软件项目管理概述

软件项目管理概述为什么要学习项目管理?残酷的现实残酷的现实成功的渴望成功的渴望未来发展的需要未来发展的需要软件开发的现状每年大概有2500亿美元花在17500个IT项目上。31.1%的项目都会被中途取消。52.7%的项目比原来估算高189%。工期上，平均时间延迟222%。只有61%的规格特性得以完成。每100个开始的项目中，94个将重新开始。项目失败因素要求不完全要求不完全参与不足参与不足资源不足资源不足不合实际的期待不合实际的期待高层支持不够高层支持不够要求和规格的变化要求和规格的变化计划不足计划不足不再需要该项目不再需要该项目缺少缺少IT管理管理技术文盲技术文盲项目成功因素使用者参与使用者参与管理层的支持管理层的支持清晰的要求说明清晰的要求说明良好的计划良好的计划切合实际的期待值切合实际的期待值较小的里程碑较小的里程碑有能力的员工有能力的员工所有权所有权明确的眼光和目标明确的眼光和目标勤奋、专注的员工勤奋、专注的员工项目管理的历史自人类出现组织活动，“项目”就在运行；随着项目发展变化，项目管理模式成为主要手段；90年代，项目的唯一性代替了重复性，弹性工作增多，传统模式失灵；近年来，决策者开始要求雇员学习新的项目管理知识；在多种需求的促进下，项目管理迅速得到了推广和普及；项目管理为何如此流行？项目管理注重成果；项目管理注重合作；项目管理提供跨职能部门的解决方案；项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；项目管理是柔性的（灵活的）；国际项目管理发展特点全球化的发展知识经济时代的一个重要特点是知识与经济发展的全球化。主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享等等。多元化的发展由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此当代的项目管理已深入到各行各业，以不同的类型，不同的规模而出现，这种行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样项目管理理论和方法的出现，从而促进了项目管理的多元化发展。专业化的发展项目管理的广泛应用促进了项目管理向专业化方向的发展，突出表现在项目管理知识体系（PMBOK）的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、各种项目管理软件开发及研究咨询机构的出现等等。项目学发展的几个趋势项目学的主体是应用项目学，应用项目学的项目学的主体是应用项目学，应用项目学的主体是微观项目管理主体是微观项目管理世界各国研究的世界各国研究的PMBOK是当前项目管理学科是当前项目管理学科发展的重要内容发展的重要内容 项目学是知识创新与市场相结合的综合化发项目学是知识创新与市场相结合的综合化发展展 项目学是科学、技术和艺术相结合的综合项目学是科学、技术和艺术相结合的综合 软件项目的任务软件项目主要涉及两方面的任务：软件工程软件项目主要涉及两方面的任务：软件工程和项目管理。和项目管理。软件工程方面涉及系统的建立，并重点关注软件工程方面涉及系统的建立，并重点关注如何设计、测试、编码等问题。如何设计、测试、编码等问题。项目管理方面涉及如何正确地规划和控制软项目管理方面涉及如何正确地规划和控制软件工程行为，以满足项目在成本、进度和质件工程行为，以满足项目在成本、进度和质量方面的目标。量方面的目标。软件项目的任务-续对于一个项目而言对于一个项目而言软件工程过程通常规定如何执行工程任务，诸如软件工程过程通常规定如何执行工程任务，诸如需求规范、设计、测试等等需求规范、设计、测试等等项目管理过程则规定如何设置里程碑、组织全体项目管理过程则规定如何设置里程碑、组织全体人员、管理风险、监督进展等等人员、管理风险、监督进展等等什么是项目-项目的定义项目就是以一套独特而相互联系的任务项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提为前提,有明确的开始与结束有明确的开始与结束,充分地利充分地利用资源用资源,为实现一个特定的目标所做的努为实现一个特定的目标所做的努力！力！项目，来源于人类有组织的活动的分化。随着人类生产实践的发展，有组织的活动分化为两种类型：运作（OPERATIONS）：连续不断、周而复始的活动。如企业日常生产活动。项目（PROJECTS）：临时性、一次性的活动。如企业技术改造活动。什么是项目-有组织活动的分类什么是项目-项目的特征项目是具有以下特征的一系列任务和活动项目是具有以下特征的一系列任务和活动目标性目标性唯一性唯一性时间性时间性资源有限性资源有限性相关性（阶段性）相关性（阶段性）风险性风险性可行性可行性计划性计划性成效性成效性什么是项目-举例建立一个新企业开发一个新产品实施一项新工程规划一项新活动什么是项目管理？Project Management 简称PM。项目管理者，在有限的项目管理者，在有限的资源约束资源约束下，运用下，运用系系统的观点、方法和理论统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始开始到项目到项目结束结束的全过程进行的全过程进行计划、组织、计划、组织、指挥、协调、控制和评价指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目，以实现项目的目标。标。什么是项目管理？-项目管理三角形R投入最小化投入最小化T投入最小化投入最小化Q值最大化值最大化达到或超越核心利益干系人对项目的要求达到或超越核心利益干系人对项目的要求项目利害干系人积极参与项目的组织和个人积极参与项目的组织和个人其利益可能会受项目影响的组织和个人其利益可能会受项目影响的组织和个人谁是你的利益干系人？谁是你的利益干系人？项目管理的最高境界对专业管理人士的最真实的考验不是你知道对专业管理人士的最真实的考验不是你知道怎样做，而是在你不知道时也知道如何行动。怎样做，而是在你不知道时也知道如何行动。和谐、无为而至和谐、无为而至项目管理的九大知识体系项目范围管理项目范围管理项目成本管理项目成本管理项目风险管理项目风险管理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理项目团队管理项目团队管理项目质量管理项目质量管理项目综合管理项目综合管理项目进度管理项目进度管理1项目综合管理项目综合管理 确确保保各各种种项项目目工工作作和和项项目目的的成成功功要要素素能能够够很很好好的的协协调调与与配配合合，以以及及相相应应的的管管理理理理论论、方方法、工具。法、工具。2项目范围管理项目范围管理 计计划划和和界界定定一一个个项项目目或或项项目目阶阶段段需需要要完完成成的的工工作作和和必必须须要要完完成成的的工工作作的的管管理理工工作作的的理理论论、方法、工具。方法、工具。现代项目管理知识体系的构成 3项目时间管理项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。项目工作的理论、方法、工具。4项目成本管理项目成本管理 又又叫叫项项目目选选价价管管理理，是是如如何何在在不不超超出出项项目目预预算算的的情情况况下下完完成成整整个个项项目目工工作作，所所需需的的管管理理理理论论、方方法、工具。法、工具。现代项目管理知识体系的构成 5项目质量管理项目质量管理 如如何何确确保保项项目目质质量量，以以及及保保证证项项目目质质量量所所需需的的管理理论、方法、工具。管理理论、方法、工具。6项目人力资源管理项目人力资源管理 如如何何更更有有效效地地利利用用项项目目所所涉涉及及的的人人力力资资源源，以以及及在在项项目目人人力力资资源源管管理理方方面面所所需需的的管管理理理理论论、方方法法、工具工具。现代项目管理知识体系的构成 7项目沟通管理项目沟通管理 如如何何有有效效、及及时时地地生生成成、收收集集、储储存存、处处理理和和最最有有效效的的使使用用项项目目信信息息，以以及及在在项项目目信信息息和和沟沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。通管理方面所需的管理理论、方法、工具。8项目风险管理项目风险管理 如如何何识识别别项项目目风风险险、分分析析项项目目风风险险和和应应对对项项目目风风险险，以以及及项项目目风风险险管管理理所所需需的的管管理理理理论论方方法法、工具。工具。现代项目管理知识体系的构成 9项目采购管理项目采购管理 也也叫叫做做项项目目获获得得管管理理，是是有有关关从从项项目目组组织织外外部部寻寻求求和和获获得得各各种种商商品品与与劳劳务务的的管管理理，以以及及这这一一管管理理所需的理论、方法、工具。所需的理论、方法、工具。现代项目管理知识体系的构成项目生命周期启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾对一个五步项目周期达成共识对一个五步项目周期达成共识比怎样去定义各阶段更重要！比怎样去定义各阶段更重要！资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图项目的生命周期时间与资源关系九大知识领域与项目管理过程启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾项目综合管理项目综合管理项目计划编制项目计划编制项目计划执行项目计划执行综合变更控制综合变更控制项目范围管理项目范围管理启动启动范围计划范围计划范围定义范围定义范围确认范围确认范围变更控制范围变更控制项目时间管理项目时间管理活动定义、排序、时活动定义、排序、时间估算、进度计划编间估算、进度计划编制制进度控制进度控制项目成本管理项目成本管理资源计划资源计划成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制项目质量管理项目质量管理质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制人力资源管理人力资源管理组织计划组织计划人员获取人员获取团队发展团队发展项目沟通管理项目沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理终止管理终止项目风险管理项目风险管理计划、识别、定性、计划、识别、定性、定量、应对计划定量、应对计划风险监控风险监控情景讨论我的恋爱历程我的恋爱历程历程一：赔了女朋友又折兵！历程一：赔了女朋友又折兵！历程二：为什么受伤的总是我？历程二：为什么受伤的总是我？历程三：好事多磨？！历程三：好事多磨？！历程四：终成正果！历程四：终成正果！这里的恋爱指南就是我们项目中文档这里的恋爱指南就是我们项目中文档!项目类型所有的项目都包含两种第一种=分析型定义和描述问题分析多个可能的方案推荐其一或多个或许在生命周期的 第一段分离成为独立的项目第二种=开发型定义、设计、生产被推荐的方案项目与运营流程的对比系数效率提高效率提高风险提高风险提高企业的组织结构职能型组织结构职能型组织结构项目型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构一、直线职能型组织一、直线职能型组织直线职能型组织直线职能型组织雇 员雇 员雇 员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇 员雇 员雇 员雇 员雇员P雇 员雇员P雇员P雇员P项目组织类型项目组织类型 二、项目型组织二、项目型组织雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目型组织项目型组织项目组织类型项目组织类型三、矩阵型组织三、矩阵型组织均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目组织类型项目组织类型 四、组合型组织四、组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目组合型组织组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P项目组织类型项目组织类型项目经理角色 规划与管理项目项目定义与组织计划项目项目追踪与管理达到目标一个项目经理必须能做到了解项目产品的技术了解项目管理中可以应用的工具联系外部因素在问题还没有变大前就意识到轻松应对上上下下的关系找到解决问题的多种方法并选择其中最合适的指出专家协助的来源并求助做出决定做出不受欢迎的决定；采取不愉快的行动摒弃不相关的枝节问题项目小组的组合和小组规模项目小组的组合小组的规模多大官僚作风难作决定过小遗漏主要职能限制并行规划限制设想及协合作用体现的主要职能-平衡核心概念项目、项目管理和利害干系人（stakeholder)的概念项目的三重限制（triple constraint)产品范围和项目范围项目的生命周期项目经理的角色