软件项目失控的案例

软件项目失控的案例什么是软件失控项目软件失控项目就是由于在创建系统所需软件时遇到困难，从而导致大大超出可控制范围的项目。KPMG的定义是：软件失控项目是显著未能实现目标和 超出原定预算30的项目KPMG 1995。“软件危机”(software crisis)软件总是超出预算、落后于进度表，而且不可靠。根据GAO(Government Accounting Office，美国政府审计局)的研究、最著名的统计数字是有98以上的项目都失败了(“只有不到2的合同订购软件在发布时具有可用件”)。“软件危机”的观点对吗？看看四周，我们看到的是一个计算机软件不可或缺的世界。计算机和软件处理我的机票预订，控制我的银行事务，把人类送到太空其可靠性毋庸置疑。为什么有那么多的人在叫喊着软件危机呢?因为这样做有利可图。某些经销商叫喊危机是为了卖出他们声称能够提供对策的产品或者服务；某些研究者叫喊危机是为了获得他们所称同样（最终）将提供对策的研究项目的经费；某些学术界人士叫喊危机是为广促使人们接受并阅读他们提出对策的专业论文。对危机的叫喊，某种程度上表现了“恶人先告状”的心理；软件项目门未能达到费用和进度表的目标，经常是因为这些目标本身就是错误的；这样软件从业人员辛辛苦苦地工作，其实是去实现不现实的目标，尽管实现目标希望渺茫，还是要反复耗费大量时间去迎合目标，最终由于从项目开始便无法控制的问题而受到谴责；对软件估算做出的实际调研表明，最为常见的是由营销人员或者客户来制定费用目标和进度表，其次是由管理人员制定，很少有实际完成项目的技术人员涉足其中：由于无法掌握自己的命运，在出现问题时这些实践者们总是受到指责。计算机领域的研究通常都专注于理论而不注重于实践。也就是说，计算机研究人员对于开发新算法、新数据表达或者新的体系方法很感兴趣，但是他们很少对可以从最佳实践中形成的经验或者从最差实践中获取的教训感兴趣。这是计算机研究领域的很重要的失败。大家都知道在其他领域中有时候是实践指导(比理论更高级)理论的，而计算机理论家们并没有很好地利用这一点。所以KPMG1995报告的作者有得天独厚的机会展示时隔六年之久的观察结果：可预测的发现是：(1)许多失控的项目都是(或曾是)“野心过大”的项目。在业内大家都知道大型项目更客易出问题。(2)很多项目失败的原因是多方面的。可能有主要原因，也可能没有，但是多数失控的项目都出现了问题。(3)管理问题比技术性问题更多地成为主要原因。但是请看(4)中令人吃惊的发现。(4)进度超时(89)比成本超额(62)更普遍。意外的发现是：(1)被调查者认为在政府和金融部门中应该有更多的失控项目，而服务业和制造业中较少。但是调查结果显示，所有的部门都同样难逃其患：(2)被调查者对于失控的趋势很乐观，42的人认为失控项目的数量将会降低，只有8的人认为数量会增长。(3)使用打包软件对于减少失控项目的发生没有什么帮助。在研究的失控项目中，47是由混合的定制软件项目和打包软件项目组成，24是定制软件项目，而22是打包软件项目。(4)失控项目在项目生命期的早期就显示了它们的真实面目。超过50的项目在系统开发过程中显示出问题症状，而25的项目在初始的计划阶段就显示出了问题的症状。(5)除了上面提到的，首先意识到项目失控的是项目团队(72)只有19的项目失控是由高级管理层首先意识到的。(6)技术越来越成为项目失控的原因颇具戏剧性。“企业采用新技术“是项目失控的第四个最普遍的原因。请参见下面有关趋势的讨论。(7)风险管理在软件管理文献中出现得越来越频繁：但是55的失控项目没有实行过任何风险管理而在38实行了风险管理(有些被调查者不知道是否实行了风险管理)的项目中，有50的项目在启动之后没有使用风险发现(risk finding)。对趋势的发现是：企业在1995年比在1989年讨论失控项目时更为勉强。新的研究中的被调查者只有前一次的50，虽然调查人数(大约250个主要组织)大致相同。技术越来越成为项目失控的原因，且势头发展迅猛。在1989年只有7的企业将其作为原因进行报告，而在1995年这个数字是45(有意思的是，只有16的被调查者认为技术不适合该项目)，KPMG 1995的结论是“技术的发展比开发者的技巧进展得更快。但是从我们研究的项目中可以明显看出：第一，新技术同样经常成为问题的起因；第二，项目失败的原因常常是使用的技术不成熟或者不合适。我们的结论是：常常是技术本身(尤其是它们缺少可扩展性或者缺少扩展这些技术的追踪记录)导致了项目失控而不是技术人员导致项目失控。(1)在项目初期，那些负责这些失控项目的人总是吹嘘该项目的“突破”性质，从其商业实质作用或从技术优势来看均是如此他们好像根本没有意识到做出这样的声明是多么危险。很多失控的项目“是从误导开始的”。技术问题中，性能经常是失败的原因大量的失控项目都是应用领域的。项目失控的原因：没有指定完整的项目目标51计划和估算很差48企业采用了新技术45项目完全缺少有条理的管理方法或管理方法不恰当42团队中高级员工不足42供应商的硬件或软件的性能不足42其他性能(效率)问题2.1没有指定完整的项目目标需求问题发生在以下情形。(1)需求过多：大型项目比小型项目是容易失败(2)需求不稳定：用户无法决定他们真正想要解决的问题。(3)需求模棱两可：不可能确定需求的真实含义(4)需求不完整：没有足够的信息来创建系统。案例：丹佛国际机场 世界上任何地方的机场都不如丹佛国际机场的技术先进。弗某特艾沙克 美国联邦航空局(FAA)这件事很有戏剧性：如果把您的提包放到传送带上会四分五裂。弗莱特 伦雄尔 美国联合航空公司Denver International Airport:DIA 1989年，DIA丹佛国际机场)破土动工，它距美国科罗拉多州的丹佛市区25英里(1英里：16093千米)。1992年，工程进行两年后，该项目的高级管理者们建议建造一个全机场范围内的集成行李处理系统，它可以极大地改善行李传送的效率。开始定的合同是由联合航空公司负责运营该系统。将会扩展到为整个机场提供服务。人们预计该集成系统将会改善地面行李传送的效率，减少集中操作的时间并丛减少费时的手工行李分类相处理。狂热下存在着一些固有的危险：大型项目的规模；扩展系统的复杂性；技术的新颖性；同一系统要为数量众多的航空公司提供服务；技术和项目定义的高度不确定性以及紧迫的时间要求。由于BAE自动化系统公司(BAE Automated Systems lnc)(一家总部位于得克萨斯州卡罗尔顿市的工程咨询和制造公向)具有在小一些的规模上部署行李处理系统的经验、所以赢得了合同。施工问题使得新机场无法按照原定的1993年10月启用；随后，部署行李处理系统的问题使得机场的使用推迟了3次，总计达7个月。1994年5月，在股东、商业团体、丹佛居民、FAA(Federal Aviation Administration,联邦航空管理局)的委员、承租航线以及特许权获得者的压力下，丹佛市长惠灵顿韦伯宣布聘请德国的洛根普兰(Logplan)公司来评估该项目。洛根普兰对该系统的评价是“十分先进”。并在理论上”可以达到所承诺的容量、服务和性能，但是认为由于存在的机械和电子问题使得该系统“不可能实现稳定而可靠的运营”。还建议在5个月内建造一个出拖车、手掀车以及传送带组成的后备系统。1994年8月，韦伯市长批准建造一个后备行李系统。同时，他通知BAE公司：由于没有能够按照丹佛国际机场原定完工日期(1993年10月29日)完成该系统，对其后的延误将处以每天1200美元的罚款。韦伯还要求BAE为常规的拖车手推车行李系统支付5000万美元。BAE公司的总裁基那 德 佛萨知道，他的公司足以证明机场总体设计存在缺陷，对项目所做的杂乱无章的改变严重影响了集成行李系统的部署、他不知道是应该取消合同减少损失呢，还是应该不顾难以沟通和日益高涨的敌意，设法与丹佛市协商以获取根据计划完成该项目所需的支持。政治情况：丹佛市1983年的市长选举促成了改善航空基础设施的提议。有三个候选人参与了竞争；丹佛市和临近的亚当斯县在1984年开始制定远期机场发展的计划。1985年，选定了丹佛东南方的新址。但是机场选址问题最终要由亚当斯县的选民们来决定，需要通过投票才能允许。主要归功于经济利益，即可以增加工作机会和销售税收入。经济考虑：黯淡的经济形势促使丹佛各区政府和市政府的官员们实施前所未有的大型公共建设的政策，以挽救该地区的经济下滑趋势。总体规划机场最终定出带中央大厅的东西两座建筑、二个广场、一个自动化的地下扶梯、五条平行的12000英尺（1英尺03048米)长的跑道(每天可以起降1750架飞机)组成。流畅的起落航线使得飞机着陆、跑道滑行、重新起飞可以在一个方向完成。预计到2020年工程将最终包括12条提供全面服务的跑道、200多条登机通道。从而具有每年运送1.1亿旅客的能力。预计费用(除去土地征用费和1990年之前的计划费用)是20亿美元：到1991年底之前预计费用增加到了26.6亿美元。计划要求该项目在1993年秋天之前完成。1989午9月，联邦官员为新机场签署了6000万美元的协议，同意以多种方式募集资金发行收益债券和政府担保债券。预计最初新机场的政府拨款总共为5.01亿美元。其中部分由FAA提供、1990年财政年度提供9000万美元、1991年财政年度提供2500万美元。5.01亿美元的其余部分将陆续从每个财政年度获得，直至1997年为止。收益债券假设“受益占用日期”(Date of Beneficial occoupancy、DBD)为1994年1月1日，到时开始偿还债券；在当时，市政当局断定丹佛国际机场将在1993年10月31日之前满足受益占用日期的需求。边建设边设计的项目这是一个边建设、边设计的项目。有太多的压力和参与者，这是一个由委员会建设的机场。丹佛市在没有获得斯塔普列顿机场两个主要承租航空公岗持别承诺的情况下开始了丹佛国际机场项目，这两个主要承租航电公司是联合航空公司和大陆航空公司，它们总共占据了现行客运量的70以上。大陆航空公司在1990年2月承认了新机场，而联合航空公司在1991年12月也承认了新机场。政府对机场布局计划和辅助设施(有些已经开始建设了)做了变动以适应这些运营商的运营需求。政治考虑 韦伯政府继续了上届政府确保项目的最大受益者为本地商家的着重点，目的是尽可能使私有公司加入进来并允分使用丹佛本地人才，从理论上讲，本地人才容易进入规划管理小组，他们了解丹佛市的建筑法规和惯例，并有可以根据计划要求提供专业的劳动力资源来完成设计。在设计丹佛国际机场的60个合同中至少有5个授予了丹佛本地企业。这60个设计合同产生了110个建筑合同，还产生了88个专业服务合同。这就不得不聘请很多本地企业，并且项目都被分割成很多更小的项目：200到300家公司参与其中，在工程建设阶段达到了400家。5家不同的公司设计跑道，4个不同的公司设计终端系统。丹佛市重点在于鼓励所有人参与竞争，但是这也为项目增加了合作与协调的潜在问题。项目分配 丹佛市萧条的经济使得政府将建设机会都留给了本市。显然这使本市获益了，但是为政府增加了额外负担。多达40到50个合作合同涉及到很多相关的重大事项以及相邻或者重合的运作区域。项目在最终批准之前的评估和协商阶段拖延的时间，以及选择财政计划(要求在1994年1月1日开始偿还债券)拖延的时间，迫使规划管理小组不惜一切代价赶进度，由于在建设开始时项目不得不采取设计未完成便并始施工；紧迫的设计时间使建设工作陷入了不断增加的状态，而不是预期的“竞标，固定价格”方案。联合航空公司的行李处理系统 从公众的角度看来，任何机场的“友好程度”都是用时间来衡量的。不管新机场的结构在建筑上有多刺激性，商业旅行和度假旅行的乘客常常对登机区检查行李或者在抵达区等待行李的效率印象深刻。机场越大，处理行李的效率就越关键。对于机场设计者和运营者来说，连接中央大厅的远程地下通道是个特殊的问题，因为长途旅客和行李必须走过这段距离；机场的目的是尽可能高效地运送旅客，尽快运送行李是这个责任的主要部分。如果行李丢在后面，那么很难实现旅客的快速流动和飞机的频繁移动：丹佛国际机场容纳大陆航空公司的一号中央大厅，距离主终端的北部大约有400米，而容纳联合航空公司的二号中央大厅距离主终端北部差不多有1000米，容纳其他航空公司(包括美国航空公司、德尔塔航空公司、西北航空公司、美国西部航空公司、TWA航空公司)的三号中央大厅则与其他两个中央大厅平行、距离主终端的北部有1600多米。最初项目设计没有加入整个机场范围的行李处理系统，机场设计各个航空公司会保存美国其他机场那样建设自己的行李处理系统：联合航空公司在1991午6月签约将使用丹佛国际机场作为其第二大中心机场，后来也确实这样做了。要想在30分钟内周转飞机，就将需要自动化的行李处理系统：因此，在1991年12月，联合航空公司委托BAE自动化系统公司(在设计和部署物料处理系统方面处于世界领先地位)为它在丹佛国际机场的一号中央大厅开发自动化行李处理系统。只包括工程和初期采购的合同价值2000万美元，预计在两年半内完成。BAE作为多卡泰尔(Docutel)公司的一个部门创建于1968年。多长泰尔公司开发了Telecar系统(轨道式自动行李系统)。并在1978年为联合航空公司在旧金山机场建造了自动化的行李处理系统。由于在安装过程中多卡泰尔公列发生了金融危机，所以联合航空要求波音公司(它的主要飞机供应商)接管这个公司。波音公司同意了然后一个称做BAE(Boeing AirPort Equipment，波音机场设备公司)的新公司完成了旧金山的工程。1982年，波音将这个公司卖给了它的上级管理部门，它们将公司改名为BAE自动化系统公司，1985年8月，BAE成为克拉克森工业公司(Clarkson Industries)的一个运营单位，后者是总部位于伦敦的BTR plc公司的附属子公司。BTR PLc(British Tire and Rubber，前英国轮胎和橡胶公司)是一家跨越建筑产品、造纸产品、印刷产品、农业设备以及航空设备行业的联合体，全球产权达100亿美元。BAE在1991年的销售额为4000万美元，而在1994年则达到14亿美元，占据了美国行李分类设备销售额的90。在1972年到1994年间BAE公司在美国的主要机场成功地设计、制造、安装了大约70个自动化行李处理系统(大约价值5亿美元)，包括纽约、达拉斯沃斯堡、芝加哥、旧金山、亚持兰大、迈阿密、纽瓦克、匹兹堡。它们还在温哥华和伦敦安装了系统，而且在1992年被选为南朝鲜新汉城大都市机场主终端的咨询厂商，其造价为5.50亿美元。集成的行李处理系统的部署 在规划管理小组意识到全机场范围的行李处理系统的潜在好处时，BAE已经开始在进行联合航空公司的行李处理系统建设了。由于BAE已着手建造联合航空的自动化行李处理系统并且作为超级行李系统的建设者享誉全球，所以丹佛市开始与其接洽。他们请BAE研究如何将联合航主公司的概念扩展为可以为其他中央大厅的航空公司提供服务的集成机场系统。BAE向丹佛市建议开发”目前为止最复杂的自动化行李处理系统”。它将能有效地处理旅客的行李，并且在运作可靠性、可维护性、未来的灵活性等方面具有很高的效率。这个系统将可以指引行李从主终端穿过通道进入远处的中央大厅，立接到达登机门口。这种高效的传送将可以节省宝贵的地面时间，减少中心完成操作的时间，并且减少费时的手工行李分类和处理。虽然自动化行李系统在开始阶段比简单的拖车和行李手推车要昂贵很多，但是预计将减少把行李分发到正确地点的人力：从抵达特定中央大厅的飞机上卸载行李时将几乎完全不需要人动手。行李的移动速度将达到每小时20英里，当旅客到达终端时，这些行李已经到达了。为了提高机械方面的性能以及向航空公司和政府官员展示所提出的系统，BAE在得克萨斯州的卡罗尔顿(carrollton)制造厂旁边50000平方英尺的仓库中建造了一个模型自动化行李处理系统。这个模型系统使得机场首席工程师沃尔特斯灵格(Walter slinger)认为这个白动化系统将会很好地工作。1992年3月，BAE赢得了建设整个机场行李系统的合同，价值1756万美元。据德佛萨说，公司领导人和市政府官员经过三次紧张的会议，协商出了一个协议。项目组织和管理 虽然丹佛国际机场项目做了一些管理性调整，但没人认为有必要为容纳新的行李系统做出重大的组织性改变，在规划管理小组获得集成行李系统的管理职责后、联合航空公司行理系统的设计在1992午5月15日冻结了。与BAE的直接关系分配给第4工作区、这个工作区还负责包括人员移动、机场中央大厅建筑、旅客通道主侧翼建筑、停车场以及各种其他小型结构的建筑设计工作。工作区经理虽然在机场建设、行李系统技术或者新技术的引进方面没有经验，但是在建筑项目控制管理方面却有丰富的经验。BAE不得不改变工作结构来适应丹佛因际机场的项目管理结构。德佛萨解释说：每个中央大厅有一个高级经理，每个主终端也有一个高级经理。但是行李系统跨越了他们各自的职权，我如果想要某件事得到优先权就不得不与所有的经理交涉，因为会横穿这四个王国。在项目开始的两年里，德佛萨是项目经理。然后项目被分为3个综合性专门区域一机械工程、工业控制、软件设计。机械工程部分负责所有的机械部分以及它们的安装；工业控制部分负责工业控制设计、逻辑控制器编程、电机控制面板；而软件设计部分则为管理整个系统编写实时处理控制软件。在与BAE签订合同时，终端和中央大厅的建设已经开始了：由此不得不对终端的总体设计做出实质性的变动并丛要拆除一些已经完成的建筑，然后重新设置以适应扩展的行李系统。开始估计扩展系统的安装建设工程需要1亿多美元的资金。人们打掉了原来的墙面，然后在终端建筑上新建一层，以支持新系统。另外，在行李系统协商期间，项目管理层发生了重大的变动。1992年5月，就在行李系统协商开始不久，丹佛国际机场的项目负责人辞职。1992年10月，机场首席工程帅斯灵格的去世也给项目带来极大的冲击。斯灵格是行李系统的强烈支持者，他也参与了与BAE的协商。因为有大量重型机械和轨道需要移动、安装，将要大量的建筑工程来适应系统，他的协调作用是必不可少的。虽然这时已经到了应该冻结机械设汁和软件设计的时候，但航空公司却开始要求改变系统设计，使得问题更加复杂化。“在机场规定被启用时间的6个月之前，德佛萨回忆说，“我们仍然在四处移动设备，改变控制，改变软件设计。”另一个问题是，市政府无法向行李系统提供“干净”的电源。系统中使用的电机和电路对电涌和电压波动十分敏感。当电力反馈损坏丁上百个电机的电刷时，一位上程师被召来设计过滤器以解决这个问题。虽然当时就要求供应过滤器，但是过滤器在几个月后还没有到货，一个市政工作人员取消了一个采购合同但是他不知道其中一部分就是过滤器；最后过滤器在1994年3月才终于到货了。第三个问题虽然有争论，但是其复杂性的根源与丹佛市的要求和该市的法律有关，该市法律规定必须有一定比例的工作机会授予少数民族拥有的公司，丹佛市拒绝了BAE开始的合同，因为它没有遵守雇佣要求，于是BAE雇佣了一些外部承包商替代自己的员工、德佛萨估计这大约增加了600万美元的成本，随后在1993年8月，BAE与丹佛市就系统维护进行谈判时，300名技工进行了两大的罢工。其中有大约200名电工BAE与丹佛市协商某些岗位的维护工人每小时工资定为12美元但是工会认为应该是20美元、结果，BAE没有获得维护的合同。诉讼和行李系统1993年1月，市长韦伯宣布预定于1993年10月的机场启用推迟到1993年12月19日。后来，又被推迟到了1994年3月9日。一位BAE高级副总裁回忆说：“每个人都努力追赶这个没有把握的神奇日期从而陷入了混乱状态。”1993午9月，起用又一次推迟了这次是1994年5月15日。1994年丹佛市要求记者来考察行李系统的首次测试，但是没有告知BAE。有7000件行李要传送到大陆航空公司的一号中央大厅和联合航空公司的二号中央大厅。出于发现的问题过多，因此测试取消了记者看到成堆流出的行李箱和其他个人用品堆在Telecar的轨道下方。大多数与系统错误相关的问题都与计算机软件有关但是机械问题也有责任。例如，控制传送空车到终端建筑的软件经常把空车送回到待机处、另外一个问题是“阻塞逻辑”(jam logic)软件，该软件的设计目的是当小车阻塞后关闭后面部分的轨道，但是它关闭了所有的轨道设计监测小车的光学探头弄脏了，从而使得系统认为一部分轨道是空的，实际上轨道上还有停着的小车。小车相互碰撞，把行李都堆积到轨道和地板上拥挤的小车弹到轨道上，使栏杆扭曲；出错的开关使Telecar将行李倾倒到轨道上或者通道的地上。测试之后，市长韦伯又一次推迟了机场的启用日期，这次是无限期的。“很明显，丹佛国际机场现在的自动化行李系统远远不能满足丹佛市、航空公司以及旅客的要求。”市长这样说。丹佛市认为推迟的费用为每月33万美元。认识到他的声望取决于让行李系统实现新机场可以启用的水平之后，市长韦伯在1994年5月聘请了德国的洛根普兰公司来评估自功化行李系统的状态。在7月，洛根普兰公司隔离了轨道环道，想通过一段时间的运行来测试Telecar的可靠性；拥挤的传送带和小车之间的碰撞使得测试被迫中断，系统运行时间不足，难以确定是否有基本的设计错误。也分析不出问题在哪儿。洛根普兰公司建议建造一个备用行李系统1994年8月，丹佛市宣布了备用系统的建设，系统本身费用为1050万美元，但是电力升级和主要建筑变动使得成本升高到5000万美元。德 佛萨传看了市长韦伯的信件，查看了因为没能达到丹佛国际机场1993年10月29日的启用日期的标准对BAE处以每天1.2万美元的罚款。以及承付建设传统推车行李处理系统5000万美元费用的要求之后，对局面做了这样的总结：“我们最后与市政府之间的关系达到了互相不说话的地步；咨询人员建议建设备用行李系统，在做这项决定时，丹佛市不得不为之辩解，我们成了被遗忘的人”丹佛市坚持BAE应对未能完成预定系统担负法律责任和经济责任；BAE则指责丹佛市由于缺少工地优先权的授予所造成的工期拖延以及应由丹佛市负责的允许的拖延时间，并且在9月7日公开向丹佛市索赔4000万美元。BAE反诉的主要根据是：整个机场都落后于进度，加上经常变动设计，阻碍了BAE对系统的安装。一个主要争端是指控丹佛市不能在商定的期限内建造容纳行李处理系统不同部分的空间，此外它还指责丹佛市违反了使BAE拥有最高优先权的合同承诺，而是让其他承包商拥有优先权。当机场最终在1995年1月启用时。落后进度16个月，超出预算近20亿美元聘用BAEt建设自动化集成行李处理系统后将近3年，第一架降落在丹佛国际机场的飞机遇到的不是一条代人省时技术水平的集成自动化行李处理系统，而是3条各白独立的系统。2.2 拙劣的计划和评估 拙劣的评估是多数软件项目的灾难。到处成堆问题是：不稳定的需求、过于巨大的项目无法扩展的新技术拙劣的管理重点；(Hofstadter)定律”：“开发软件的时间总比想像的时间要长”。2.3采用新技术作为解决软件问题的手段受到吹捧的新技术，常常不是某些问题的解决方案，却是导致某些问题的起因。在导致或加速这种变化的这些年都发生了什么呢?可能最相关的原因是不断出现被极度吹捧的新技术，如4GL、CASE工具、面向对象、客户机服务器、专家系统、商业大软件包等。企业管理人员在杂志上读到这些称做“突破性的”技术时，多数软件实践者们很难拒绝使用它们。聪明的实践者们在小型项目中尝试这些新技术，但对于试用研究来说，资金也是不充足的。而遗憾的是，这些新技术经常是在大型的项目中全面应用。造成失误是由于技术本身呢?还是使用这些技术的人?在任何情形下，技术鼓吹者经常指责人；反过来，实践者自己却在指责技术。正如复杂问题的答案一样，正确的答案可能是两者兼而有之。项目使用技术出现问题是由于：技术无法扩展(所有的新技术都有限制、在主要项目使用新技术之前完全了解新技术的限制很重要)。技术是错误问题的解决方案(仅仅由于技术是新的，不意味着它适用于你所试图解决的所有问题)。技术不具有要求的功能性(在某些案例中技术无法解决用户问题的一个方面。不是现在不能，而是永远不能)；换句话说，缺少经验的人使用不成熟的技术组合极为危险。2.4 缺乏或根本不具备项目管理方法 没有一个项目会仅仅由于一个原因而失败：可能存在技术障碍、拙劣的计划、需求发生变化以及其他很多的原因。其中最显著的是恶劣的项目管理。不管怎样，有了合适的管理总可以避免很多技术障碍，能够改进计划或者稳定需求。历史上认为多数软件工程的失败是由拙劣的管理引起的，是很有根据的。“拙劣的管理”的定义是什么呢“它的规划很差合同订得也很差，而且实现得也很差。”“源于文化、政治、组织的问题。”项目有3个任职5年的委员中2个委员没有技术背景。”“没有人置疑项目要用多少时间、需要多少成本、可以获得什么利益或者什么时候可以完成，”不考虑管理风险不能在管理中保持其连续性为了进度而简化设计规程，取消测试2.5 团队中缺少资深人员过去几年进行的研究发现，单个软件工作人员的能力差距可以达到5:1到30:1。聪明的软件经理通常很小心地进行招聘，然后经常加以解聘，从而获得并保持最佳人选，这个30:1的比例就可以使软件项目成功或者失败。毫无疑问，缺少完成工作的合适人选，是导致顶目失败的重要原因。2.6 硬件软件供应商的低劣表现有时项目是和供应商一起沉没的2.7其他性能效率)问题随着价格更便宜、性能更好的计算机的出现，大家都认为花费时间优化程序的程序员是在浪费时间，而程序员新手被告知要专注于质量的其他方面，不要在效率上花太多时间：这种观念有不对的地方：这种变动可能是随着互动计算机的流行开始的。用户再也不会躲在幕后等待计算机运行结果，现在，通过神奇的互动计算机，是十个、百个甚至是上千个用户，同时想访问计算机系统：系统提供的服务可能复杂、也可能不复杂。然而，纯粹是动作的量，而不是动作的复杂程度，开始使我们里新认识别性能问题的重要性。软件失控项目的补救措施风险管理：风险所在(1)不精确的尺度(2)度量不足(3)过多的进度压力(4)管理部门玩忽职守(5)不精确的成本评估(6)银弹综合症(7)迟缓的用户需求(8)质量低(9)生产率低(10)取消项目问题管理(1)进度和过程(这就是“用进度进行管理”)(2)资源和成本(3)增长和稳定性(4)产品质量(这里出现了产品管理)(5)开发性能(这是增长和稳定性、资源和成本的包含的过程）(6)技术胜任失控项目的补救措施(1)扩展进度表(更多的时间)为85(2)更好的项目管理程序：54%(3)更多的人：53(4)更多的资金：43(5)通过停止支付来给供应商施加压为：38%(6)减小项目覆盖面：28(7)新的外来帮助：27(8)更好的开发方法：25(9)以提出诉讼威胁给供应商施加压力：20(10)改变项目中使用的技术：13(1)放弃项目：9(12)其他：9结论“成功掩盖了大多数的失误”-乔治伯纳德 (George Bernard)软件项目失控，在某种意义上与其他灾难类似。在失控的软件项目中，没有实际建筑倒下，也没有人被杀。但是有很多的感情被毁灭。我们不怕失败，怕的是重复失败