组织原理培训课程

第九章组织原理第九章组织原理信息管理与信息系统方向信息管理与信息系统方向1第七章组织原理第七章组织原理第一节第一节 组织的含义与类型组织的含义与类型第二节第二节 组织设计的程序和基本原则组织设计的程序和基本原则第三节第三节 组织结构模式及其变革组织结构模式及其变革第四节第四节 团队管理团队管理2第一节第一节 组织的含义与类型组织的含义与类型一、组织的含义一、组织的含义是为了实现一定的共同目标而按照由一定的规则、程序所构成的责权结构安排和人事结构安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。3一、组织的类型一、组织的类型（一）依据组织形成方式可分为正式组织（一）依据组织形成方式可分为正式组织和非正式组织和非正式组织1.1.正式组织正式组织是经过有计划的设计，将组织业务分配给各层次，做出系统的综合，并由规则支持职责的组织形式，其特点是程序化。正式组织具有以下特点：（1）是由规划形成，组织机构的特征反映一定的管理思想和信念。（2）具有明确的目标。4（3）分配角色任务，形成人们之间关系的层次。（4）建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级必须服从上级。（5）是程序化的运作，制定各种规章制度约束个人行为，实现组织的一致性。（6）个人的职位可以相互替代。5 1.1.非正式组织非正式组织是指由于某种共同的需要而自发形成的群体。该群体内部没有明确的规定，但带有明显的心理倾向，即多以个人的喜好为基础建立起来的。该组织比正式组织对个人的作用大得多。非正式组织的特点特点：（1）很强的凝聚力。（2）心里的协调性。（3）信息沟通顺畅。（4）天然形成“领导”人物。6 非正式组织产生的原因原因：（1）许多学者认为非正式组织是人们为了满足心理需要而产生的。由于正式组织是以生产、工作和学习为主要目的，多数情况下只能满足经济需要，而很难满足人们的交往需要、感情的需要、寻友结伴的需要和各种爱好兴趣等需要，为此，形成非正式组织来满足人们的这些需要。（2）本书的观点：非正式组织产生的主要原因是出于对认同感的追求。人们之间具有某种一致性就会形成认同感，产生内聚力，由此形成非正式组织。73 3.非正式组织与正式组织的关系非正式组织与正式组织的关系（1）它可以脱离正式组织而单独存在并且为某些正式组织的产生创造条件。巴纳德认为非正式组织在使人们形成一定的态度、理解、风俗、习惯的同时为正式组织的产生创造了条件。现实中大部分正式组织都是由非正式组织发展而来的。（2）正式组织中必然存在非正式组织，并且同一个组织中可以并且通常存在着多个非正式组织。因为人们的需要是多层次的，复杂多变的，正式组织无法充分满足人们的这些需要。8所以在正式组织中必然会产生非正式组织。随着正式组织规模的扩大，非正式组织也会更多。（3）正式组织和非正式组织共同维护社会的正常运行。社会是由各种各样的正式组织构成构成的社会的稳定要靠正式组织来维护。而正式组织要依赖于正式组织的来调节才有活力。二者相互依存，缺一不可。如果没有非正式组织，正式组织便失去了信息交流的渠道，失去了组织的凝聚力，失去了对个人的保障；而没有正式组织，就会形成一种近乎彻底的个人主义和无秩序的状态。9（4）尽可能将非正式组织的利益和非正式组织的利益结合在一起。二者的利益在很多时候是一致的。管理者将二者的利益有机地结合在一起既是一种手段又是一门艺术。主管不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系从而将小团体转化为组织正面的一股力量，协助组织达成目标。10（二）按组织的构成形式可分为实体组织（二）按组织的构成形式可分为实体组织和虚拟组织和虚拟组织组织的最初形态就是实体组织。虚拟组织只是组织发展到一定阶段的产物。商务周刊在1993年2月8日的封面报道中把虚拟企业定义为一种新的组织形式。它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起虚拟组织的关键特征是：1.具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面灵活性它是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体。当机会出现时迅速形成，是失去时解散。112.共享各成员的核心能力它是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。3.虚拟组织中的成员必须以相互信任和方式行动合作是虚拟组织存在的基础，但由于虚拟组织突破了以企业内部组织规章制度为基础的传统的管理方法。但当信任称为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。有些组织通过拥有突出的能力处于给组织的中心，并对其他成员产生有力的影响。12第二节第二节 组织设计的程序和基本原则组织设计的程序和基本原则一、组织设计的程序一、组织设计的程序（一）分析环境和确定组织目标（一）分析环境和确定组织目标任何组织都有明确的目标。因此，组织设计的组织设计的第一步，就是综合分析组织内外环境的基础上，第一步，就是综合分析组织内外环境的基础上，合理确定组织的总目标和各种具体目标。合理确定组织的总目标和各种具体目标。任何个体组织都是从属于社会大系统的一个子系统。它所从属的社会大系统是组织的生存环境。因此，对组织外部和内部环境进行分析是组织目标形成的重要前提，是组织成功的基础131.1.识别环境的不确定性识别环境的不确定性分析环境首先识别环境不确定性程度。环境不确定性程度一是从环境变化的程度；二环境不确定性程度一是从环境变化的程度；二是从环境复杂性程度来考察环境的不确定性程是从环境复杂性程度来考察环境的不确定性程度。度。如果组织面对常规的环境所面对的环境是稳定的环境。如果米娜对变化极其快速的环境，而且环境要素都在发生变化，则组织面对的是动态、不稳定的环境。如果组织只有与很少的外界部门相关，所面临的环境是简单环境；如果必须面对许多外界部门，所面临的环境是复杂环境。142.2.外部环境分析外部环境分析组织外部环境因素包括一般因素和具体因素。包括一般因素和具体因素。国家的政治、经济、技术、社会文化等属于一般环境，而行业性质、市场、竞争者和消费者的状况等对企业的生产和经营有直接的影响属于具体因素。外部环境分析的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于组织发展的机会和威胁，卫组织制定目标提供客观依据。3.3.组织目标的形成组织目标的形成在分析组织内外环境的影响因素以后，要根据组织所拥有的资源，确定出组织的目标。15（二）选择组织结构的基本模式（二）选择组织结构的基本模式在确定组织目标以后，应选择组织的结构模式。根据不同的组织目标、组织规模、技术特点以及业务工作量的大小，并参考同类组织的设计经验可以选择一定的组织结构。组织结构的模式有直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制组织形式和新型的团队组织形式、多维组织等形式。16（三）部门化及确定编制（三）部门化及确定编制1.1.部门化部门化是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。互依存的基本管理单位。（1）职能部门化。是根据业务活动的相似性来设立管理部门。（2）产品部门化。是根据企业主要产品的类别来设立管理部门。（3）过程部门化。是按提供产品或服务的过程来设立管理部门。（4）区域部门化。是根据该组织业务活动的主要区域来设立管理部门。17（5）顾客部门化。是根据顾客类别来划分管理部门。2.2.确定编制确定编制组织的编制就是划分组织的层级，解决组织纵组织的编制就是划分组织的层级，解决组织纵向和横向的结构问题，即组织的管理跨度和管向和横向的结构问题，即组织的管理跨度和管理层次。理层次。管理跨度是指主管能够直接有效地管理下属的人数。研究人员发现，一个上级管理者能够有效管理下属人数应有一定的限制。因为当管理者的下属人数以数学级数增加时，管理者和下属人员之间相互关系相互影响的总数量，将以几何级数增加，从而使管理者无法招架。18一般认为，高层管理人员的管理跨度通常为4-8人，较低层的管理人员管理幅度为8-15人。管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。组织的层次取决于组织机构的总任务的工作量、管理跨度和组织规模。当组织规模一定时，管理层次与管理跨度成反比，管理跨度越宽，管理层次越少，其组织结构为扁平型；相反为高耸型。扁平型组织结构的特点高耸型组织结构的特点近年来组织结构趋向扁平化。19（四）职务分析与设计（四）职务分析与设计职务分析就是通过组织的工作分析，设计出为实现组织目标所需的职务的活动。其主要任务其主要任务包括根据组织的性质、目标和战略，确定组织确定组织的总体任务种类，进行职能分解、形成职务；的总体任务种类，进行职能分解、形成职务；明确各职务之间的关系。明确各职务之间的关系。职务分析要遵循以下两点原则：首先，职务要具有明确的目标、职责和权限。其次，职务的广度和深度要适度。职务的广度是指职务所包括的工作种类。职务的深度是指职务工作内容的充实和丰富程度。20（五）人力资源配备（五）人力资源配备使用合格的人员对组织结构中的职位进行不断填充的过程。其任务是根据职位对任职人员的要求，卫组织结构中的各个职位物色出最合适的人选，谋求人员与职位的最佳匹配。（六）建立组织的信息沟通网络（六）建立组织的信息沟通网络组织的信息沟通一方面包括组织的决策、命令组织的信息沟通一方面包括组织的决策、命令的传递和反馈；另一方面还包括各个部门之间的传递和反馈；另一方面还包括各个部门之间的横向交流和沟通。的横向交流和沟通。这些载体既有会议、电话、谈话等口头方式，又有电报、电传、计划书、统计报表、会计报表等书面方式。在现代社会中，每个组织也可以拥有自己的内部网络。21（七）建立和健全组织的运行制度和纪律（七）建立和健全组织的运行制度和纪律是指组织中的各部门所应遵循的规章制度，诸如办事程序和办事规则、检查和报告制度、管理部门和人员绩效考核制度、管理人员的培训制度和奖励制度等。（八）建设组织文化（八）建设组织文化建设组织文化的目标有两个方面：一是塑造员一是塑造员工良好的精神价值观。工良好的精神价值观。一个组织必须要有一个基本信念和经营宗旨，借以动员、维系和激励广大员工。二是培养组织内部和谐融洽的环境氛围。二是培养组织内部和谐融洽的环境氛围。创造最佳的人事关系，造就家庭式气氛。22二、组织设计的原则二、组织设计的原则（一）目标一致性原则（一）目标一致性原则这一原则要求组织机构的设计必须有利于组织这一原则要求组织机构的设计必须有利于组织目标的实现。目标的实现。任何一个组织成立，都有其宗旨和目标，因而组织中的每一个部门都应该与既定的宗旨和目标相关联。否则，就没有存在的意义。（二）统一领导，分级管理的原则（二）统一领导，分级管理的原则要保证统一领导，组织结构一定要按照东一领导的原则来设计。根据这一原则，任何下级只根据这一原则，任何下级只能接受一个上级的指挥，下级也不得越过直属能接受一个上级的指挥，下级也不得越过直属上级接受更高一级的指令。上级接受更高一级的指令。23要保证统一领导，应该将有关组织全局的重要权力集中在组织最高的管理机构。在实行统一领导的同时，还必须实行分级管理。分级管理是保证统一领导的前提下，建立多层次的管理机构，自上而下地逐级授予下级行政领导适当的管理权力，并承担相应的责任。24（三）专业化原则（三）专业化原则是按照工作任务的性质进行专业化分工，也就是说，组织内各部门的设计应尽量按照专业化原则来设置，以便使工作精益求精，达到最高效率。（四）相互协调的原则（四）相互协调的原则为了确保组织目标的实现，组织内的各部门和各部门内部，都必须相互配合，相互协调地开展工作，以保证整个组织活动的步调一致。25（五）权责对等原则（五）权责对等原则职权应与职责相符，职责不可以大于也不可以小于所授予的职权。职权、职责和职务是对等的，如同一个等边三角形三边等值一样，一定的职务必有一定的职权和职责与之相对应。（六）有效性原则（六）有效性原则它要求组织机构和组织活动必须富有成效。（1）组织机构设计要合理（2）组织内的信息要畅通（3）主管领导者要能够对下属实施有效的管理。26（七）集权和分权相结合的原则（七）集权和分权相结合的原则这条原则要求组织实施集权和分权相结合的管理体制来保证有效地管理。需要集中地权力要集中，该下方的权力就要下放，这样才能增加组织的灵活性和适应性。（八）稳定性和适应性相结合的原则（八）稳定性和适应性相结合的原则它要求组织机构既要有相对的稳定性，又不能它要求组织机构既要有相对的稳定性，又不能频繁变动，但要随外部环境及自身的需要做相频繁变动，但要随外部环境及自身的需要做相应调整。应调整。一般而言，一个组织在一段时间维持相对稳定的状态就会对提高工作效率是有益的，但当相对僵化、低效率的组织无法适应环境变化危机组织生存时，就要进行组织机构的调整和变革27第三节第三节 基本组织结构模式及其变革基本组织结构模式及其变革一、组织结构的含义一、组织结构的含义是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。及相互关系构成的结构体系。组织结构描述组织的框架体系，其特点特点是：1.1.复杂性复杂性复杂性是组织分化的程度。一个组织如果规模越大，活动地域越广，分工越细，等级层次越多，复杂性就越高。282.2.正规化正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度一个组织使用的规章和条例越多，其组织的正规化程度就越高。3.3.集权化集权化是决策制定权力的集中程度。一个组织绝大多数的决策权都集中在高层，那么，这个组织的集权化程度就高。二、传统的组织结构模式二、传统的组织结构模式组织结构形式是组织结构框架设置的模式，包括纵向和横向结构设计。29通过机构、职位、职责、职权及它们之间的相互关系，实现纵横结构，组成不同类型的组织结构。1.1.直线制直线制是一种最早的和最简单的组织形式。它没有职能机构，从最高层到最低层实现垂直领导。生产规模小，生产非常简单的小企业，通常采用这种组织形式。2.2.职能制职能制是指设立若干职能机构和人员，各职能机构或人员在自己业务范围内都有权下达命令和指示。它不适用于高层系管理，也不适用于指示性生产的领域。303.3.直线职能制直线职能制是把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起来，在组织中设置纵向直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合系统。4.4.事业部制事业部制是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。5.5.矩阵制矩阵制它由纵横两套管理系统叠加在一起组成的一个矩阵组织。31其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。这种组织形式适应于变动性大的组织或临时性工作项目。32三、组织结构的变革三、组织结构的变革1.1.扁平化的组织结构扁平化的组织结构传统的组织结构多为高耸型，已经不能适应现代组织的要求。组织结构由高耸型转向扁平型已成为组织发展的必然要求。高耸型组织结构的优缺点：高耸型组织结构的优缺点：优点：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。缺点：（1）管理层次多导致机构臃肿、人员膨胀（2）管理成本上升（3）人浮于事，效率低下（4）信息传递不畅（5）下级的创造潜能无法释放（6）上层和下层不便交流。33近些年西方发达国家逐步实现组织结构的扁平化。扁平化组织结构的优缺点：扁平化组织结构的优缺点：优点：（1）由于管理层次少，管理成本降低（2）由于管理跨度加大上级放权，能够调动下级的积极性（3）管理人员的缩减要求领导审慎选用下级，有助于员工整体素质的提高（4）有益于上下级之间的信息传递和沟通（5）加大员工的工作责任和岗位的挑战性，有益于人才成长。缺点：加重上司的负担，具有工作失控的可能342.2.虚拟化的组织结构虚拟化的组织结构是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的组织结构。在虚拟组织中，管理人员把公司的基本职能都交给外部，组织的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部的经营活动，并协调为本公司进行生产、销售及其他重要职能活动的各组织之间的关系。虚拟组织的最大的优点是降低管理成本；其缺点是：对业务和活动缺乏严密的控制力，难以保证供应品的质量，设计上的创意容易被其他组织窃取。353.3.基于团队的组织结构基于团队的组织结构近些年来，团队工作方式在西方发达国家广泛兴起，不断取代传统的、基于个人独立式的工作方式。在这些组织中，各种不同形式的工作团队在不断涌现，形成分工的基本单位构成了整个组织结构的基础。4.4.网络化的组织结构网络化的组织结构过去的高耸型的组织是直线架构、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。由于组织架构日趋扁平，管理层次的减少和管理跨度的扩大，执行层机构在增多，每个执行机构都与决策层建立直接的联系，横向的网络也在不断增多，组织内部组织机构网络化正在形成36另外，无边界组织、学习型组织等也是组织发展变革模式中的一些新型的设计。无边界组织无边界组织所寻求的是家少指挥链、对控制跨度不加以限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。学习型组织学习型组织是指一个组织能够不断的学习，以及运用系统思考从事各种不同的实验与解决问题，进而强化及扩充个人知识和经验并改变整个组织行为，以增强组织适应与变革的能力。学习型组织的核心是系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。37第四节第四节 团队管理团队管理一、团队的含义与类型一、团队的含义与类型（一）团队的概念（一）团队的概念1.1.团队概念的由来团队概念的由来团队的概念可以追溯到团队的概念可以追溯到2020世纪世纪6060、7070年代发端年代发端于日本的质量管理小组。于日本的质量管理小组。由于这一小组在企业全面质量管理中所发挥的巨大作用，使得这种做法迅速传播开来，形成了世界性质量管理小组的热潮。382.2.团队的概念团队的概念是指执行相互依存的任务以及完成共同使命的是指执行相互依存的任务以及完成共同使命的群体，该共同体合理利用每一成员的知识和技能群体，该共同体合理利用每一成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队与群体的区别团队与群体的区别主要表现在：（1 1）目标的差别。）目标的差别。目标的差别是两者最大的区别。一个团队以完成相同目标为目的的积极合作的一群人。在一个团队中，成员所做的贡献是互补的；而在群体中，成员之间的工作在很大程度上是可以替代的。（2 2）地位的差别。）地位的差别。一个群体要有效率，就需要有相同地位或相似地位的人所组成。39但在一个团队中，由于每个人的贡献都有助于工作的完成，每个人的贡献都能得到承认，因此，地位的差异却不太重要。（3 3）绩效的差别。）绩效的差别。群体的绩效是所有成员绩效的加总，而团队的绩效不仅依赖于个体的绩效，还依赖于所有团队成员的共同努力所产生的协同作用。这种协同作用使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。（4 4）领导角色的差别。）领导角色的差别。在群体中，领导具有强有力、明确的、集中地权力，而以目标和协作为核心的团队则以绩效最大化为导向来分享领导角色。40（二）团队的类型（二）团队的类型1.1.生产或服务团队生产或服务团队就是那些再制造、生产及服务行业的团队。就是那些再制造、生产及服务行业的团队。如，生产线上的装配团队，计算机数据处理团队等。这种团队的工作是按部就班的，通常由专职工人来完成。2.2.行动及磋商团队行动及磋商团队是由拥有较高技能的个人组成。他们共同参与是由拥有较高技能的个人组成。他们共同参与专门的活动，每个人的作用都有明确的界定。如专门的活动，每个人的作用都有明确的界定。如，医疗团队、音乐小组、运动团队等。，医疗团队、音乐小组、运动团队等。这些团队一般是完全以人物为中心的，每个人具有专门技能的团队成员都对成功完成任务做出贡献。这项任务完成，该团队接受新任务。413.3.计划及发展团队计划及发展团队生产发展团队、科研团队以及计划团队构成了第三种团队的类型。一般来说，这些团队的工作时间跨度比较长。有时候他们需要很多年才能完成一项专门的发展计划，如设计在一种新型的汽如设计在一种新型的汽车或计算机。车或计算机。这类团队有时是临时性的，而有时是长期性的。但不管怎样，这些团队一般是由技术十分熟练的这些团队一般是由技术十分熟练的科技或专业人员组成，并包含很多不同的专业，科技或专业人员组成，并包含很多不同的专业，他们的工作具有相当程度的自主权。他们的工作具有相当程度的自主权。4.4.建议及参与团队建议及参与团队是有关组织性建议及决策的高层次或专家顾问团队。42然而他们在组织中并不完全处于最高层，质量工作小组和雇员参与小组俗语这类团队类型，他们的作用是提出构想和建议。二、高效团队二、高效团队（一）高效团队的特点和条件（一）高效团队的特点和条件1.1.高效团队的特点高效团队的特点（1 1）明确的目标。）明确的目标。高效团队有明确的、切实可行的具体目标，并清楚每个成员各自所应完成的工作目标。（2 2）共同的承诺。）共同的承诺。团队成员都承诺为实现团队目标做出应有的贡献，具有高度的忠诚心和责任感。43（3 3）坦诚的沟通。）坦诚的沟通。团队成员通过畅通的渠道，进行各种语言和非语言的交流与沟通，使团队成员与目标相关的各种信息，了解现存的问题和决策改变的原因。（4 4）相关的能力、技术、知识。）相关的能力、技术、知识。高效团队是由一群有能力的成员组成的，他们具有实现目标所必需的技术、能力、知识和良好合作的品质（5 5）相互信任、支持、协作。）相互信任、支持、协作。团队成员间的信任、支持、协作是高效团队的显著特点。（6 6）适当的领导及负责人的自我领导管理）适当的领导及负责人的自我领导管理。一个高效的团队以一个好的领导密不可分。44团队需要一个掌握技术的领导核心为团队指明方向、作出决策。但高效团队的领导这往往担任的是教练和后盾的角色，他们为团队提供指导和支持，团队成员有自我领导管理的积极性和能力。（7 7）不断寻求发展。）不断寻求发展。其成员从不固步自封，他们在实践中不断提高、完善和发展自我。2.2.建立高效团队的条件建立高效团队的条件（1 1）领导者要实行委托和授权。）领导者要实行委托和授权。高效的团队必须要有足够的职权和权威，能够根据实际情况适时作出正确决策，决策才能有效实现预期目标。45（2 2）团队规范必须以任务为中心。）团队规范必须以任务为中心。团队规范必须以任务为中心,鼓励那些高效的、高质量的工作行为，制裁那些低效的、低质量的工作行为。（3 3）团队成员必须平等、信任，相互交流。）团队成员必须平等、信任，相互交流。团队成员之间平等而有效的相互交流可消除等级障碍，培养团队成员的信任感、归属感和自豪感，从而形成相互帮助和支持的氛围。（4 4）团队成员技能互补，通力合作。）团队成员技能互补，通力合作。确保一个团队完成特殊任务必须具备三种技能:技术技能：包括技术性或实用性专业知识在内的一系列技能。团队要完成任务需要具备某种专业知识。46人际技能：处理人际关系的能力。概念技能：解决问题和做出决策的能力。团队不仅要识别问题、评估方案还要采取最佳的行动方案。（5 5）以完成任务的最少人数组成团队。）以完成任务的最少人数组成团队。团队以完成任务为核心，强调工作效率和降低成本。因此，一个人能完成的工作，不应该配置第二个人。47（二）建立高效团队的途径和方法（二）建立高效团队的途径和方法1.1.人际关系途径人际关系途径是在团队成员间形成较高程度的社会意识及个人意识。即更好地了解彼此的个性进行有效交流和工作，这就会促使人们把其他团队成员看成是“我们中的一员”，促使人们充分理解，有效地工作。其途径的具体方法是敏感性训练和人际关系相其途径的具体方法是敏感性训练和人际关系相互作用。互作用。敏感性训练以小组的形式训练，目的是使小组成员在感情上更加彼此接近和减少交往中的障碍。这种技术应用于团队建设。目的是培养一个人在团队中的人际关系技能。482.2.角色界定途径角色界定途径它所重视的是团队成员所做的事情以及对在工它所重视的是团队成员所做的事情以及对在工作中与他人的配合。作中与他人的配合。团队建设把角色界定作为主要任务，使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。目的是明确每个人对自己的期望、整个群体的规范以及不同的群体成员所分担的责任，这意味着团队成员能清楚地意识到自己在工作单位内扮演的角色。这种途径的具体方法是角色协商法。要求每个成员都坦率地对自己的工作条件进行评估，49并列出他们对其他成员的要求，列出其他人应做的更多和更好或应做的更少和不应该做的事情，并且相互之间达成协议，并以书面的形式达成一种共识；如果一个人没有遵守协议，那么另一个人可以自由地推翻协议。3.3.价值观途径价值观途径其重点是团队成员在价值观和目标达成共识上，其重点是团队成员在价值观和目标达成共识上，而不是组成团队的人们的性格或者他们所担当的角色上。建立一支优秀的团队的首要任务就是必须建立一种团队共识。团队共识的特点：（1）目标明确（2）价值观具有鼓舞性（3）力所能及（4）达成共识（5）具有未来潜力。50按照这种模式，一个能力很强的团队，由于承担了具有挑战性的任务，学会了在完成任务的过程中如何解决问题、克服障碍，获得了新的技术和能力。通过这样的经历，团队形成了高度的共识和理解。514.4.以任务为导向的途径以任务为导向的途径其途径的重点是人们所拥有的技能以及如何对其途径的重点是人们所拥有的技能以及如何对象整体做出贡献。象整体做出贡献。其途径的具体方法是:（1）目标确定法。它首先确定团队的总目标，然后把目标分为长期目标和短期目标。团队成员建立明确的时间表，同时把目标的执行情况和绩效评估相结合。这样通过不断提供一个个可以实现的目标使团队成员集中精力于主要任务。（2）问题解决法。团队成员参加一些模拟他们工作经验的训练，目的是帮助团队成员认识并明确可能遇到的困难。52三、团队的发展阶段与管理方法三、团队的发展阶段与管理方法团队的发展也经历从建立到成熟的发展过程。1.1.形成阶段形成阶段是团队建设的初期。团队成员首次聚在一起。此阶段团队成员通常要阐明目标、确定成员角色、制定规范，由此形成团队的内部结构框架，并初步建立团队与外界的联系。具体可参考以下做法：（1）宣布期望（2）明确愿景（3）明确方向和目标（4）提供所需信息（5）帮助团队成员彼此认识。532.2.震荡阶段震荡阶段在这一阶段随着时间的推移，一系列的问题开始暴露，有些团队成员对团体目标开始产生怀疑，人际关系方面的冲突加剧。在此阶段领导应主抓以下工作：（1）最重要的是如何安抚人心（2）准备建立工作规范（3）需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。3.3.规范阶段规范阶段在这一阶段人际关系有敌对转向合作，人们开始相互沟通，寻找解决问题的方法，团队形成了自己的合作方式和规则，人们的注意力开始转向任务和目标。54在这一阶段，最重要的是形成团队文化和氛围。团队精神、合作意识、凝聚力能否形成关键在于这个阶段。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面意见，生怕得罪他人。4.4.高产阶段高产阶段这阶段段对情况会继续好转，团队信心大增，具备多种技巧协力解决各种问题，用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源，成员自由而建设性地分享观点，具有完成任务的使命感和荣誉感。55要维持高效团队应做好以下工作：（1）随时更新工作方法和流程。（2）团队的领导犹如团队的成员而不是领袖。（3）通过承诺而不是管制来追求更加的结果。（4）要给团队成员具有挑战性的目标。（5）监控工作的进展。5.5.调整期调整期调整期的团队可能有3重结果：（1）团队的任务完成了，先解散。（2）又有了第二个任务，团队进入调整期。（3）对于表现不好的团队，将勒令整顿。56第八章第八章 组织文化组织文化20世纪70年代美国的一些学者在研究日本经济快速发展的原因的过程中创立了组织文化理论。他们在研究中发现，日本经济高速发展的原因就在于把现代科学技术和本国文化传统的结合。据此创立了企业文化理论。第一节第一节 组织文化组织文化一、文化的含义一、文化的含义文化按概念所涉及的范围可分为一般文化、地域文化和组织文化。571.1.一般文化：一般文化：有广义和狭义之分。广义的一般文化：是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的一般文化：是指社会的意识形态，以及与之相适应的制度、组织机构、行为方式等。2.2.地域文化地域文化：（亚文化）：（亚文化）文化具有明显的区域性。不同的国家、地域、种族、民族也有不同的文化。58二、组织文化的含义二、组织文化的含义 是在组织发展过程中形成的为本组织所特有的是在组织发展过程中形成的为本组织所特有的组织全体成员共同的价值体系组织全体成员共同的价值体系，即是组织最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。组织文化是一个包含组织文化是一个包含3 3各层次的同心圆结构各层次的同心圆结构，由内向外依次为：理念层、制度层和物质层。最外层最外层（物质层）是企业的物质文化物质文化，包括企业生产经营的物质基础和生产经营的产品。59 中间层（制度层）中间层（制度层）是指对组织员工和组织行为产生规范性和约束性影响的部分，及企业的制度文化制度文化，包括企业进行的例行活动，如处理公共关系的方式、人际关系、企业领导制度、信息的沟通关系以及为生产经营活动正常进行所必须具备的各种规范和价值观念。最内层（理念层）最内层（理念层）是企业精神，包括坚定地企业追求、强烈的团体意识、正确的激励原则、鲜明的神会责任感等。组织文化的结构如下表所示。60组织文化中介文化表层文化深层文化物质文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境制度文化规章制度组织结构管理文化管理机制管理水平生活文化教育培训娱乐活动观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素61第二节第二节 组织文化的内容和功能组织文化的内容和功能一、组织文化的内容一、组织文化的内容1.1.共同的价值观共同的价值观 价值观是指人们评价事物重要性和优先次序的价值观是指人们评价事物重要性和优先次序的一套标准。一套标准。组织的价值观是指组织中的人们共同的价值观。共同的价值观是组织文化的核心和基石。它为组织的全体成员提供共同的思想意识、信仰和日常行为的准则。622.2.组织的最高目标或宗旨组织的最高目标或宗旨 组织的存在，都是为了追求某种目标。纵观世界上比较优秀的组织，大都以为社会、顾客、员工等服务作为组织的最高目标或宗旨。3.3.作风及传统习惯作风及传统习惯 作风和传统是为达到组织最高目标的价值观服务的。组织本质上讲就是员工在共同的工作中产生的一种共识和群体意识，这种群体意识与组织的长期形成的传统作风关系极大。634.4.行为规范和规章制度行为规范和规章制度 如果说组织文化中的最高目标和宗旨、共同的价值观、作风和传统习惯是软件的话，行为规范和制度是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻。5.5.组织价值观的物质载体组织价值观的物质载体 诸如标识、环境、包装、纪念物等，这是组织文化硬件的另一部分。64二、组织文化的功能二、组织文化的功能1.1.导向功能导向功能 是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值观取向及行为取向起引导作用，使之符合价值观取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织所确定的目标。组织文化的导向功能体现在对整个组织整体和组织成员的价值取向及行为取向所起的引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化的导向作用功能具体体现在两个方面：一是对组织成员个体的思想行为起导向作用；二是对组织整体的价值观取向和行为起导向作用。652.2.约束功能约束功能 是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用。行为具有约束和规范作用。组织文化的约束不是制度性的硬约束，而是一种软约束，这种软约束来自于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范、团体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为从众化合团队心理压力和动力，使组织成员产生共鸣，而产生自我控制。663.3.凝聚功能凝聚功能 是指当一种价值观被给组织成员共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各方面把成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，产生深刻的认同感，使成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标做出贡献。4.4.激励功能激励功能 是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。高昂情绪和发奋进取精神的效应。通过组织文化的塑造，使每位员工从内心深处产生为组织拼搏的献身精神。675.5.辐射功能辐射功能 是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。686.6.创新功能创新功能 组织要生存和发展，就要与其他组织的竞争中获胜就要树立自己的风格和特色，就要与其他组织加以区别，就要创新。建设富有个性和特色的组织文化是组织独特风格和特色的主要方面，是激励员工创造性、积极性的巨大动力，是组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。69第三节第三节 组织文化的建设组织文化的建设一、组织文化建设的原则一、组织文化建设的原则 组织文化的建设就是指组织的领导者有意识地组织文化的建设就是指组织的领导者有意识地培育优良文化，克服不良文化的过程。培育优良文化，克服不良文化的过程。一个良好的组织文化建设应涵盖经营、管理、营销、服务等全过程，所以组织文化建设应从管理机制、思想建设、工作作风、行为规范、信息导向、服务艺术等方面开展各项工作。概括起来应做概括起来应做“6“6个结合个结合”。701.1.组织文化建设应与管理机制建设相结合组织文化建设应与管理机制建设相结合 将组织文化的核心价值观融入组织的长效管理机制建设中去，主要是推进以组织文化为核心主要是推进以组织文化为核心的的3 3种机制建设，种机制建设，即以人为本和实现自我价值为指导的用人机制建设、以鼓励效益优先为导向的团队业绩考评机制和利益分配机制建设。2.2.组织文化建设和员工思想建设相结合组织文化建设和员工思想建设相结合 坚持用组织发展的宏伟远景和组织文化建设的坚持用组织发展的宏伟远景和组织文化建设的远大目标教育员工、激励员工远大目标教育员工、激励员工，增强员工对组织及本职工作的责任感与自豪感，把广大员工的思想和意识统一到加快发展中来。713.3.组织文化建设应与实际工作相结合组织文化建设应与实际工作相结合 发挥组织文化的指导与激励作用，利用组织文化的核心价值观和经营理念来指导实际工作的开展，按照良好组织文化的具体要求谋划各项按照良好组织文化的具体要求谋划各项工作部署、评价工作成效、校正发展方向与经工作部署、评价工作成效、校正发展方向与经营策略营策略。同时，充分发挥组织文化随员工的激励作用，与业务发展相结合，有序开展各类业务竞赛活动。4.4.组织文化建设应与广泛开展各项文化活动相结组织文化建设应与广泛开展各项文化活动相结合合 通过组织文化体育活动，丰富员工精神生活，通过组织文化体育活动，丰富员工精神生活，营造积极向上的文化氛围。营造积极向上的文化氛围。72 根据员工文化活动需求，充分发挥各种文化设施的功能和作用，经常性地开展各种丰富多彩的文化体育活动，树立正气，倡导文明之风。5.5.组织文化建设应与创建学习型团队相结合组织文化建设应与创建学习型团队相结合 创建学习型团队，是不断激发个人和团队的学习力，提高团队素质，提升团队创造力、竞争力、挖掘组织潜能的重要行动。所以，应积极应积极开展创建学习型团队活动，并将其作为组织文开展创建学习型团队活动，并将其作为组织文化建设的一项重要的长期内容。化建设的一项重要的长期内容。736.6.组织文化建设应与创新发展相结合组织文化建设应与创新发展相结合 组织文化建设本身也是一个不断进步、不断创新与发展的过程，我们在建设过程中我们在建设过程中,应与时应与时俱进，不断丰富组织文化的内涵、使之成为始俱进，不断丰富组织文化的内涵、使之成为始终引领组织发展的不竭动力。终引领组织发展的不竭动力。二、组织文化建设的一般过程二、组织文化建设的一般过程 1.1.研究树立阶段研究树立阶段 这个阶段首先要调查研究组织的历史和现状，然后在此基础上，有针对性地提出组织文化建有针对性地提出组织文化建设目标的初步设想设目标的初步设想，经有关部门审议之后，向组织全体员工发起建设组织文化的倡议，并动员广大群众积极参加组织文化建设活动。742.2.培育与强化阶段培育与强化阶段 这一阶段将组织文化建设的总任务分解成组织内部各部门各业务环节明确分工的工作任务，使各部门根据自己特点而有意识地激励本部门使各部门根据自己特点而有意识地激励本部门职工形成特有的精神风貌和行为规范，把组织职工形成特有的精神风貌和行为规范，把组织文化建设变成具体的行动。文化建设变成具体的行动。3.3.分析评价阶段分析评价阶段 这个阶段首先是根据信息反馈将整个组织的文化建设开展以来的工作成绩和存在的问题进行剖析，研讨深层次的原因，评价前阶段的成功评价前阶段的成功与失误。与失误。75 具体内容应该看组织文化建设的目标与内容是否适合组织实际需求，各基层组织实际需要，各基层结构的风气、精神风貌是否体现了组织文化建设的宗旨。4.4.确立与巩固阶段确立与巩固阶段 这个阶段的工作包括处理问题与归纳成两部门包括处理问题与归纳成两部门的内容。的内容。前者是在评价基础上摒弃原来组织文化中违背时代精神的内容；后者是将时代精神的组织文化建设的经验加以总结，并加工成通俗易懂的、有激励作用的文字形式，用以进一步推广。76 5.5.跟踪反馈阶段跟踪反馈阶段 组织文化建设的最后阶段的工作是由布置的信息跟踪，这种有意安排的跟踪，一方面能保证及时解决组织文化应变问题，同时也是组织文化建设下一轮循环的基础和起点。三、建设组织文化的方法三、建设组织文化的方法 1.1.示范法示范法 是总结宣传先进模范人物的事迹，领导示范等。是总结宣传先进模范人物的事迹，领导示范等。通过这种方法给广大职工提供直观性强的学习榜样，也是组织文化中关于道德规范与行为准则的具体样板。做好这个工作，就是把组织所要建立的文化意识告诉给广大员工。77 2.2.激励法激励法 是运用精神的与物质的激励是运用精神的与物质的激励，或者二者相结合的鼓励，包括开展各种竞赛活动、攻克业务技术难关活动、提口号、提目标、提要求、评先进等一切使员工能感到自己的事业进取心将有满足的机会，从而主动努力工作。与此同时。还必须从生活方面关心员工，通过改革分配制度去满足员工物质利益上的合理要求。3.3.感染法感染法 是通过员工手册、组织网站建设形象识别系统是通过员工手册、组织网站建设形象识别系统、宣传画册或板报、组织报刊及广播电视等形、宣传画册或板报、组织报刊及广播电视等形式，培养员工的自豪感和向心力式，培养员工的自豪感和向心力，使之在潜移默化的过程中形成集体凝聚力。78 4.4.自我教育法自我教育法 是运用谈心活动、演讲比赛、达标活动、征文活动等形式让员工对照组织的要求找差距。进行自我教育，转变价值观念和行为。5.5.灌输法灌输法 是通过讲课、报告会、研讨会等宣传手段进行宣教活动，把组织想要建立的组织文化与内容直接灌输给员工。6.6.定性引导法定性引导法 是有目的地举行各项中活动引导员工树立新的是有目的地举行各项中活动引导员工树立新的价值观念，并创造出新的价值观念氛围。价值观念，并创造出新的价值观念氛围。79三、组织文化建设中应注意的问题三、组织文化建设中应注意的问题 1.1.不断创新才能使组织文化具有生命力不断创新才能使组织文化具有生命力 组织文化在组织中已经形成，便具有了自己相对稳定的模式和传统，但它们并不是永恒不变的。组织文化赖以生成的社会文化会不断地变换其内容和形式，与此相适应，组织文化具有组织文化具有显著的创新性，才能保持其旺盛的生命力和活显著的创新性，才能保持其旺盛的生命力和活力。力。2.2.建设组织文化要符合时代发展潮流建设组织文化要符合时代发展潮流 组织文化是个历史范畴，又具有鲜明的时代性。组织文化是个历史范畴，又具有鲜明的时代性。在整个社会经济发展过程中，组织文化的变化也能揭示出社会生产方式和管理方式的发展特征。80 如我国20世纪60年代的大庆精神，代表了哪个时代的发展特点；改革开放以来，组织文化呈现浓郁的市场经济气息；21世纪的组织文化主流还要靠组织去创造、去探索。3.3.塑造优秀的组织文化，应注意组织文化的民塑造优秀的组织文化，应注意组织文化的民族背景族背景 不同的组织文化千差万别，没有两个组织具有完全相同的组织文化，但在相同或相似的社会历史、民族文化等影响下，组织文化也有许多共性。比如，美国的组织文化一般不着眼于集体和团队管理，而是着眼于个人，鼓励个人奋斗，把发挥个人能力作为组织管理的基本思想，同时强调理性主义的管理；81 而日本组织文化的精髓则是团队管理；港台、东南亚的华人组织则往往是家族式的管理。这些都与文化的民族背景有极为重要的关系。任何组织的组织文化模式的确立是组织的所属地域的社会文化的影响、渗透的结果。因此一一个组织在进行组织文化建设时，要将民族背景个组织在进行组织文化建设时，要将民族背景作为重要的参考系。作为重要的参考系。82 案例案例:广东北电广东北电人性化管理人性化管理 广东北电通讯设备有限公司成立于1995年，目前的广东北电是包括中国电信、中国网通、中国移动、中国联通和其他专网在内的网络运营商的主要设备供应商。一、以人为本一、以人为本 1 1所有员工在人格上一律平等。所有员工在人格上一律平等。无论领导还是普通员工，在食堂吃饭时都是同样排队、打卡。83 2.2.创造宽松、自由、开放的工作氛围。创造宽松、自由、开放的工作氛围。广东北电尽量将约束性的规则减少，如员工上下班不用打卡，也不对工作时间的着装加以限制。3.3.对员工充分关怀的个人保障体系。对员工充分关怀的个人保障体系。如员工生病、亲属过世，公司都会派人前往慰问。为缓解员工的心理压力，广东北电采用EAP系统，员工遇有心理负担、障碍时，可拨打免费电话，向专家咨询求助。84 二、完善的员工个人发展计划二、完善的员工个人发展计划 1 1持续完善的员工职业生涯规划。持续完善的员工职业生涯规划。每一年度，公司都会根据员工具体情况制定个性化的培训计划，如沟通技巧培训、当众表达技巧培训等。同时通过内部轮岗帮助员工充分发掘自身潜力，更好地认识自我，寻求职业生涯发展的更多可能。85 2.2.完善的内部晋升体系。完善的内部晋升体系。在广东北电出现职位空缺时，人力资源部会及时发布公告，所有员工都可以根据自身的能力、兴趣竞聘，这为员工提供了在不同部门、方向发展和不断学习的机会，对其个人发展有很大帮助。3.3.多层次的员工培训系统。多层次的员工培训系统。首先，对于新人职员工采用“师傅制度”，每名新员工都有师傅并在工作、生活上给予其帮助、指导，使其尽快融人企业。86 其次，公司引进丁Elearning系统，在这个统一的系统平台上，员工能够通过局域网、外部网学习共500多门课程，进行不同类型的培训，人力资源部也会指导各部门经理创造支持学习的环境。同时，公司自主开发了领导力课程，供内部不同层次的管理人员学习。87三、全球技术交流平台三、全球技术交流平台 广东北电开放式的企业文化即为研发人员提供了这样一个机会，技术人员可以分享所有最尖端的技术和资料，档案室、资料查阅室也对其完全开放。更为重要的是，广东北电广州研发中心作为北电网络全球三十余个研发中心之一，其每星期的进程都与世界其他研发队伍保持同步。88 北电网络的研发系统有着极为细致的分工，如CDMA的研发，在全球各地有很多研发小组同时进行，并定期通过公司的ESN系统(北电网络类似电话分机的电话系统)召开电视会议，共同讨论研发进程以及技术的完善。广州研发中心的技术人员也可以同来自法国、印度、美国、加拿大等不同地区的员工共同开发同一项目，与世界上最先进的技术保持同步，对于员工不仅仅意味着自身含金量的增加，更充满了职业自豪感。89思考题：思考题：1 1结合案例谈谈结合案例谈谈“以人为本以人为本”是一种什么样是一种什么样的管理思想的管理思想?2 2广东北电的人力资源管理体系具有怎样的广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势优势?从中我们可以得到哪些启发从中我们可以得到哪些启发?901.1.什么是什么是“以人为本以人为本”的管理思想？的管理思想？是指任何管理都要以人为中心,坚持人本取向,把提高人的素质.满足人的需要.调动人的主动性.积极性和创造性放在各项工作的首位,促进人的全面发展。（1 1）尊重人格：）尊重人格：所有的员工在人格上一律平等；（2 2）创造良好的工作环境：）创造良好的工作环境：宽松.自由.开放的工作氛围。（3 3）关心和帮助员工：）关心和帮助员工：对员工实施充分关怀的保障体系。912.2.广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势？势？（1 1）优势：注重人的全面发展）优势：注重人的全面发展持续完善的员工职业生涯完善的内部晋升体系多层次的员工培训系统全球技术交流平台92（2 2）从中我们可以得到哪些启发？）从中我们可以得到哪些启发？要确立员工的主人翁地位要确立员工的主人翁地位 要通过尊重人、关心人、爱护人、以情动人,激发员工的满意感、信赖感、归属感,从而激励他们的士气。要尊重知识，尊重人才要尊重知识，尊重人才 要通过构建良好的晋升体系，为具有管理能力和技术能力的员工走上领导岗位创造有利的环境。93要注重员工的职业发展要注重员工的职业发展要通过持续完善的职业生涯规划，为员工的职业发展创造有利的条件。要关注员工的知识和能力的提升要关注员工的知识和能力的提升要通过建立多层次的员工培训系统和技术交流平台，为员工知识和能力的提升奠定基础。94