商业银行对公业务

银行对公业务管理专题银行对公业务管理专题上海财经大学金融学院上海财经大学金融学院何韧博士何韧博士商业银行对公业务发展战略商业银行对公业务发展战略银行对公业务银行对公业务l商业银行的传统业务分为负债业务和资产业务，以服务的客户来商业银行的传统业务分为负债业务和资产业务，以服务的客户来区分，又可分为区分，又可分为对公业务对公业务和和对私业务对私业务。对公业务和对私业务是商。对公业务和对私业务是商业银行不可分割的两个主体，在银行的经营管理中，二者不能偏业银行不可分割的两个主体，在银行的经营管理中，二者不能偏废，公私兼顾、相互协调，实现联动，这样才能有利于商业银行废，公私兼顾、相互协调，实现联动，这样才能有利于商业银行的业务平衡发展。的业务平衡发展。l在现阶段，我国商业银行中对银行利润起决定作用的还是对公业在现阶段，我国商业银行中对银行利润起决定作用的还是对公业务，它左右着商业银行经营管理的整体布局，对公业务仍是商业务，它左右着商业银行经营管理的整体布局，对公业务仍是商业银行业务发展的重头戏。它构成了商业银行效益的基础：银行业务发展的重头戏。它构成了商业银行效益的基础：l首先，银行绝大部分授信集中在对公客户上，决定了银行绝大部首先，银行绝大部分授信集中在对公客户上，决定了银行绝大部分利息收入依赖于对公业务；分利息收入依赖于对公业务；银行对公业务银行对公业务l其次，银行绝大部分中间业务收入同样来源于对公客户；其次，银行绝大部分中间业务收入同样来源于对公客户；l第三，对公客户在银行的存款绝大部分是活期存款，成本最低，第三，对公客户在银行的存款绝大部分是活期存款，成本最低，是银行利润的来源之一。可以说，对公业务发展和管理的效率直是银行利润的来源之一。可以说，对公业务发展和管理的效率直接决定了商业银行的效益状况。接决定了商业银行的效益状况。l同时，对公业务也同样面临着来自同业和外资银行的激烈竞争和同时，对公业务也同样面临着来自同业和外资银行的激烈竞争和严峻挑战，绝对不能忽视对公业务的开展，逆水行舟，不进则退。严峻挑战，绝对不能忽视对公业务的开展，逆水行舟，不进则退。可以这么说，对公业务发展的好坏、快慢，直接影响到商业银行可以这么说，对公业务发展的好坏、快慢，直接影响到商业银行发展的未来。发展的未来。对公业务的挑战对公业务的挑战l1从自身发展分析，传统对公业务发展空间越来越小从自身发展分析，传统对公业务发展空间越来越小l目前，国内银行的主要收入来源仍为传统的对公贷款业务，它支撑目前，国内银行的主要收入来源仍为传统的对公贷款业务，它支撑着商业银行大部分收益，而中间业务和新兴业务发展不够，占整个着商业银行大部分收益，而中间业务和新兴业务发展不够，占整个银行效益的份额较小，但发展空间较大。银行效益的份额较小，但发展空间较大。l随着市场向着充分竞争的市场形态演进，价格竞争的空间逐步缩小。随着市场向着充分竞争的市场形态演进，价格竞争的空间逐步缩小。由于息差不断收窄，这使商业银行通过利用息差，产生较大效益难由于息差不断收窄，这使商业银行通过利用息差，产生较大效益难以为继，同时，通过继续缩小息差来吸引客户从而增强竞争力的可以为继，同时，通过继续缩小息差来吸引客户从而增强竞争力的可能性降低，传统对公业务发展空间越来越小。能性降低，传统对公业务发展空间越来越小。l另外，金融脱媒化使商业银行的传统存贷款业务的量化比重明显下另外，金融脱媒化使商业银行的传统存贷款业务的量化比重明显下降。由此带来的直接后果是，通过商业银行直接融资的企业客户不降。由此带来的直接后果是，通过商业银行直接融资的企业客户不断减少，进而使银行对企业的放贷和吸存空间相对变窄，最终导致断减少，进而使银行对企业的放贷和吸存空间相对变窄，最终导致商业银行从批发银行业务中获取收益的能力不断下降。商业银行从批发银行业务中获取收益的能力不断下降。对公业务的挑战对公业务的挑战l2从客户角度分析传统对公业务的发展越来越有局限从客户角度分析传统对公业务的发展越来越有局限l随着市场体系的不断健全，企业都会按照市场模式运作经营管理随着市场体系的不断健全，企业都会按照市场模式运作经营管理企业，企业也都在努力使自身的财务费用实现最小化。很高的短企业，企业也都在努力使自身的财务费用实现最小化。很高的短期借款，以及较大的货币资金量，无疑加大了财务费用的支出，期借款，以及较大的货币资金量，无疑加大了财务费用的支出，不会再在当今的市场化企业中出现。企业的这种变化，势必会给不会再在当今的市场化企业中出现。企业的这种变化，势必会给银行传统的用资产带动负债的业务，带来很大的限制和挑战。银行传统的用资产带动负债的业务，带来很大的限制和挑战。l随着市场体系的不断健全，企业也要考虑自身的生存，企业自身随着市场体系的不断健全，企业也要考虑自身的生存，企业自身的财务运作也越来越正轨。银行通过增加公关费用方式来维持一的财务运作也越来越正轨。银行通过增加公关费用方式来维持一个长久的客户，从而达到发展业务的目的，已经变得越来越不现个长久的客户，从而达到发展业务的目的，已经变得越来越不现实。实。l现代企业制度的建立，使国内商业银行面临客户结构和客户需求现代企业制度的建立，使国内商业银行面临客户结构和客户需求多样化的新局面。客户的需求不仅有了层次差异，而且需求的品多样化的新局面。客户的需求不仅有了层次差异，而且需求的品种繁多。客户需求的变化，迫使商业银行要对业务结构做出调整，种繁多。客户需求的变化，迫使商业银行要对业务结构做出调整，丰富业务品种，加强综合服务。丰富业务品种，加强综合服务。对公业务的挑战对公业务的挑战l3从风险角度分析，传统的对公业务带来的风险挑战越来越大从风险角度分析，传统的对公业务带来的风险挑战越来越大l商业银行是独立核算、自负盈亏的法人实体，并把追求最大限度商业银行是独立核算、自负盈亏的法人实体，并把追求最大限度的利润作为自己的经营目标。但是商业银行又具有特殊性。首先，的利润作为自己的经营目标。但是商业银行又具有特殊性。首先，商业银行所经营的对象不是一般的商品，而是特殊商品商业银行所经营的对象不是一般的商品，而是特殊商品货币货币和货币资本；其次，商业银行的资本结构中主要是个人和企业的和货币资本；其次，商业银行的资本结构中主要是个人和企业的存款和部分借款，银行资本只占很小一部分。存款和部分借款，银行资本只占很小一部分。l正是由于商业银行经营的特殊性，使得商业银行的经营活动具有正是由于商业银行经营的特殊性，使得商业银行的经营活动具有极高的风险。风险在传统的对公业务中，无处不在。并不是开展极高的风险。风险在传统的对公业务中，无处不在。并不是开展其他业务，就没有风险，可以说商业银行就是经营风险的企业，其他业务，就没有风险，可以说商业银行就是经营风险的企业，但对于对公业务来说，来自风险的挑战更为严峻。但对于对公业务来说，来自风险的挑战更为严峻。l对于商业银行来说，必须把防范风险作为前提，因此大力发展对对于商业银行来说，必须把防范风险作为前提，因此大力发展对公业务，还应牢固树立防范风险的意识，这是推进对公业务稳定、公业务，还应牢固树立防范风险的意识，这是推进对公业务稳定、健康、持续发展的关键。健康、持续发展的关键。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略 l在当前形势下，银行对公业务应该抓住对公业务的关键点，推进在当前形势下，银行对公业务应该抓住对公业务的关键点，推进结构调整和业务转型；找准对公业务的切入点，深挖现有客户的结构调整和业务转型；找准对公业务的切入点，深挖现有客户的潜力，积极拓展新客户；解决对公业务的疑难点，切实防范风险，潜力，积极拓展新客户；解决对公业务的疑难点，切实防范风险，提高资产质量。提高资产质量。l(一一)抓住对公业务发展的关键点抓住对公业务发展的关键点l金融改革不断深化，银行对公业务的唯一出路就是加快业务转型金融改革不断深化，银行对公业务的唯一出路就是加快业务转型和结构调整，只有不断加强调整和转型，对公业务才能克服各种和结构调整，只有不断加强调整和转型，对公业务才能克服各种不利影响，实现又好又快发展。不利影响，实现又好又快发展。l1坚持以综合贡献度为标准，推进结构调整。坚持以综合贡献度为标准，推进结构调整。l一是结构调整应以综合贡献度为标准。一是结构调整应以综合贡献度为标准。l综合贡献度是客户对银行的综合贡献，是客户对银行的价值。银综合贡献度是客户对银行的综合贡献，是客户对银行的价值。银行所追求的就是价值最大化，行所追求的就是价值最大化，因此，结构调整中进或退不能以低因此，结构调整中进或退不能以低风险作为唯一标准，低风险的业务，如果没有贡献，对银行来说风险作为唯一标准，低风险的业务，如果没有贡献，对银行来说没有价值。没有价值。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l结构调整应该是以风险可控为前提，坚持以综合贡献度为标准。结构调整应该是以风险可控为前提，坚持以综合贡献度为标准。银行应该对其所有公司客户的存款、贷款、中间业务收益和所使银行应该对其所有公司客户的存款、贷款、中间业务收益和所使用的全部产品进行评估，以非利差收入为主计算出客户的综合贡用的全部产品进行评估，以非利差收入为主计算出客户的综合贡献度大小，并将客户综合贡献度作为结构调整最重要的标准。献度大小，并将客户综合贡献度作为结构调整最重要的标准。l二是从投放上从严把关，控制源头。二是从投放上从严把关，控制源头。l银行对公信贷项目应坚持优中选优，从严把关、控制源头。在营银行对公信贷项目应坚持优中选优，从严把关、控制源头。在营销方面，应该有所侧重，有所为，有所不为，充分考虑客户的风销方面，应该有所侧重，有所为，有所不为，充分考虑客户的风险和综合贡献度，风险较高、综合贡献度低、不符合国家政策的险和综合贡献度，风险较高、综合贡献度低、不符合国家政策的原则上应该不营销。在审批方面应该坚持更加严格的标准，审批原则上应该不营销。在审批方面应该坚持更加严格的标准，审批通过的项目应该与信贷规模相适应。通过的项目应该与信贷规模相适应。l三是坚决退出低端客户。三是坚决退出低端客户。l银行一定要深刻认识银行一定要深刻认识“有舍才有得有舍才有得”的道理，必须退出低端客户，的道理，必须退出低端客户，腾出规模去做擅长的领域，去做优势客户。腾出规模去做擅长的领域，去做优势客户。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l要退出综合贡献度低的客户，综合贡献度低于行业平均水平的要要退出综合贡献度低的客户，综合贡献度低于行业平均水平的要坚决退出；对于国家政策和监管要求明确限制或退出的行业进行坚决退出；对于国家政策和监管要求明确限制或退出的行业进行严格管控，特别是已经被管理部门严格管控，特别是已经被管理部门“点名点名”的行业或客户，环保的行业或客户，环保或能耗不符合标准的项目等，要抓紧清理回收；要退出风险较高或能耗不符合标准的项目等，要抓紧清理回收；要退出风险较高的行业和客户，对不良贷款率高于的行业和客户，对不良贷款率高于10的行业实施全行业退出政的行业实施全行业退出政策；对发展前景不看好、或者是很有可能出现全行业亏损的行业，策；对发展前景不看好、或者是很有可能出现全行业亏损的行业，实施压缩退出。实施压缩退出。l2推进业务转型，提高非利差收入的占比。推进业务转型，提高非利差收入的占比。l商业银行最大的威胁是作为主要收入来源的利差收入受到较大影商业银行最大的威胁是作为主要收入来源的利差收入受到较大影响，所以商业银行对公业务转型的核心问题就是提高非利差收入响，所以商业银行对公业务转型的核心问题就是提高非利差收入的占比。的占比。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l一是抑制放贷冲动。一是抑制放贷冲动。l一方面要转变观念，要认识到贷款仅仅是营销的手段，不是目的，一方面要转变观念，要认识到贷款仅仅是营销的手段，不是目的，贷款是作为一种金融产品，发放贷款是用来营销客户，从而在其贷款是作为一种金融产品，发放贷款是用来营销客户，从而在其他方面创造更大价值。另一方面，要在考核上加以引导，在目前他方面创造更大价值。另一方面，要在考核上加以引导，在目前的考核机制下，贷款利息收入对银行的效益、经济增加值的完成的考核机制下，贷款利息收入对银行的效益、经济增加值的完成具有举足轻重的作用。所以，在考核中应该将利差收入从总收入具有举足轻重的作用。所以，在考核中应该将利差收入从总收入中剔除出来，利差收入仅为账面收入，不作为考核的内容。中剔除出来，利差收入仅为账面收入，不作为考核的内容。l二是加快战略业务的发展。二是加快战略业务的发展。l加快小企业业务发展，小企业议价能力相对较弱，因此要利用较加快小企业业务发展，小企业议价能力相对较弱，因此要利用较少的信贷资源，增加较多的收入，尤其是财务顾问、结算类等非少的信贷资源，增加较多的收入，尤其是财务顾问、结算类等非利差收入。加快国际业务的发展，重点是贸易领域，大力增加国利差收入。加快国际业务的发展，重点是贸易领域，大力增加国际领域结算和担保类收入。重点拓展投资银行业务，适应金融变际领域结算和担保类收入。重点拓展投资银行业务，适应金融变革的需要，为企业客户在资本市场直接融资提供全方位的金融服革的需要，为企业客户在资本市场直接融资提供全方位的金融服务，从而获取更大的收益。务，从而获取更大的收益。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l三是加快营销团队的建设。三是加快营销团队的建设。l目前存贷款、结算服务是银行为对公客户提供的最基本的服务，目前存贷款、结算服务是银行为对公客户提供的最基本的服务，也是客户在银行办理最多的服务。要通过深化合作，密切关系，也是客户在银行办理最多的服务。要通过深化合作，密切关系，提供一揽子的金融产品，从而提高银行的非利差收入，关键是要提供一揽子的金融产品，从而提高银行的非利差收入，关键是要组织全方位的营销团队，要有熟悉各种产品、能提供全方位的金组织全方位的营销团队，要有熟悉各种产品、能提供全方位的金融服务的营销团队。融服务的营销团队。l团队可以分为核心团队和延伸团队，核心团队包括客户经理、销团队可以分为核心团队和延伸团队，核心团队包括客户经理、销售经理、信贷产品经理、内勤和私人业务经理；延伸团队包括投售经理、信贷产品经理、内勤和私人业务经理；延伸团队包括投资产品经理、信贷风险经理、利润专员、投资专员、租赁专员和资产品经理、信贷风险经理、利润专员、投资专员、租赁专员和其他专员等。其他专员等。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l(二二)找准对公业务发展的切入点找准对公业务发展的切入点l对公业务发展必须要加大营销，深挖现有客户潜力，积极拓展新对公业务发展必须要加大营销，深挖现有客户潜力，积极拓展新客户。对公账户的清理激活是挖掘现有客户潜力理想的切入点，客户。对公账户的清理激活是挖掘现有客户潜力理想的切入点，捕捉信息、深入营销是拓展新客户的切入点。捕捉信息、深入营销是拓展新客户的切入点。l1全面清理对公账户，深挖客户潜力。全面清理对公账户，深挖客户潜力。l账户是客户在银行的身份标志，也是客户对银行价值的体现，对账户是客户在银行的身份标志，也是客户对银行价值的体现，对公客户的存贷款、产品的使用将全部体现在账户上。目前银行大公客户的存贷款、产品的使用将全部体现在账户上。目前银行大多数对公账户活动率不高，据统计，经常活动账户不到多数对公账户活动率不高，据统计，经常活动账户不到13，绝，绝大多数存款和银行产品在这大多数存款和银行产品在这13的账户里，其他账户产品使用情的账户里，其他账户产品使用情况不理想。况不理想。l所以可以将对公账户作为客户营销的切入点，全面清理对公账户，所以可以将对公账户作为客户营销的切入点，全面清理对公账户，采取有效措施激活账户，增加产品使用，提高账户的综合贡献度。采取有效措施激活账户，增加产品使用，提高账户的综合贡献度。l要全面调查所有对公账户的情况，主要包括存款、贷款、中间业要全面调查所有对公账户的情况，主要包括存款、贷款、中间业务、电子银行业务、其他产品的使用情况、过去银企合作情况、务、电子银行业务、其他产品的使用情况、过去银企合作情况、制约合作进一步深化的屏障，深入了解客户情况，形成客户分析制约合作进一步深化的屏障，深入了解客户情况，形成客户分析报告。报告。l根据客户情况，有针对性地开展营销。对于基本结算户客户，增根据客户情况，有针对性地开展营销。对于基本结算户客户，增加客户资金结算比例，并力争客户逐步从其他行退出来，其中如加客户资金结算比例，并力争客户逐步从其他行退出来，其中如果是果是AAA级客户或者其他重要客户，要争取和客户签订战略合作级客户或者其他重要客户，要争取和客户签订战略合作协议，独家经办其所有主要业务，包括网上银行、代发工资、国协议，独家经办其所有主要业务，包括网上银行、代发工资、国际结算、财务顾问等等。际结算、财务顾问等等。l如果是其他账户，要设法把基本结算户营销过来，同时要增加其如果是其他账户，要设法把基本结算户营销过来，同时要增加其产品的使用率，如果是有贷款的，要和企业签订协议，确保其其产品的使用率，如果是有贷款的，要和企业签订协议，确保其其他产品的份额不低于贷款份额，不能出现由本行贷款支持起来的他产品的份额不低于贷款份额，不能出现由本行贷款支持起来的客户，被其他银行蚕食其市场份额。客户，被其他银行蚕食其市场份额。l对于睡眠户，有营销价值的，要重新与客户接触，了解客户情况，对于睡眠户，有营销价值的，要重新与客户接触，了解客户情况，加大营销力度，提高综合贡献度；没有价值的，要销户退出，以加大营销力度，提高综合贡献度；没有价值的，要销户退出，以免浪费系统资源。免浪费系统资源。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l2广泛捕捉信息，积极拓展新客户。广泛捕捉信息，积极拓展新客户。l在现有银行产品同质化严重的竞争格局下，信息对营销来说至关在现有银行产品同质化严重的竞争格局下，信息对营销来说至关重要，谁先得到了信息，谁就可能赢得客户，所以要高度重视信重要，谁先得到了信息，谁就可能赢得客户，所以要高度重视信息工作，广泛捕捉信息，积极拓展新客户。息工作，广泛捕捉信息，积极拓展新客户。l一是捕捉信息。一是捕捉信息。l必须高度关注宏观经济信息、政府信息、客户信息，利用各方面必须高度关注宏观经济信息、政府信息、客户信息，利用各方面的关系获得对银行有价值的信息，捕捉商机。同时要分析、了解、的关系获得对银行有价值的信息，捕捉商机。同时要分析、了解、掌握市场信息，提高对市场的认知分析能力。掌握市场信息，提高对市场的认知分析能力。l二是细分市场。二是细分市场。l各地区的经济状况不一样、经济特色不一样，客户的金融需求也各地区的经济状况不一样、经济特色不一样，客户的金融需求也不一样，同时银行的资源有限，受到自身实力的限制，不可能向不一样，同时银行的资源有限，受到自身实力的限制，不可能向市场提供能够满足一切需求的产品或服务。因此，银行要扬长避市场提供能够满足一切需求的产品或服务。因此，银行要扬长避短，细分市场，分辨出能有效为之服务的最具吸引力的市场。短，细分市场，分辨出能有效为之服务的最具吸引力的市场。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l三是锁定目标。三是锁定目标。l市场细分后，要从细分的市场中选择最有利可图的目标市场，锁市场细分后，要从细分的市场中选择最有利可图的目标市场，锁定目标市场，集中资源，为客户提供全方位的金融服务，尤其是定目标市场，集中资源，为客户提供全方位的金融服务，尤其是在信贷领域，一定要坚持优中选优的原则，选择最合适的目标市在信贷领域，一定要坚持优中选优的原则，选择最合适的目标市场，将有限的资源投向最有效益的行业和客户上。场，将有限的资源投向最有效益的行业和客户上。l四是跟踪客户。四是跟踪客户。l目标市场锁定后，要对客户进行长期跟踪，了解客户的经营状况，目标市场锁定后，要对客户进行长期跟踪，了解客户的经营状况，了解客户的各种需求，包括潜在需求，针对客户的需求提供合适了解客户的各种需求，包括潜在需求，针对客户的需求提供合适的金融服务，并适时调整营销手段。的金融服务，并适时调整营销手段。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l(三三)解决对公业务发展的疑难点解决对公业务发展的疑难点l在经济变革中，银行对公信贷风险凸显，特别是作为限制性行业在经济变革中，银行对公信贷风险凸显，特别是作为限制性行业和环保或能耗不符合标准的项目，将给银行带来较大风险。如何和环保或能耗不符合标准的项目，将给银行带来较大风险。如何加强管理，防范信贷风险成为对公业务发展的一个难点。要解决加强管理，防范信贷风险成为对公业务发展的一个难点。要解决这个难点，必须要全面掌握客户的情况，同时采取有效措施，严这个难点，必须要全面掌握客户的情况，同时采取有效措施，严控客户资金流向，最关键是要加强银行内部管理。控客户资金流向，最关键是要加强银行内部管理。l1全面掌握客户情况，这是风险防范的前提保证。全面掌握客户情况，这是风险防范的前提保证。l客户经理必须是客户的客户经理必须是客户的“知情人知情人”，能深入了解客户的基本情况，能深入了解客户的基本情况，包括主要负责人的品质、能力和信誉、公司治理结构、组织架构、包括主要负责人的品质、能力和信誉、公司治理结构、组织架构、团队合作情况等基本信息。客户经理还必须及时了解客户名称变团队合作情况等基本信息。客户经理还必须及时了解客户名称变更、客户发生主要负责人变更、大额对外投资等重大事项对银行更、客户发生主要负责人变更、大额对外投资等重大事项对银行贷款的影响，并及时上报。在充分掌握客户基本信息的前提下，贷款的影响，并及时上报。在充分掌握客户基本信息的前提下，客户经理才能对客户的发展前景做出正确的判断。确知客户业务。客户经理才能对客户的发展前景做出正确的判断。确知客户业务。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l客户经理必须了解客户经理必须了解“客户在经营什么，经营情况怎样客户在经营什么，经营情况怎样”，包括客，包括客户的经营情况、财务情况、发展变化情况、竞争对手情况、所在户的经营情况、财务情况、发展变化情况、竞争对手情况、所在行业与区域的有利因素和不利因素对银行贷款的影响情况；必须行业与区域的有利因素和不利因素对银行贷款的影响情况；必须熟悉企业产品生命周期、产品的市场占比、生产流程和工艺流程、熟悉企业产品生命周期、产品的市场占比、生产流程和工艺流程、应收账款、存货、股东权益等财务指标变动情况。应收账款、存货、股东权益等财务指标变动情况。l在此基础上，客户经理才能根据客户经营情况的变化分析对银行在此基础上，客户经理才能根据客户经营情况的变化分析对银行贷款的有利影响和不利影响，并提出加强贷款管理的建议，确知贷款的有利影响和不利影响，并提出加强贷款管理的建议，确知客户资金流向。客户资金流向。l客户经理应充分掌握客户资金的来龙去脉，熟悉客户资金来源和客户经理应充分掌握客户资金的来龙去脉，熟悉客户资金来源和运用情况；掌握客户的货款回笼情况；掌握客户自筹资金的到位运用情况；掌握客户的货款回笼情况；掌握客户自筹资金的到位情况；了解客户资本金的来源和真实性。只有这样，才能全面掌情况；了解客户资本金的来源和真实性。只有这样，才能全面掌握客户信贷资金来龙去脉，防止客户挪用银行信贷资金。握客户信贷资金来龙去脉，防止客户挪用银行信贷资金。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l2对客户要建立还贷专户，严控资金流向。对客户要建立还贷专户，严控资金流向。l任何企业都有一个生命周期，都要经历上升期、高峰期、平稳期、任何企业都有一个生命周期，都要经历上升期、高峰期、平稳期、低潮期。而银行的固定资产贷款期限一般比较长，可能贷款还没低潮期。而银行的固定资产贷款期限一般比较长，可能贷款还没有到期，而企业已经到了低潮期，甚至破产倒闭，这是银行对公有到期，而企业已经到了低潮期，甚至破产倒闭，这是银行对公不良贷款形成的主要原因之一。不良贷款形成的主要原因之一。l银行在与贷款客户协商的基础上，可设立一个专户，监督企业资银行在与贷款客户协商的基础上，可设立一个专户，监督企业资金使用情况，帮助客户从销售收入中按照一定比例聚集还贷付息金使用情况，帮助客户从销售收入中按照一定比例聚集还贷付息资金，资金，划入还贷专户，划入还贷专户，逐月、逐季还本付息，逐月、逐季还本付息，减轻一次性还贷减轻一次性还贷压力，压力，保证贷款到期偿清全部本息。这样，保证贷款到期偿清全部本息。这样，在企业辉煌时期就能在企业辉煌时期就能将部分收入用来归还贷款，将部分收入用来归还贷款，贷款到期了，贷款到期了，企业还款压力不是很大，企业还款压力不是很大，银行也能逐步化解风险。银行也能逐步化解风险。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l该模式的关键是要针对客户特性，该模式的关键是要针对客户特性，分门别类制定还贷资金归集方分门别类制定还贷资金归集方案。比如，对医院应按月从其业务收入中提取资金划转到还贷专案。比如，对医院应按月从其业务收入中提取资金划转到还贷专户；户；对学校，对学校，要与客户、主管部门、财政部门签订三方协议，要与客户、主管部门、财政部门签订三方协议，明确在春秋两季开学时按收取学费的一定比率提取资金划转到还明确在春秋两季开学时按收取学费的一定比率提取资金划转到还贷专户；贷专户；对水电企业，对水电企业，要严格执行售电资金封闭管理协议，要严格执行售电资金封闭管理协议，按按合同约定的还贷计划，合同约定的还贷计划，按月足额划转资金到还贷专户。按月足额划转资金到还贷专户。l同时还贷专户模式的建立，同时还贷专户模式的建立，需要各部门之间协调配合，需要各部门之间协调配合，形成整体形成整体合力。经营部门需要制定客户贷后管理方案，合力。经营部门需要制定客户贷后管理方案，并定期对还贷专户并定期对还贷专户实施情况进行检查监督；实施情况进行检查监督；审批部门在审批时要将建立还贷专户作审批部门在审批时要将建立还贷专户作为贷款审批通过的条件之一。为贷款审批通过的条件之一。l同时要明确责任人，同时要明确责任人，严格各有关部门的责任，严格各有关部门的责任，防止还贷专户模式防止还贷专户模式在实际执行过程中落空。要加强与客户的联系，协调银企关系，在实际执行过程中落空。要加强与客户的联系，协调银企关系，避免可能出现的矛盾。避免可能出现的矛盾。案例：华夏银行现金新干线案例：华夏银行现金新干线商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l3加强负强化考核，加强负强化考核，强化信贷基础管理。强化信贷基础管理。l银行审批通过的项目理论上应该都是不错的项目，银行审批通过的项目理论上应该都是不错的项目，如果管理得好，如果管理得好，是很难成为不良的，是很难成为不良的，大多数不良贷款不是项目本身不好，大多数不良贷款不是项目本身不好，而是没而是没有管好，有管好，很多风险因素如果能及时发现，很多风险因素如果能及时发现，是能够避免和化解的。是能够避免和化解的。l风险防范的关键是建立科学合理的贷后管理模式，风险防范的关键是建立科学合理的贷后管理模式，管理好存量贷管理好存量贷款，款，切实防范风险。引入负强化考核，切实防范风险。引入负强化考核，建立信贷管理水平评级制建立信贷管理水平评级制度。度。l信贷管理水平的评级信贷管理水平的评级是指通过现场检查和非现场检查对银行分支是指通过现场检查和非现场检查对银行分支机构的信贷管理水平进行考评打分，机构的信贷管理水平进行考评打分，根据打分结果评定分支机构根据打分结果评定分支机构的信贷管理等级。而的信贷管理等级。而负强化考核负强化考核是指对信贷管理水平低的分支机是指对信贷管理水平低的分支机构在信贷审批、资源配置等方面给与限制。构在信贷审批、资源配置等方面给与限制。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l要制定要制定信贷管理水平评级方案信贷管理水平评级方案，将信贷管理的各项内容纳入，将信贷管理的各项内容纳入考评依据，考评依据，制定科学合理的考评指标及权重。制定科学合理的考评指标及权重。l重点考核内控指标，即分支机构的内部控制制度是否完备，重点考核内控指标，即分支机构的内部控制制度是否完备，并被并被严格执行；严格执行；贷前、贷中、贷后指标，贷前、贷中、贷后指标，即分支机构贷前、贷中、贷即分支机构贷前、贷中、贷后各项要求是否执行到位。后各项要求是否执行到位。l全面考核全面考核分支机构分支机构内控管理、贷前管理、贷中管理、贷后管理等内控管理、贷前管理、贷中管理、贷后管理等情况，情况，根据打分情况，根据打分情况，将分支机构分成不同等级。最终根据评级将分支机构分成不同等级。最终根据评级结果，结果，对信贷管理水平高的分支机构，对信贷管理水平高的分支机构，在信贷授权和信贷资源的在信贷授权和信贷资源的配置上予以优先支持，配置上予以优先支持，对管理水平低的在信贷审批和资源配置上对管理水平低的在信贷审批和资源配置上予以严格限制，予以严格限制，并给予通报批评。如果长期不能有大的改善，并给予通报批评。如果长期不能有大的改善，调调整其主要负责人。整其主要负责人。商业银行组织架构设计与比较商业银行组织架构设计与比较银行传统业务运行模式：三类部门系统银行传统业务运行模式：三类部门系统l各部门按其职能上划分为三类各部门按其职能上划分为三类l业务拓展系统：由市场营销、前台处理和后台处理组成业务流程运行系业务拓展系统：由市场营销、前台处理和后台处理组成业务流程运行系统，职责是开拓市场，服务和维护老客户，吸引新客户，直接为银行创统，职责是开拓市场，服务和维护老客户，吸引新客户，直接为银行创造利润造利润l风险控制系统：包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计和法律事务风险控制系统：包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计和法律事务等部门，职责是从专业角度建议或决定哪些事该做，哪些事不该做等部门，职责是从专业角度建议或决定哪些事该做，哪些事不该做l支持保障系统：包括信息技术、人力资源、研究与开发、公共关系、财支持保障系统：包括信息技术、人力资源、研究与开发、公共关系、财务管理等部门，职责是为银行尤其是业务流程的正常运行提供保障务管理等部门，职责是为银行尤其是业务流程的正常运行提供保障l部门设置的特点：部门设置的特点：l部门不多，但是部门的规模大，一个部门就是一个业务系统部门不多，但是部门的规模大，一个部门就是一个业务系统l高度重视部门职能的发挥，总行队分支机构的控制通过各职能部门实现高度重视部门职能的发挥，总行队分支机构的控制通过各职能部门实现l在这三个系统之外，还有一个决策指挥系统，即银行的董事会或负责日常管在这三个系统之外，还有一个决策指挥系统，即银行的董事会或负责日常管理的行长及执行机构理的行长及执行机构业务运行模式业务运行模式营销与分销营销与分销前台处理前台处理银行业务部门的划分银行业务部门的划分l2020世纪世纪7070年代初期，由于全球经济正处于复苏期，资金需求旺盛，年代初期，由于全球经济正处于复苏期，资金需求旺盛，银行在资金市场中处于卖方地位。在这种情况下，银行在资金市场中处于卖方地位。在这种情况下，银行根据业务银行根据业务种类设置职能部门是合理和高效的种类设置职能部门是合理和高效的。这个时期的西方商业银行通。这个时期的西方商业银行通常都设置了零售业务部，外汇业务部、资金营运部等，这是一种常都设置了零售业务部，外汇业务部、资金营运部等，这是一种极为简单的组织结构，但能够有效满足客户的服务需求。极为简单的组织结构，但能够有效满足客户的服务需求。l8080年代初期，银行由卖方转变为买方，银行之间争夺优质客户的年代初期，银行由卖方转变为买方，银行之间争夺优质客户的竞争日益激烈，银行如果不能主动营销自己的产品，其发展空间竞争日益激烈，银行如果不能主动营销自己的产品，其发展空间和市场份额就将急剧萎缩，和市场份额就将急剧萎缩，此时许多银行开始按产品种类来划分此时许多银行开始按产品种类来划分部门。部门。l8080年年代代末末期期，西西方方商商业业银银行行开开始始以以客客户户导导向向型型为为原原则则设设置置内内设设机机构构。这这种种内内部部机机构构的的设设置置方方式式充充分分体体现现了了“客客户户至至上上”的的经经营营理理念念。例例如如花花旗旗银银行行内内部部机机构构的的设设置置主主要要有有两两大大业业务务部部门门：环环球球金金融融服服务务部部和和环环球球消消费费者者服服务务部部。前前者者以以全全球球范范围围的的企企业业，包包括括跨跨国国性性大大公公司司和和所所在在国国的的大大型型企企业业、银银行行和和其其他他金金融融机机构构为为服服务务对对象象，提提供供从从现现金金管管理理到到资资产产抵抵押押乃乃至至直直接接投投资资的的全全部部服服务务；后后者者主要以全方位的银行服务满足零售客户的理财需求。主要以全方位的银行服务满足零售客户的理财需求。案例：荷兰银行组织结构调整案例：荷兰银行组织结构调整中中国国银银行行香香港港有有限限公公司司组组织织结结构构图图中信实业银行组织结构图招商银行组织结构图光大银行组织结构图民生银行组织结构图恒丰银行组织结构图浙商银行组织结构图渤海银行组织结构图台湾银行组织结构图国外银行借鉴国外银行借鉴主要业务主要业务BUSINESSES国外银行借鉴国外银行借鉴国外银行借鉴国外银行借鉴 瑞穗银行瑞穗银行主要是个人银行业务，主要是个人银行业务，但由于日本已经可以混业经营，所但由于日本已经可以混业经营，所 以也以也 经营个人投资信托、金融债和经营个人投资信托、金融债和 个人保险业务。个人保险业务。瑞穗实业银行瑞穗实业银行经营企业年经营企业年 金、法人业务和银团贷款业务。金、法人业务和银团贷款业务。瑞穗信托银行瑞穗信托银行过去只可以经过去只可以经 营长期金融业务，现在也可以经营营长期金融业务，现在也可以经营 个人银行业务和房地产服务业务，个人银行业务和房地产服务业务，如土地信托、不动产买卖中介、不如土地信托、不动产买卖中介、不 动产评估、住宅分期贷动产评估、住宅分期贷 款服务等。款服务等。瑞穗证券公司瑞穗证券公司除传统证券业务除传统证券业务 外，还开拓新型业务，如下属还有外，还开拓新型业务，如下属还有 日本投资环境研究所、投资基金管日本投资环境研究所、投资基金管 理公司、不良资产处理公司、能源理公司、不良资产处理公司、能源 服务公司等。服务公司等。瑞穗控股组织结构瑞穗控股组织结构国外银行借鉴国外银行借鉴优点优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点缺点它不是一个综合的方法，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。银行组织设计和定岗方法银行组织设计和定岗方法关键使命法关键使命法要求要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。某银行公司业务部的关键职责某银行公司业务部的关键职责1.编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；2.新产品的研发和宣传工作；3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；4.具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；5.组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；7.其他行领导交办的工作；对部门使命及关键职责进行分析界定对部门使命及关键职责进行分析界定关键职责细分关键职责细分n客户关系管理；n客户风险分析；n客户行业分析；n营销策划n贷款审查；n贷后风险管理部门的关键职责部门的关键职责n信贷资产转让产品开发及推广；n现金管理产品开发及推广；n贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键岗位关键岗位n行业1客户经理；n行业2客户经理；n行业3客户经理；n行业4客户经理n放款操作经理；n贷后管理经理n信贷资产转让经理；n现金管理经理；n贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销根据已经梳理的组织结构，分析部门的根据已经梳理的组织结构，分析部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位某银行公司业务部岗位设置示例某银行公司业务部岗位设置示例通过岗位分析，确定各关键岗位通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责的核心角色，由此界定其主要职责电力行业客户经理电力行业客户经理产品经理产品经理放款经理放款经理关键岗位关键岗位主要职责主要职责n组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险n对目标客户进行全面的营销 n针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高 n对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理n组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新n整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求n对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析n根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准n通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广n进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价n对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场n参与客户营销活动n制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务n负责对公业务的放款操作n进行贷后管理，及时发现并控制风险 角色角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责示例某银行岗位设置和主要职责示例明确部门在主要职责上的决策流程和汇报关系明确部门在主要职责上的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销职责董事会总经理分管副总其它部门一、策略议题1、中长期业务发展规划2、产品发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作2、新产品的研发和宣传工作3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户市场部4、具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等5、组织公司业务的培训决定权复核权 审核权建议权复核权决定权建议权 审核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 决定权 决定权参议权建议权参议权参议权建议权 审核权 审核权决定权n例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。对职责任务进行细化，再分解成岗位职责对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长行长副行长副行长副行长副行长公司公司业务部业务部个人个人业务部业务部国际国际业务部业务部市场营销岗市场营销岗信贷审核岗信贷审核岗客户服务岗客户服务岗科技部科技部内勤岗内勤岗行业行业 1 1行业行业 2 2行业行业 3 3商业银行对公客户关系管理商业银行对公客户关系管理客户关系管理客户关系管理l客户关系管理客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）是）是起源于起源于20世纪世纪80年代的新兴企业管理方法，最早产生于美国，是年代的新兴企业管理方法，最早产生于美国，是市场竞争对客户资源的重视、企业管理运营模式的更新、企业核市场竞争对客户资源的重视、企业管理运营模式的更新、企业核心竞争力的提升、电子化和信息化技术的进步等几方面因素推动心竞争力的提升、电子化和信息化技术的进步等几方面因素推动和促成的。和促成的。l客户关系管理将企业关注的重点由客户关系管理将企业关注的重点由“以产品为中心以产品为中心”向向“以客户以客户为中心为中心”转移，由提高内部效率转向了注重外部客户，想方设法转移，由提高内部效率转向了注重外部客户，想方设法建立并保持与客户的良好关系。建立并保持与客户的良好关系。l客户关系管理贯穿了识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个客户关系管理贯穿了识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程，商业过程，其周期由选择、销售、保持和拓展四个阶段组成其周期由选择、销售、保持和拓展四个阶段组成。l有效的客户关系管理，可显著地提高客户的忠诚度和企业市场营有效的客户关系管理，可显著地提高客户的忠诚度和企业市场营销活动的效率，最终达到提升企业的市场占有率和企业价值的目销活动的效率，最终达到提升企业的市场占有率和企业价值的目的。的。银行业的客户关系管理银行业的客户关系管理l商业银行客户关系管理商业银行客户关系管理作为一种新型的管理模式，既是一种先进作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，也是一种新型的商业模式和管理的发展战略和经营理念的体现，也是一种新型的商业模式和管理实践活动；同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务实践活动；同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数字化、信息化、电子化和自动化条件下与银行经营活动在高度数字化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。l银行业的客户关系管理应该是对银行与客户关系的全面整合管理。银行业的客户关系管理应该是对银行与客户关系的全面整合管理。通过客户关系管理，商业银行维系并巩固既有客户、在最短的时通过客户关系管理，商业银行维系并巩固既有客户、在最短的时间找到并发展有价值的新客户，同时通过便捷的交易方式为客户间找到并发展有价值的新客户，同时通过便捷的交易方式为客户提供满意的金融产品和服务，增进客户的忠诚度和利润贡献度，提供满意的金融产品和服务，增进客户的忠诚度和利润贡献度，保持客户和银行的可持续发展。保持客户和银行的可持续发展。商业银行客户关系管理内涵商业银行客户关系管理内涵 l1商业银行客户关系管理的核心是坚持以客户为中心。商业银行客户关系管理的核心是坚持以客户为中心。商业银行商业银行在在CRM实践中，始终坚持客户至上、客户第一，把以客户为中心实践中，始终坚持客户至上、客户第一，把以客户为中心作为经营管理的基本理念，并贯穿到各个方面和各个环节。作为经营管理的基本理念，并贯穿到各个方面和各个环节。l2商业银行客户关系管理的实质是及时满足客户需求，在提高客商业银行客户关系管理的实质是及时满足客户需求，在提高客户价值的过程中提高自身价值。户价值的过程中提高自身价值。具体说有两个方面的要求：一是具体说有两个方面的要求：一是强调及时、有效地满足客户的现实需求，同时不断挖掘并满足客强调及时、有效地满足客户的现实需求，同时不断挖掘并满足客户的潜在需求，能够为客户提供一套完整的、连续的、有效的一户的潜在需求，能够为客户提供一套完整的、连续的、有效的一揽子服务方案，并确保能得到落实。二是考核客户贡献度，实行揽子服务方案，并确保能得到落实。二是考核客户贡献度，实行差异化服务。差异化服务。l3商业银行客户关系管理是一个包括客户开发、稳定和扩大的动商业银行客户关系管理是一个包括客户开发、稳定和扩大的动态过程。态过程。客户开发是客户开发是CRM的起点，也始终是商业银行竞争的焦点。的起点，也始终是商业银行竞争的焦点。商业银行客户关系管理内涵商业银行客户关系管理内涵l4商业银行客户关系管理必须在满足客户需求和风险控制之间寻商业银行客户关系管理必须在满足客户需求和风险控制之间寻求一种均衡。求一种均衡。CRM从本质上来说是以满足客户需要为主要内容的，从本质上来说是以满足客户需要为主要内容的，同时它必须建立在风险的有效防范和可承受范围之内。同时它必须建立在风险的有效防范和可承受范围之内。l5商业银行客户关系管理主要是由市场部门和客户经理来完成的。商业银行客户关系管理主要是由市场部门和客户经理来完成的。客户经理是银行与客户沟通的纽带和主要渠道，其基本职责是发客户经理是银行与客户沟通的纽带和主要渠道，其基本职责是发现客户需求，进行风险识别，并协调银行内部资源及时有效满足现客户需求，进行风险识别，并协调银行内部资源及时有效满足客户需求，实现客户需求，实现CRM的基本要求。的基本要求。l6商业银行客户关系管理需要一个健全的文化体制背景、顺畅的商业银行客户关系管理需要一个健全的文化体制背景、顺畅的分销渠道和先进的科技支撑。分销渠道和先进的科技支撑。在为客户服务的过程中，方便、快在为客户服务的过程中，方便、快捷、安全始终是最基本的要求。捷、安全始终是最基本的要求。基于客户生命周期利润的价值细分基于客户生命周期利润的价值细分 l客户价值的细分客户价值的细分是按照一定的标准将银行现有客户划分为不同的是按照一定的标准将银行现有客户划分为不同的客户群，通过更好地识别不同客户群对银行的价值及需求，以此客户群，通过更好地识别不同客户群对银行的价值及需求，以此指导银行的客户关系管理，达到吸引客户、保持客户、建立客户指导银行的客户关系管理，达到吸引客户、保持客户、建立客户忠诚的目的。客户价值的细分并没有统一的模式，银行应该根据忠诚的目的。客户价值的细分并没有统一的模式，银行应该根据自身的需要进行现有客户价值的细分。自身的需要进行现有客户价值的细分。l客户的生命周期利润客户的生命周期利润指的是银行在与某客户保持买卖关系的全过指的是银行在与某客户保持买卖关系的全过程中从该客户处所获得的全部利润的现值。对现有客户来说，客程中从该客户处所获得的全部利润的现值。对现有客户来说，客户全生命周期利润可分成为两个部分，一是历史利润，即到目前户全生命周期利润可分成为两个部分，一是历史利润，即到目前为止客户为银行创造的利润总现值；二是未来利润，即客户在将为止客户为银行创造的利润总现值；二是未来利润，即客户在将来可能为银行带来的利润流的总现值。来可能为银行带来的利润流的总现值。客户价值细分矩阵客户价值细分矩阵l如下图客户价值细分用两个具体维度表示客户当前价值和客户如下图客户价值细分用两个具体维度表示客户当前价值和客户增值潜力，每个维度分高、低两档，由此可将整个客户群分成增值潜力，每个维度分高、低两档，由此可将整个客户群分成四组，围成一个矩阵。四组，围成一个矩阵。l客户当前价值客户当前价值是假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户是假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可望为公司创造的利润总和的现值。未来可望为公司创造的利润总和的现值。客户增值潜力客户增值潜力是假定是假定通过采用合适的客户保护策略，使客户购买行为模式向着有利通过采用合适的客户保护策略，使客户购买行为模式向着有利于增大对公司利润的方面发展时，客户未来可望为公司增加的于增大对公司利润的方面发展时，客户未来可望为公司增加的利润总和的现值。利润总和的现值。客户价值细分矩阵客户价值细分矩阵l1.对于第对于第类客户，类客户，也是最没有吸引力的一类客户，该类客户的也是最没有吸引力的一类客户，该类客户的当前价值和增值潜力都很低，甚至是负回报的客户，这些客户是当前价值和增值潜力都很低，甚至是负回报的客户，这些客户是银行的一个负担，是银行需要鼓励其转向竞争对手的一类客户，银行的一个负担，是银行需要鼓励其转向竞争对手的一类客户，银行不宜投入任何资源来维持这类客户，可任其流失。银行不宜投入任何资源来维持这类客户，可任其流失。l2.第第类客户类客户有很高的增值潜力，本行获得的客户份额却微不足有很高的增值潜力，本行获得的客户份额却微不足道，从客户生命周期的角度看，这类客户与银行的关系可能一直道，从客户生命周期的角度看，这类客户与银行的关系可能一直徘徊在考察期或形成期的前期，如果再造