1 1 你认为企业管理者的最基本的道德准则是什么？你认为企业管理者的最基本的道德准则是什么？-2 2 你参与并采纳你参与并采纳全球契约全球契约的基本原则了吗？它包括哪些的基本原则了吗？它包括哪些 基本内容？在管理中我们做得如何？基本内容？在管理中我们做得如何？-思考：请选择你认为管理者最重要的五个品质，并说明你选择的理由思考：请选择你认为管理者最重要的五个品质，并说明你选择的理由 抱负抱负 胸怀胸怀 能力能力 性情性情 整洁整洁 勇气勇气 宽恕宽恕 帮助帮助 诚实诚实 想象想象 独立独立 智慧智慧 逻辑逻辑 热情热情 服从服从 礼貌礼貌 责任责任 自律自律 -案例讨论：GE的诚信文化 1 1 通用电气公司管理者的决策道德吗？通用电气公司管理者的决策道德吗？-2 GE 2 GE 的诚实文化与竞争相容吗？请用事实说明相容或的诚实文化与竞争相容吗？请用事实说明相容或 不相容的理由是什么？不相容的理由是什么？-3 3 在公司屈从制度下，怎样才能获得雇员的信任，敢于在公司屈从制度下，怎样才能获得雇员的信任，敢于 向错误挑战？向错误挑战？-做一名经理人意味着什么讨论：讨论：1 1 经理人的主要任务是什么？经理人的主要任务是什么？-2 2 完成以上任务，经理人应承担什么责任？完成以上任务，经理人应承担什么责任？-思考：为什么成功的经理人取决定作用的不是技能，而是思考：为什么成功的经理人取决定作用的不是技能，而是 正直的品格？正直的品格？-计划工作的价值 计划工作就是确定组织的目标和实现目标的方案计划工作就是确定组织的目标和实现目标的方案 即回答即回答“做什么、不做什么做什么、不做什么”，“怎么做、不怎么做怎么做、不怎么做”讨论；讨论；1 1 计划没有变化快，计划总是赶不上变化，请问计划的价值在哪里？计划没有变化快，计划总是赶不上变化，请问计划的价值在哪里？-2 2 计划的目标与现实不一致，这样的目标有用吗？计划目标的价值是什么？计划的目标与现实不一致，这样的目标有用吗？计划目标的价值是什么？-3 3 对管理者而言，计划的价值究竟是什么？对管理者而言，计划的价值究竟是什么？(结果重要还是过程重要？结果重要还是过程重要？)-计划工作的关键环节计划工作的基本程序是：计划工作的基本程序是：机会估量机会估量 目标制定目标制定 前提条件前提条件 拟定可选方案拟定可选方案 评估方案评估方案 选定实施方案选定实施方案 编制预算编制预算讨论：讨论：1 1 有效计划的关键环节在哪里？有效计划的关键环节在哪里？-2 2 计划的核心要素是：计划的核心要素是：-3 3 你认为在现实的计划工作中，常常做得不好的环节在哪里？你认为在现实的计划工作中，常常做得不好的环节在哪里？-计划工作的原则1 1 限定因素原则限定因素原则（短板原理）（短板原理）：管理者对计划的限定因素管理者对计划的限定因素 了解越深，计划实现的可能性越大了解越深，计划实现的可能性越大。2 2 许诺原则许诺原则：管理者要减少过度许诺，但又不能失去机会管理者要减少过度许诺，但又不能失去机会 许诺越大，计划实现的可能性越小许诺越大，计划实现的可能性越小3 3 灵活性原则灵活性原则：计划的灵活性越大，计划的可控性越小。计划的灵活性越大，计划的可控性越小。即计划的灵活性是要付出代价的。即计划的灵活性是要付出代价的。4 4 改变航道原则改变航道原则（执行计划的应变性）（执行计划的应变性）：管理计划不要被计划所管理管理计划不要被计划所管理讨论：在管理实践中，你怎样理解和应用以上原则？讨论：在管理实践中，你怎样理解和应用以上原则？-案例分析：可发姆计划1 1 杜邦公司的可发姆计划的问题出在哪里？用事实说明可发杜邦公司的可发姆计划的问题出在哪里？用事实说明可发姆计划违背了哪些计划原则？姆计划违背了哪些计划原则？-2 2 为什么尼龙替代棉花的计划十分成功，而可发姆替代皮革为什么尼龙替代棉花的计划十分成功，而可发姆替代皮革的计划却出现问题？两个计划的替代性有什么差异？的计划却出现问题？两个计划的替代性有什么差异？-如何有效计划你的时间（一）讨论：讨论：1 1 为什么管理者最需要管理的是时间？为什么管理者最需要管理的是时间？-2 2 为什么管理者最不善于管理自己的时间？为什么管理者最不善于管理自己的时间？-3 3 时间管理和控制不会一劳永逸？时间管理和控制不会一劳永逸？-4 4 你是怎样管理自己的时间？你是怎样管理自己的时间？-如何有效利用时间（二）有效利用时间的要点：有效利用时间的要点：记住帕金森定理：工作会自动占满管理者的所有时间记住帕金森定理：工作会自动占满管理者的所有时间时间的时间的10/9010/90定理：管理者只有定理：管理者只有10%10%的时间是优先级的的时间是优先级的把不太重要的事集中来做，不要把整块的时间拆散把不太重要的事集中来做，不要把整块的时间拆散了解自己的生物钟了解自己的生物钟思考：为什么认识自己很难，但认识自己的时间只要你思考：为什么认识自己很难，但认识自己的时间只要你 愿意就能做到，你做到了吗？愿意就能做到，你做到了吗？-什么是战略计划案例分析：阿拉莫公司成功的战略计划案例分析：阿拉莫公司成功的战略计划 经营定位：低价格经营定位：低价格-低成本低成本-高营业额高营业额 目标市场：精打细算度假旅游者目标市场：精打细算度假旅游者 8 8年后公司资产达年后公司资产达5 5亿美圆、利润排行第二亿美圆、利润排行第二讨论：讨论：1 1 经营计划与战略计划的差异是什么？经营计划与战略计划的差异是什么？-2 2 为什么说，阿拉莫公司是战略的成功？为什么说，阿拉莫公司是战略的成功？-战略计划的实质讨论：讨论：1 1 战略计划的实质是什么？战略计划的实质是什么？-2 2 怎样才能找准企业自身真正的价值所在？为此，企业需要怎样才能找准企业自身真正的价值所在？为此，企业需要 思考和解决什么问题？思考和解决什么问题？-3 3 战略就是做正确的事，而不是正确的做事。两者有什么区别？战略就是做正确的事，而不是正确的做事。两者有什么区别？-管理者的战略意识（能力）自然选择意识（适者生存能力）自然选择意识（适者生存能力）主动、有预见的而不是被动、盲目的主动、有预见的而不是被动、盲目的系统化意识（谋划未来能力）系统化意识（谋划未来能力）动态、全面的而不是静态、片面的动态、全面的而不是静态、片面的文化意识（坚守信仰能力）文化意识（坚守信仰能力）理性、客观的而不是非理性、主观的理性、客观的而不是非理性、主观的想象力意识（直觉与判断能力）想象力意识（直觉与判断能力）长期积累的而不是一时冲动的长期积累的而不是一时冲动的 讨论：怎样培养自己的战略意识和能力？讨论：怎样培养自己的战略意识和能力？-管理者的有效决策决策制定的过程决策制定的过程 决策问题识别决策问题识别 确定决策标准及权重确定决策标准及权重 设计备选方案设计备选方案 分析评估备选方案分析评估备选方案 选择决策方案选择决策方案 实施并评估决策效果实施并评估决策效果 影响有效决策的四大因素影响有效决策的四大因素 1 1 决策问题的类型（确定型、风险型、不确定型）决策问题的类型（确定型、风险型、不确定型）2 2 决策制定方式（理性、有限理性、直觉非理性）决策制定方式（理性、有限理性、直觉非理性）3 3 决策环境（组织文化、权利结构、政治体制）决策环境（组织文化、权利结构、政治体制）4 4 决策者的风格（指令型、分析型、概念型、行为型）决策者的风格（指令型、分析型、概念型、行为型）讨论：讨论：对管理者而言，怎样才能作出有效的决策？对管理者而言，怎样才能作出有效的决策？-案例分析：案例分析：海尔的品牌战略讨论：讨论：1 1 海尔的品牌战略是什么？海尔的品牌战略是什么？从从“质量高于利润质量高于利润”到到“服务高于利润服务高于利润”意味着意味着 海尔品牌战海尔品牌战略略 发生什么变化？发生什么变化？-2 2 海尔品牌是怎样创造的？海尔品牌是怎样创造的？-3 3 品牌的内涵是什么？（用一句话描述）品牌的内涵是什么？（用一句话描述）-什么样的组织更有效讨论：讨论：1 1 影响集权与分权程度有哪些主要因素？影响集权与分权程度有哪些主要因素？-2 2 如何判断组织的集权化程度？如何判断组织的集权化程度？-3 3 影响组织规范化程度主要有哪些因素？影响组织规范化程度主要有哪些因素？-组织变革趋势扁平化：力求减少管理层次扁平化：力求减少管理层次横向一体化：使组织更具相对独立性、开放性、网络性横向一体化：使组织更具相对独立性、开放性、网络性工作团队：实现特定目标而相互依赖的群体组织工作团队：实现特定目标而相互依赖的群体组织学习型组织：具有持续变革并创造未来的组织学习型组织：具有持续变革并创造未来的组织思考：在管理实践中，你更关心哪些组织变革？思考：在管理实践中，你更关心哪些组织变革？-扁平化的组织变革讨论：讨论：1 1 组织扁平化是否是越扁越好？组织扁平化的利弊何在？组织扁平化是否是越扁越好？组织扁平化的利弊何在？-2 2 组织扁平化程度取决于哪些因素？组织扁平化程度取决于哪些因素？-3 3 如何正确处理好管理层次与管理宽度的关系？如何正确处理好管理层次与管理宽度的关系？-横向一体化的组织变革讨论：讨论：1 1 组织横向一体化与纵向一体化有什么区别？如果纵向一体化组织组织横向一体化与纵向一体化有什么区别？如果纵向一体化组织 比喻作一列火车，那么横向一体化组织可比喻作什么？比喻作一列火车，那么横向一体化组织可比喻作什么？-2 2 影响组织更具横向一体化特性的重要因素有哪些？影响组织更具横向一体化特性的重要因素有哪些？-案例分析：海尔业务流程再造，组织内部发生什么变化？案例分析：海尔业务流程再造，组织内部发生什么变化？-工作团队的组织变革案例分析：团队运作的成功与失败案例分析：团队运作的成功与失败 讨论：讨论：1 1 斯瑞克斯公司团队失灵的原因是什么，你是斯瑞克斯公司团队失灵的原因是什么，你是 总经理将怎么办？总经理将怎么办？-2 2 建设有效的工作团队的核心任务是什么？建设有效的工作团队的核心任务是什么？-建设有效工作团队讨论：讨论：1 1 有效工作团队的领导角色是什么？有效工作团队的领导角色是什么？-2 2 有效团队组织有哪些重要特征？有效团队组织有哪些重要特征？-3 3 建设有效团队的重要基础是什么？建设有效团队的重要基础是什么？-组织行为基础组织行为组织行为 对组织中的人和人群行为活动的研究（特别是非显见对组织中的人和人群行为活动的研究（特别是非显见的活动）为组织建设提供真知灼见。的活动）为组织建设提供真知灼见。组织冰山：组织冰山：战略、目标战略、目标 可见可见 责权结构、政策制度责权结构、政策制度 部分部分 个人行为：态度、知觉、个性、体验个人行为：态度、知觉、个性、体验 隐藏隐藏 群体行为：规范、角色、团体、冲突群体行为：规范、角色、团体、冲突 部分部分个体行为态度：态度：个体对某一对象和事物的内心感受（包括认知、感情、行为）个体对某一对象和事物的内心感受（包括认知、感情、行为）个性（人格）：个性（人格）：描述个体所具备的独特心理特质的总和描述个体所具备的独特心理特质的总和知觉：知觉：个体对所处的环境的感觉的解释过程个体对所处的环境的感觉的解释过程学习：学习：个体通过自身和社会的经验，而发生的相对长久的行为改变个体通过自身和社会的经验，而发生的相对长久的行为改变讨论：讨论：1 1 员工对领导的不同态度，会在哪些方面影响员工的行为？员工对领导的不同态度，会在哪些方面影响员工的行为？-2 2 良好的人格是怎样培养出来的？良好的人格是怎样培养出来的？-3 3 员工是根据客观现实作出行为反应吗？员工是根据客观现实作出行为反应吗？-4 4 学习对个体行为的影响程度取决于哪些过程？学习对个体行为的影响程度取决于哪些过程？-群体行为 规范：规范：群体成员共同认可的标准或期望群体成员共同认可的标准或期望 角色：角色：个体由于特定位置而被期望所承担的社会角色个体由于特定位置而被期望所承担的社会角色 地位：地位：群体内部的威望等级、位置群体内部的威望等级、位置 内聚力内聚力:群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度情景模拟：情景模拟：1 1 请说出请说出“有人情有人情”和和“没有人情没有人情”你所联想到的词汇？你所联想到的词汇？-2 2 阿比勒尼悖论：单位领导邀请你周末到新房参观，但你阿比勒尼悖论：单位领导邀请你周末到新房参观，但你 事先有约，你是否答应领导邀请？事先有约，你是否答应领导邀请？-3 3 负面臆想：负面臆想：有朋友忘记还钱，你会怎么办？有朋友忘记还钱，你会怎么办？-思考：思考：你更关心哪些值得关注的人群行为？你更关心哪些值得关注的人群行为？-学习型组织案例讨论：罗弗公司的学习型组织的历程案例讨论：罗弗公司的学习型组织的历程 1 1 建立组织学习的观念建立组织学习的观念 （7 7个）个）为什么管理不能解决所有的问题？为什么管理不能解决所有的问题？-2 2 建立学习型组织的具体措施（建立学习型组织的具体措施（6 6条）条）你认为建立学习型组织的难点是什么？你认为建立学习型组织的难点是什么？-3 3 学习型组织的启示（学习型组织的启示（7 7条）条）为什么说学习型组织是真正意义上的变革？为什么说学习型组织是真正意义上的变革？-思考问题：学习型组织与传统组织有什么区别？思考问题：学习型组织与传统组织有什么区别？-圣吉的五项修炼超越自我：超越自我：明确目标、快乐工作、挑战极限明确目标、快乐工作、挑战极限心智模式：心智模式：自我剖析、容纳别人、开放思维自我剖析、容纳别人、开放思维共同景愿：共同景愿：树立理想、履行使命、持之以恒树立理想、履行使命、持之以恒团队学习：团队学习：相互启发、团结互助、凝聚人才相互启发、团结互助、凝聚人才系统思考：系统思考：纵观全局、以简驾繁、见树又见林纵观全局、以简驾繁、见树又见林讨论：讨论：你认为中国企业急需进行什么样的修炼？你认为中国企业急需进行什么样的修炼？-案例分析：北大纵横知识员工的管理体系北大纵横知识员工的管理体系讨论：讨论：1 1 知识型员工有什么特点？知识型员工有什么特点？-2 2 怎样管理知识型员工，北大纵横给了我们什么启示？怎样管理知识型员工，北大纵横给了我们什么启示？-3 3 如何看待和处理企业人才培养与人才流失的关系？如何看待和处理企业人才培养与人才流失的关系？-领导工作怎样才能更有效领导职能：领导职能：对它人实施影响力的艺术和过程对它人实施影响力的艺术和过程 影响力权利影响力非权利影响力影响力权利影响力非权利影响力领导艺术（技巧）：领导艺术（技巧）：沟通（沟通（COMMUNICATIONCOMMUNICATION）信息的交流与理解）信息的交流与理解 激励（激励（MOTIVATINGMOTIVATING）满足人的需求、激发人的动机、）满足人的需求、激发人的动机、诱导人的行为、实现组织目标诱导人的行为、实现组织目标领导理论领导理论 特质理论、行为理论、权变理论特质理论、行为理论、权变理论讨论：你怎样看待领导者的影响力？讨论：你怎样看待领导者的影响力？-有效沟通的技能（一）有效沟通的重要技能：有效沟通的重要技能：倾听技能倾听技能 反馈技能反馈技能 训导技能训导技能 处理冲突技能处理冲突技能 谈判技能谈判技能讨论：讨论：1 1 怎样才能做到有效倾听？你有什么好办法？怎样才能做到有效倾听？你有什么好办法？-2 2 怎样才能做到积极反馈？你有什么好办法？怎样才能做到积极反馈？你有什么好办法？-3 3 怎样才能做到有效训导？你有什么好办法？怎样才能做到有效训导？你有什么好办法？-有效沟通的技能（二）讨论：讨论：3 3 对待冲突你持什么观点？怎样才能做到有效处理对待冲突你持什么观点？怎样才能做到有效处理 冲突？你有什么好办法？冲突？你有什么好办法？-4 4 怎样才能进行有效谈判？你有什么好方法？怎样才能进行有效谈判？你有什么好方法？-5 5 沟通存在哪些障碍？你有哪些克服沟通障碍沟通存在哪些障碍？你有哪些克服沟通障碍 的有效办法？的有效办法？-有效沟通情景模拟情景模拟：情景模拟：1 1 如果上司是一个比较难以沟通的人，沟通会存在如果上司是一个比较难以沟通的人，沟通会存在 哪些主要障碍？你有什么好的沟通办法？哪些主要障碍？你有什么好的沟通办法？-2 2 如果你的孩子沉迷网络游戏，你怎样与孩子进行如果你的孩子沉迷网络游戏，你怎样与孩子进行 有效沟通？有效沟通？-有效激励（一）激励管理激励管理:引导人的需求、激发人的动机、引导人的需求、激发人的动机、控制人的行为、实现组织目的控制人的行为、实现组织目的 *需求：人对某种目标的渴求和欲望需求：人对某种目标的渴求和欲望 *动机：引起和维持个体行为的内在动力动机：引起和维持个体行为的内在动力 *行为：个体在外部环境下心理活动的外在表现行为：个体在外部环境下心理活动的外在表现激励理论激励理论:马斯洛：马斯洛：需求等级理论需求等级理论赫兹伯格：双因素激励理论（激励因素、维持因素）赫兹伯格：双因素激励理论（激励因素、维持因素）麦克莱兰：基本需求理论（成就、麦克莱兰：基本需求理论（成就、权力、归属需求）权力、归属需求）亚当斯：亚当斯：公平理论（收入与支出之比）公平理论（收入与支出之比）弗鲁姆：弗鲁姆：期望理论（努力、绩效、吸引力期望理论（努力、绩效、吸引力）有效激励（二）赫兹伯格：双因素激励理论赫兹伯格：双因素激励理论 传统观点：消除不满意就可以得到满意。传统观点：消除不满意就可以得到满意。赫兹伯格观点赫兹伯格观点 ：满意满意 没有满意没有满意 没有不满意没有不满意 不满意不满意 激励因素才能获得满意激励因素才能获得满意 维持因素只能消除不满维持因素只能消除不满 成就、成长机会等成就、成长机会等 工作条件、同事关系等工作条件、同事关系等讨论：讨论：1 1 激励的实质是什么？激励的实质是什么？-2 2 你对激励员工有什么好的建议？你对激励员工有什么好的建议？-案例分析：点击商务公司点击商务公司讨论：讨论：1 1 点击商务公司的激励方式有效吗？你有什么更好点击商务公司的激励方式有效吗？你有什么更好 的激励建议？的激励建议？-2 2 你所在的单位有什么更有效的激励措施？你所在的单位有什么更有效的激励措施？-怎样奖励员工更有效怎样奖励员工更有效？讨论：讨论：*“实物奖励实物奖励”还是还是“非实物奖励非实物奖励”-*“通用的奖励通用的奖励”还是还是“不通用的奖励不通用的奖励”-*“有选择的奖励有选择的奖励”还是还是“无选择的奖励无选择的奖励”-*“晚说的奖励晚说的奖励”还是还是“早说的奖励早说的奖励”-*“一次性的奖励一次性的奖励”还是还是“多次的奖励多次的奖励”-情景模拟：情景模拟：老板给员工发老板给员工发“一万元奖金一万元奖金”有效，还是等价的有效，还是等价的 “国际旅游消费国际旅游消费”有效有效？谈谈你的观点和看法谈谈你的观点和看法 -案例分析:万科的人才筑基策略万科的人才筑基策略讨论：讨论：1 1 万科人才筑基策略的核心是什么？万科人才筑基策略的核心是什么？-2 2 你认为万科的沟通和激励方式在实际管理中，怎样你认为万科的沟通和激励方式在实际管理中，怎样 才能更有效？才能更有效？-领导理论特质理论：领导者的特质影响领导工作的有效性特质理论：领导者的特质影响领导工作的有效性 思考：你认为好的领导者应该具有什么样的特质？具有良好特质思考：你认为好的领导者应该具有什么样的特质？具有良好特质 的领导者，为什么不一定有效？的领导者，为什么不一定有效？-行为理论行为理论:领导者的行为更影响领导工作的有效性领导者的行为更影响领导工作的有效性 思考：生产导向型、员工导向型，哪种行为方式更有效？思考：生产导向型、员工导向型，哪种行为方式更有效？-权变理论：权变论：领导的风格与工作情景相关权变理论：权变论：领导的风格与工作情景相关 思考：在工作情景比较差或比较好的条件下，采用生产导向领导思考：在工作情景比较差或比较好的条件下，采用生产导向领导 风格有效，还是采用员工导向有效？风格有效，还是采用员工导向有效？-案例分析：丰田奥田硕的领导风格丰田奥田硕的领导风格讨论：讨论：1 谈谈你对丰田公司总裁奥田硕的领导风格的看法谈谈你对丰田公司总裁奥田硕的领导风格的看法 -2 当公司面对危机时，你认为什么样风格的领导者当公司面对危机时，你认为什么样风格的领导者 更有效？更有效？-3 你所在的单位，你更喜欢什么样风格的领导者？你所在的单位，你更喜欢什么样风格的领导者？-领导者有效性的本质 领导者的有效性依赖于获得追随者信任的能力。领导者的有效性依赖于获得追随者信任的能力。讨论：讨论：1 怎样提高领导者获得下属信任的能力？你有什么怎样提高领导者获得下属信任的能力？你有什么 好建议？好建议？-2 如果上司对你不信任，你会怎么办？如果上司对你不信任，你会怎么办？-系统思考与控制管理控制：管理控制：对组织管理活动的效果进行衡量和校正对组织管理活动的效果进行衡量和校正 讨论：讨论：1 1 有效控制关键要素是什么？有效控制关键要素是什么？-2 2 有效控制的系统特征是什么？你有什么好举措？有效控制的系统特征是什么？你有什么好举措？-案例分析案例分析：巴林银行的倒闭巴林银行的倒闭讨论：讨论：1 1 你认为导致巴林银行倒闭最根本的原因是什么？你认为导致巴林银行倒闭最根本的原因是什么？-2 2 你认为你认为“疏忽疏忽”与与“犯罪犯罪”的界限在哪里？你怎样的界限在哪里？你怎样 看待职务失职？看待职务失职？-3 3 有效控制的核心是什么？有效控制的核心是什么？-创新与企业家精神创新（创新（INNOVATIONINNOVATION）熊彼德：要素的重新组合熊彼德：要素的重新组合 德鲁克：创新是一种有目的的训练德鲁克：创新是一种有目的的训练 讨论：讨论：1 1 你怎样理解熊彼德、德鲁克对创新的解释？你怎样理解熊彼德、德鲁克对创新的解释？-2 2 提高创新能力有哪些重要的源泉和渠道？提高创新能力有哪些重要的源泉和渠道？-3 3 谈谈你对企业家精神的诠释？谈谈你对企业家精神的诠释？-