组织设计的权变因素概述

第七章第七章 组织设计的权变因素组织设计的权变因素 面对竞争日趋激烈的外部环境和不确定的市场需面对竞争日趋激烈的外部环境和不确定的市场需求变化，组织会察觉到管理日趋复杂和能力有限求变化，组织会察觉到管理日趋复杂和能力有限,这就这就必须把权变的组织设计观引入组织设计的思想中。必须把权变的组织设计观引入组织设计的思想中。权变的组织设计观是指以系统、动态的观点来权变的组织设计观是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，把组织看成是一个与外部环思考和设计组织，把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。影响组织境有着密切联系的开放式组织系统。影响组织设计的因素有战略、环境、技术、组织规模和设计的因素有战略、环境、技术、组织规模和生命周期。生命周期。第一节第一节 企业的环境与战略企业的环境与战略一、环境的影响一、环境的影响 环境包括环境包括一般环境一般环境和和特定环境特定环境两部分。两部分。一般环境一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。行的管理实践。特定环境特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、市场、竞争对手、供应如政府、顾客、市场、竞争对手、供应商等具体环境条件。对每个组织都不同，商等具体环境条件。对每个组织都不同，并且会随一般环境条件的变化而变化。并且会随一般环境条件的变化而变化。环境的复杂性和变动性决定了环境的不环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。确定性。所谓所谓不确定性不确定性是指决策者由于缺乏完整是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，以至于无法预测未来的外部环境信息，以至于无法预测未来的变化而做出正确的判断和决策。的变化而做出正确的判断和决策。提高组织对环境应变性的措施提高组织对环境应变性的措施（一）当外部环境的复杂性提高时，传（一）当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。部门。主要围绕核心能力设立，其目的是促使主要围绕核心能力设立，其目的是促使组织资源和环境之间更好地交流和平衡。组织资源和环境之间更好地交流和平衡。如产品营销、广告宣传、销售服务工作如产品营销、广告宣传、销售服务工作增加；增加；财务部门增加了自行筹措资金的职能，财务部门增加了自行筹措资金的职能，同银行及金融机构保持经常的联系和接同银行及金融机构保持经常的联系和接触；触；计划部门要大力加强市场调查和预测工计划部门要大力加强市场调查和预测工作；作；需要有专门人员开展公共关系和法律咨需要有专门人员开展公共关系和法律咨询工作等。询工作等。外部竞争的加剧，信息变得越重要，组外部竞争的加剧，信息变得越重要，组织设计者还要能够跨越组织边界聘用一织设计者还要能够跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门来收集些外部专家或建构信息情报部门来收集必要的信息，以便及时了解环境变化，必要的信息，以便及时了解环境变化，防止组织僵化。防止组织僵化。（二）根据外部环境的不确定程度设计不（二）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构同类型的组织结构管理学家研究管理学家研究发现，外部，外部环境与境与组织内部内部结构具有关构具有关联性。性。当外部当外部环境境较为稳定定时，内部内部组织为了提高了提高组织运行的效率，往往运行的效率，往往需要制需要制订明确的明确的规章制度、工作程序和章制度、工作程序和权力力层级，规范化、集范化、集权化程度化程度较高，可采高，可采用用机械式的机械式的层级结构形式构形式；而在而在环境不确定境不确定时，内部，内部组织比比较松散，松散，决策决策权力分散并下移，力分散并下移，权力力层级不明确，不明确，组织结构构设计可采用柔性灵活的可采用柔性灵活的有机有机结构构形式形式。机械性结构机械性结构有机性结构有机性结构1、有正式组织及明确的领、有正式组织及明确的领导关系导关系2、分工细，有明确的任务、分工细，有明确的任务、权责规定权责规定3、规范化的规章和程序、规范化的规章和程序4、决策权限集中于上层、决策权限集中于上层5、主要靠纵向沟通、主要靠纵向沟通6、职能制、职能制1、领导关系不太明确，常有、领导关系不太明确，常有变动变动2、分工粗，任务和权责关系、分工粗，任务和权责关系常作调整常作调整3、规范化的规章、程序较少、规范化的规章、程序较少4、决策权限下授、决策权限下授5、主要靠横向沟通、主要靠横向沟通6、事业部制或矩阵结构、事业部制或矩阵结构机械性结构与有机性结构的对比机械性结构与有机性结构的对比（三三）根根据据组组织织的的差差别别性性、整整合合性性程程度度设设计不同的组织结构计不同的组织结构劳劳伦伦斯斯和和洛洛奇奇通通过过对对塑塑料料、食食品品及及容容器器三三种种产产业业共共1010家家企企业业的的实实证证分分析析，证证实实了了组组织织的的差差别别性性、整整合合性性与与有有效效组组织织结结构构之之间间密密不不可可分分的的关关系系。组组织织差差别别性性是是指指不不同同部部门门管管理理人人员员在在组组织织目目标标与与价价值值取取向向上上的的差差别别程程度度。组组织织整整合合性性是是指指各各个个部部门门努努力力的方向趋于一致性的程度。的方向趋于一致性的程度。他他们们认认为为，企企业业中中不不同同部部门门有有着着不不同同的的外外部部环环境境，要要采采用用不不同同的的组组织织结结构构与与之之相相匹配。匹配。如如研研究究与与开开发发部部门门，因因为为面面临临的的是是动动荡荡的的市市场场环环境境，选选择择有有机机性性结结构构较较为为妥妥当当；而而生生产产性性部部门门面面临临相相对对稳稳定定环环境境，选选择择层层级级结结构构或或许许更更为为合合适适。在在不不同同产产业业里里各各个个企企业业内内部部的的差差别别化化程程度度和和面面临临的的环环境境有有关关，而而高高度度差差别别化化的的一一个个后后果果是是组组织织内内各各部部门门之间的协作变得更为困难。之间的协作变得更为困难。各各部部门门面面临临的的环环境境越越不不确确定定，其其结结构构差差别别性性就就越越高高，也也就就越越需需要要花花费费时时间间、精精力力和资源进行部门整合，难度越大。和资源进行部门整合，难度越大。研研究究表表明明，越越是是成成功功的的企企业业整整合合程程度度越越高高，即即这这些些企企业业能能够够有有效效协协调调各各部部门门，朝朝向组织的整体目标。向组织的整体目标。（四四）通通过过加加强强计计划划和和对对环环境境的的预预测测减少不确定性减少不确定性在在一一个个相相对稳定定的的环境境条条件件下下，组织考考虑的的是是如如何何集集中中精精力力解解决决当当前前的的主主要要问题，制制定定长期期计划划并并预测未未来来似似乎乎意意义不不大大；但但在在一一个个相相对动态、不不确确定定的的环境境条条件件下下，加加强强计划划和和对环境境的的预测可可以以大大大大减减轻外外部部环境境变化化对组织所造成的所造成的负面影响。面影响。（五五）通通过过组组织织间间合合作作尽尽量量减减小小组组织织自身要素资源对环境的过度依赖性自身要素资源对环境的过度依赖性组组织织存存在在的的一一个个重重要要前前提提是是能能够够确确保保从从外外部部环环境境中中连连续续不不断断地地获获取取关关键键的的组组织织要要素素资资源源，如如原原材材料料、资资金金、劳劳动动力力等等。如如果果组组织织中中的的这这些些资资源源被被其其他他组组织织所所控控制制，组组织织活活动动将将会会变变得得十十分分被被动动。为为此此，组组织织需需要要通通过过与与其其他他组组织织建建立立广广泛泛的的合合作作关关系系确保资源的及时供给。确保资源的及时供给。合合作作方方式式多多样样。如如，通通过过并并购购来来获获取取对对关关联联公公司司的的控控制制，通通过过与与其其他他组组织织建建立立战战略略联联盟盟实实现现资资源源的的共共享享和和互互补补，通通过过广广告告和和公公共共关关系系树树立立组组织织形形象象等等。还还可可通通过过并并购购或或剥剥离离等等变变革革方方式式彻彻底底改改变变组组织织所所依依存存的的环环境境领领域域，从从而而保保持持相相对对的的自自主主性性和和独独立性。立性。二、二、战略的影响略的影响 经营战略是企略是企业面面对竞争和挑争和挑战的的环境，境，为求生存和求生存和发展而展而进行的行的总体性体性谋划。它具有全局性、划。它具有全局性、长远性、抗争性和性、抗争性和纲领性的特点。性的特点。（一）战略发展的四个阶段（一）战略发展的四个阶段 19621962年年，美美国国钱钱德德勒勒发发表表了了战战略略与与组组织织结结构构一一书书，根根据据他他对对美美国国7070多多家家大大企企业业的的调调查查研研究究，提提出出了了组组织织结结构构要要因因战战略略而而异异的的观观点点。它它的的研研究究表表明明，美美国国许许多多大大公公司司的的发发展展，经经历历了了战战略略发发展展的的四四个个阶阶段段，每一阶段都有与之相适应的组织结构。每一阶段都有与之相适应的组织结构。1 1、数量扩大战略阶段、数量扩大战略阶段 许多企业在创建初期，往往只有一个单许多企业在创建初期，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能，开始时数量也不大。这段时期，售等职能，开始时数量也不大。这段时期，企业采用的是扩大数量的战略，即在一个企业采用的是扩大数量的战略，即在一个地区内扩大企业的产品或服务的数量。与地区内扩大企业的产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往此相适应，企业的组织结构比较简单，往往仅有一个办公室，执行单纯的生产或销往仅有一个办公室，执行单纯的生产或销售职能。售职能。2 2、地区开拓战略阶段、地区开拓战略阶段 企业的进一步发展，要求将产品或服务企业的进一步发展，要求将产品或服务拓展到其他地区去，组织向各地区开拓业拓展到其他地区去，组织向各地区开拓业务。在组织结构上要求把分布在不同地区务。在组织结构上要求把分布在不同地区的同类部门有机地结合起来，就产生了协的同类部门有机地结合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题，这就要求建调、标准化和专业化的问题，这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。立一种新的组织结构即职能部门。3 3、纵向一体化向一体化战略略阶段段 企企业的的进一步一步发展，展，为了了对付付竞争，争，扩大大实力，要求自己力，要求自己拥有一部分原材料的生有一部分原材料的生产能力或分能力或分销渠道。渠道。这就就产生了一体化生了一体化战略。与此相适略。与此相适应，在企，在企业中出中出现了中心了中心办公机构及众多公机构及众多职能部能部门，而由于各生，而由于各生产单位之位之间有很有很强强的生的生产技技术联系，管理系，管理权力力集中在上集中在上层，形成了集，形成了集权的的直线直线职能制能制结构。构。4 4、多种经营战略阶段、多种经营战略阶段 为了进一步增强企业实力，减少经营风为了进一步增强企业实力，减少经营风险，保证均衡的投资利润率，企业实行产险，保证均衡的投资利润率，企业实行产品多样化和多元化经营战略。即相关性多品多样化和多元化经营战略。即相关性多种经营（横向一体化）和非相关性多种经种经营（横向一体化）和非相关性多种经营。战略包括单一经营战略和多种经营战营。战略包括单一经营战略和多种经营战略。这时企业的经营跨越多种行业，与此略。这时企业的经营跨越多种行业，与此相适应实行了分权的事业部制等组织结构。相适应实行了分权的事业部制等组织结构。研究研究发现，许多多经营成功的公司，如成功的公司，如保持在保持在单一行一行业内内发展，展，则偏好采用偏好采用集集权的的直线直线职能能组织结构构；而；而实施多元化施多元化经营的公司，一般采用的公司，一般采用分分权的事的事业部部组织结构。构。为了适了适应公司新的公司新的发展展战略的要求，公司略的要求，公司也要适也要适时地地变革革组织结构，以保持构，以保持组织的的自适自适应性。性。（二）四种（二）四种战略略类型与型与组织结构构 美国的美国的迈尔尔斯和斯斯和斯诺根据根据对既定既定产品或品或经营项目如何目如何进行行竞争的方式和争的方式和态度，将度，将经营战略区分略区分为防御者型、探防御者型、探险者型、分者型、分析者型和反析者型和反应者型四种，它者型四种，它们分分别要求不要求不同的同的组织结构与之相适构与之相适应。1 1、防御者型、防御者型 采用采用这种种战略略类型的型的组织一般都是一般都是处于于较稳定的定的环境之中，决策者通境之中，决策者通过高度的集高度的集权和和专业化分工以及程序化、化分工以及程序化、标准化作准化作业活活动使使组织稳固固发展，并据此防御展，并据此防御竞争争对手。手。刚性性结构构是是这种种组织结构的基本特征。构的基本特征。2 2、探险者型、探险者型 采用这种战略类型的组织一般都处于动采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境，决策者需要不断开发新产荡变化的环境，决策者需要不断开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活加品，寻找新市场，组织的目标可以灵活加以调整，市场风险较大。组织必须依靠建以调整，市场风险较大。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门有充分的决策自主权，能人才和各个部门有充分的决策自主权，能对市场需求做出灵活反应。实行对市场需求做出灵活反应。实行柔性结构柔性结构是这类组织结构的主要特征。是这类组织结构的主要特征。3 3、分析者型、分析者型 介于上两者之间。采用这种战略类型的介于上两者之间。采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。一方面稳定现有产品的市场份收益最大。一方面稳定现有产品的市场份额，实行规范化、标准化、程序化的作业额，实行规范化、标准化、程序化的作业保证供给；另一方面，组织又要跟踪分析保证供给；另一方面，组织又要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进。更富有市场竞争力的新产品，及时跟进。组织结构的设计带有灵活性，是组织结构的设计带有灵活性，是刚性结构刚性结构和柔性结构的混合和柔性结构的混合。4 4、反、反应者型者型 组织一般也一般也处于于动荡变化的化的环境之中，境之中，但限于决策者的市但限于决策者的市场判断能力、内部管理判断能力、内部管理能力、主能力、主动应变能力，能力，组织者很者很难及及时对外在外在环境境变化做出反化做出反应，只好采用被，只好采用被动反反应的的战略以略以应付付环境的不确定性，是低效境的不确定性，是低效率的，率的，组织往往面往往面临强强大的大的变革革压力。力。思考题：思考题：不同的不同的经营领域域战略略对企企业的的组织结构有何影响？构有何影响？第二第二节 企企业的技的技术与人与人员素素质 一、技术的影响一、技术的影响（一一）伍德沃德关于企）伍德沃德关于企业技技术类型的研究型的研究 英国工英国工业社会学家社会学家琼 伍德沃德最早伍德沃德最早对工工业生生产技技术与与组织结构的关系构的关系进行了有影响行了有影响的研究。的研究。她她根据制造根据制造业技技术的复的复杂程度把技程度把技术划分划分为三三类：v单件小批量生件小批量生产技技术：由定制由定制产品、生品、生产单件或小批量生件或小批量生产单位所位所组成。成。v大批量生大批量生产技技术：由大批和大量生由大批和大量生产的的制造商制造商组成，提供成，提供诸如家如家电和汽和汽车之之类的的产品。品。v流程生流程生产技技术：流程生流程生产最最为复复杂。研究发现，不同的技术类型和相应的组研究发现，不同的技术类型和相应的组织结构之间存在着明显的相关性；而且，织结构之间存在着明显的相关性；而且，组织的绩效与技术和结构之间的适应度密组织的绩效与技术和结构之间的适应度密切相关。切相关。结论：随着技随着技术复复杂程度的提高，企程度的提高，企业组织结构复构复杂程度也相程度也相应提高，管理提高，管理层级数、管理人数、管理人员同一般人同一般人员的比例以及高的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。管理者的控制幅度亦随之增加。大批量生产企业采用机械式结构最有效大批量生产企业采用机械式结构最有效小小批批量量生生产产企企业业和和流流程程生生产产企企业业采采用用有有机式结构最有效。机式结构最有效。成成功功的的企企业业大大多多是是那那些些能能根根据据技技术术的的要要求而采取合适组织结构的企业。求而采取合适组织结构的企业。组织结构特征组织结构特征单件小件小批生批生产大批大大批大量生产量生产流程生流程生产产管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业管理人员所占比重大学毕业管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例经理人员与全体职员的比例技术工人的数量技术工人的数量规范化的程序规范化的程序集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型整体结构类型3 34 423239 9：1 1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的47484：1中等中等中等中等低低多多高高低低高高刚性的刚性的610151：1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的技术类型与组织结构特征间的相互关系技术类型与组织结构特征间的相互关系（二）佩罗关于部门技术类型的研究（二）佩罗关于部门技术类型的研究美美国国管管理理学学家家佩佩罗打打破破了了只只在在制制造造业内内研研究究技技术与与组织之之间关关系系的的局局限限性性，提提出出了了从从部部门层次次上上研研究究部部门技技术与与部部门结构构之之间的的关关系系框框架架，是是对组织理理论研研究究的的一一大大贡献。献。他他提提出出，组组织织中中每每个个部部门门都都是是由由专专门门技技术术组组成成的的集集合合体体。根根据据工工作作的的多多变变性性和和可可分分析析性性两两个个标标准准，可可将将技技术术划划分分为为四四种种不不同的类型：同的类型：常常规规型型技技术术、工工艺艺型型技技术术、工工程程型型技技术术、非常规型技术。非常规型技术。组织内部门技术越是常规化，组织规范组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。有机式组织结构的效率也就越高。二、人二、人员素素质对组织结构的影响构的影响 人人员员素素质质包包括括各各类类员员工工的的价价值值观观念念、思思想想水水平平、工工作作作作风风、业业务务知知识识、管管理理技技能能、工作经验及年龄结构等。工作经验及年龄结构等。其影响主要表现在以下方面：其影响主要表现在以下方面：（1 1）集权与分权的程度）集权与分权的程度（2 2）管理幅度大小）管理幅度大小（3 3）部门设置的形式）部门设置的形式（4 4）定编人数）定编人数（5 5）横向联系的效率）横向联系的效率（6 6）对组织变革的态度）对组织变革的态度由由上上可可见见，企企业业人人员员素素质质也也是是组组织织设设计计的的一一个个重重要要变变量量，它它对对组组织织结结构构有有着着多多方方面的影响。面的影响。遵循的两个原遵循的两个原则：（1 1）因事）因事设职和合理配和合理配备人人员（2 2）组织结构合理化和人构合理化和人员培培训同步同步 第三节第三节 企业的规模与生命周期企业的规模与生命周期一、企业规模对组织结构的影响一、企业规模对组织结构的影响布布劳劳等等人人曾曾对对企企业业规规模模与与组组织织设设计计之之间间的的关关系系作作了了大大量量研研究究，认认为为企企业业规规模模是是影影响响组组织织结结构构的的最最重重要要的的因因素素，大大规规模模会会提提高高企企业业复复杂杂性性程程度度，并并连连带带提提高高专专业业化化和和规规范化程度。范化程度。大大型型组组织织与与小小型型组组织织区区别别主主要要体体现现在在以以下方面：下方面：1 1、规范化程度、规范化程度 大大型型组组织织可可以以通通过过制制定定和和实实施施严严格格的的规规章章制制度度，并并按按照照一一定定的的工工作作程程序序来来控控制制和和实实现现标标准准化化作作业业，员员工工和和部部门门的的业业绩绩也也容容易易考考核核，规规范范化化程程度度较较高高；小小型型组组织织可可以以靠靠管管理理者者的的能能力力对对组组织织进进行行控控制制，较较松松散散而富有活力，规范化程度较低。而富有活力，规范化程度较低。2 2、集权化程度、集权化程度 在在大大型型官官僚僚型型层层级级组组织织中中，集集权权化化程程度度较较高高。但但事事实实上上，为为了了适适应应日日趋趋复复杂杂的的环环境境变变化化，组组织织规规模模越越大大越越需需要要分分权权。小小型型组织集权化程度较高。组织集权化程度较高。3 3、复、复杂化程度化程度 大大型型组织的的高高度度复复杂性性是是显而而易易见的的，由由于于横横向向和和纵向向关关系系的的复复杂性性，大大型型组织经常常需需要要建建构构新新的的部部门应对规模模扩大大所所带来来的的问题。同同时，随随着着组织中中部部门规模模扩大大，部部门管管理理者者控控制制力力也也会会不不断断减减弱弱，部部门又又会会产生生新新的的再再细分分压力力，造造成成部部门林林立的臃立的臃肿格局。格局。4 4、人员结构比率、人员结构比率 高高层层管管理理人人员员与与一一般般员员工工之之间间的的结结构构比比率率应应是是均均衡衡配配置置的的，任任何何不不一一致致都都应应当当通通过积极主动的变革来加以调整。过积极主动的变革来加以调整。（1 1）专业人员比率）专业人员比率将将随随着着企企业业规规模模的的扩扩大大而而呈呈现现增增长长的的趋趋势势。是是劳劳动动分分工工细细化化、专专业业化化程程度度提提高高的的必然结果。必然结果。（2 2）中高层行政领导人员的比率）中高层行政领导人员的比率 同同上上一一种种情情况况相相反反，大大型型企企业业中中，中中高高层层领领导导人人员员比比率率要要比比小小型型企企业业低低。同同帕帕金金森的观点相反。森的观点相反。19571957年年，英英国国的的帕帕金金森森出出版版了了帕帕金金森森法法则则一一书书。组组织织中中的的行行政政领领导导人人员员会会越越来来越越多多，这这是是一一个个法法则则。它它由由多多种种原原因因造造成成，重重要要原原因因之之一一是是领领导导人人员员有有一一种种绝绝对对统治感。统治感。领导人为了提高自己的地位，总是千方领导人为了提高自己的地位，总是千方百计不断增设下属机构和增加下级领导人；百计不断增设下属机构和增加下级领导人；而其下级领导人为了增强自己的地位，又而其下级领导人为了增强自己的地位，又去增加他自己的下级机构和人员。去增加他自己的下级机构和人员。英国海军部从英国海军部从19141914年到年到19281928年间，总人年间，总人数下降了数下降了32%32%；投入使用的战舰减少了；投入使用的战舰减少了68%68%，军官队伍却增长了，军官队伍却增长了78%78%。帕金森的著作曾有广泛影响，似乎大型帕金森的著作曾有广泛影响，似乎大型企业的效率总是低下的。而实际并不是这企业的效率总是低下的。而实际并不是这样。大型企业中高层领导比率要比小型企样。大型企业中高层领导比率要比小型企业低。因为专业职能人员多而分工细，分业低。因为专业职能人员多而分工细，分担了一部分原来需要领导人亲自去做的工担了一部分原来需要领导人亲自去做的工作；规范化程度高，日常性、例行性工作作；规范化程度高，日常性、例行性工作不需要领导者亲自去做。所以，企业中高不需要领导者亲自去做。所以，企业中高层领导人的数量并不是按照企业成长的速层领导人的数量并不是按照企业成长的速度相应增加；相反，其比率是下降的。度相应增加；相反，其比率是下降的。结构要素结构要素小型企业小型企业大型企业大型企业管理层次的数目（纵向复杂性）管理层次的数目（纵向复杂性）部门和职务的数量（横向复杂性）部门和职务的数量（横向复杂性）分权程度分权程度技术和职能的专业化技术和职能的专业化正规化程度正规化程度书面沟通和文件数量书面沟通和文件数量专业人员比率专业人员比率文书、办事人员比率文书、办事人员比率中高层行政领导人员比率中高层行政领导人员比率少少少少低低低低低低少少小小小小大大多多多多高高高高高高多多大大大大小小企业规模对组织结构的影响企业规模对组织结构的影响可可以以想想象象，当当企企业业业业务务呈呈现现扩扩张张趋趋势势、企企业业员员工工增增加加、管管理理层层次次增增多多、企企业业专专业业化化程程度度不不断断提提高高时时，企企业业的的复复杂杂化化程程度度也也会会不不断断提提高高，这这必必然然给给企企业业的的协协调调管管理理带带来来更更大大的的困困难难，而而随随着着内内外外环环境境不不确确定定因因素素的的增增加加，管管理理层层越越难难把把握握变变化化迅迅速速做做出出正确决策，进行分权式变革成为必然。正确决策，进行分权式变革成为必然。二、生命周期对组织结构的影响二、生命周期对组织结构的影响美美国国哈哈佛佛大大学学的的葛葛瑞瑞纳纳教教授授在在19721972年年发发表表的的组组织织成成长长的的演演变变和和变变革革中中，首首次次提提出出企企业业生生命命周周期期概概念念，他他把把企企业业生生命命周周期期划分为五个阶段。划分为五个阶段。19831983年年，美美国国的的奎奎因因和和卡卡梅梅隆隆在在组组织织的的生生命命周周期期和和效效益益标标准准中中，把把企企业业的的生生命命周期简化为四个阶段。更普遍适用。周期简化为四个阶段。更普遍适用。他他们认为，企企业的的成成长是是一一个个由由非非正正式式到到正正式式，由由低低级到到高高级，由由简单到到复复杂，由由幼幼稚稚到到成成熟熟，由由应变能能力力差差到到应变能能力力强强的的发展展过程程。每每个个阶段段都都由由两两个个时期期组成成，一一个个是是稳定定发展展时期期；一一个个是是变革革时期期。当当企企业处于于稳定定发展展时期期，组织结构构适适应于于内内外外部部条条件件的的需需要要，结构构和和活活动没没有有重大重大变动。当当企企业进一一步步发展展，就就会会从从内内部部产生生一一些些新新的的矛矛盾盾或或叫叫危危机机，现行行组织结构构就就不不再再适适应，组织就就不不稳定定，进入入变革革时期期。采采用用适适当当方方法法，变革革现行行组织结构构之之后后，危危机机解解决决，组织结构构再再次次适适应内内外外部部条条件件了。企了。企业进入下一个入下一个发展展阶段段稳定期。定期。综合来看，各阶段特点是：综合来看，各阶段特点是：（1 1）创业阶段段 组织是是小小规模模、非非官官僚僚制制和和非非规范范化化的的。高高层管管理理者者制制定定组织结构构框框架架并并控控制制整整个个运运行行系系统，组织精精力力放放在在生生存存和和单一一产品品的的生生产和和服服务上上。随随着着组织成成长，需需要要及及时调整整产品品结构构，会会产生生调整整组织结构构和和调换更具能力的高更具能力的高层管理者的管理者的压力。力。（2 2）集合阶段）集合阶段 是是成成长长期期。一一般般，组组织织在在调调换换了了高高层层主主管管之之后后便便会会明明确确新新的的目目标标和和方方向向，进进入入迅迅速速成成长长期期。尽尽管管某某些些职职能能部部门门已已经经建建立立或或调调整整，可可能能也也开开始始程程序序化化工工作作，但但组组织织结结构构可可能能仍仍然然欠欠规规范范合合理理。突突出出矛矛盾盾是是高高层层主主管管往往往往居居功不愿放权。功不愿放权。组组织织面面临临的的任任务务是是如如何何使使基基层层管管理理者者更更好好地地开开展展工工作作，如如何何在在放放权权之之后后协协调调和和控控制制好各部门的工作。好各部门的工作。（3 3）规范化阶段）规范化阶段 组组织织进进入入成成熟熟期期之之后后就就会会出出现现官官僚僚制制特特征征。可可能能会会大大量量增增加加人人员员，并并通通过过建建构构清清晰晰的的层层级级制制和和专专业业化化劳劳动动分分工工进进行行规规范范化化、程程序序化化工作。工作。组组织织的的主主要要目目标标是是提提高高内内部部的的稳稳定定性性和和扩扩大大市市场场。高高层层管管理理者者不不仅仅要要懂懂得得如如何何通通过过授授权权调调动动各各层层级级管管理理者者的的积积极极性性，还还要要不不失失控控制。制。（4 4）精）精细阶段段 成成熟熟的的组织往往往往显得得规模模巨巨大大和和官官僚僚化化，继续演演化化可可能能会会步步入入僵僵化化的的衰衰退退期期。管管理理者者可可以以尝试跨跨越越部部门界界限限组建建团队提提高高组织效效率率，阻阻止止进一一步步官官僚僚化化。如如果果绩效效仍仍不不明明显，必必须考考虑更更换高高层管管理理者者并并进行行组织重重构构以以重重塑塑组织形形象象，否否则，组织的的发展展将将会会受受到到很大限制。很大限制。思考题思考题西西方方学学者者提提出出的的企企业业生生命命周周期期学学说说,你你认认为为对对中中国国企企业业有有没没有有指指导导意意义义?如如果果有有,有有哪些方面的实际指导意义哪些方面的实际指导意义?