引入GE管理模式

引入GE管理模式，全面提高公司绩效中国GE管理模式研究中心机密机密二零零一年七月八日此报告只限用于内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可任何他人均无权传播，引用，复制该报告的任何一部分。GEM:GE Model，通用电气管理模式GEM:宝石,珍宝,精华,美玉,精选的作品,珍品,瑰宝GEM的核心:Session C和Financial Control的结合 GEM的灵魂:通过对员工的非物质性激励,帮助员工实现职业道路发展,来实现公司的持续稳定发展和高额利润1989年，GE开始深度在全公司推选一荐向员工授权行动方案Work-out。此后的10年内，Welch始终用一种审慎慎而苛刻的眼光看待公司此行的成败，并及时采取必要的改革措施。6-Sigma计划赢取客户 通用工具箱主要战略动机：QMI、NPI、OTR、SP、生产效率、全球化加速变革步骤 提高成功率并加速变革改进生产工序 弹头火车方法(Bullet Train Approach)坚持不懈地改进，重新设计生产效率/最佳案例分享最佳案例 放眼通用之外，博采众长倾力合作-采取行动推行倾力合作计划 放权、打破官僚体制，使倾力合作成为自觉行为，行动起来高 变革的强度 低时间QMI：新产品推介 NPI：灵敏的市场敏感度 OTR：汇票目录前言总体框架和应用前提基本工具和实施流程-GE价值观/企业文化/领导风格-Session C-Session I II-GE 团队解决问题-GE并购/GE Capital后续工作几个小问题 你常常开过多的会吗？你的备忘录是不是总是写的很满？你是不是亲自批准大部分你属下的决策？Xxxxxx如果你回答三个以上是的话，那你的领导风格就该再改进了通过调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：时间不够用员工留不住信息不充分造成的盲目决策员工潜力得不到最大发挥GE 模式的示意图病症诊断建议前提条件时间不够用要管的东西太多激励不够,对企业认同感不够人才留不住把别人可以做的事交给别人去做盲目决策信息不对称全面掌握公司信息如何做？困难放权后如何控制底层信息传递不上来GEM Financial Control 改进激励机制对员工的评价如何客观GEM Session C 诚信的公司文化HR部门的健全 个人目标与公司目标的结合财务部门角色的重新定位组织效率低管理制度操作性不强实现可量化管理体系数字化与管理的结合GEM的作用：给解决中国企业的官僚主义带来新的希望节省CEO 50%的管理时间组织效率提高100%使企业具有小公司的规模、大公司的管理数字的客观性有助于去除官僚主义非物质性的激励机制降低人力管理成本增加员工对公司的认同感及企业忠诚度维持稳定的员工队伍从下到上充分激发员工的积极性通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段数字化报表的伟大作用CEO可以从Session C 中掌握企业当前的全部信息得到所有员工的准确业绩易于发现人才自下而上的Session C使企业结构趋于扁平化从机制上直接打击了腐败的基础对中国企业的作用CEO面临的管理挑战诊断要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队公司内部缺乏有效沟通机制无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策组织效率低下，人浮于事政治斗争激烈部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念组织貌似扁平，决策却极其缓慢奖惩不明，先进者易受打击员工对公司忠诚度不高公司资源无法有效利用员工主动性低下员工素质较低一管就死，一放就乱“”12343/42/41/3/43/43/41/24431/442/3/4类别编号类别编号GE模式在不同国家、不同企业的实施效果CEO要亲自处理公司所有尖锐疑难问题GE模式实施之前模式实施之前团队等待并按老板的指令办事结果对竞争和市场机会反应滞沌CEO授权合适的人掌管公司各个部门团队部门经理根据现场情况及时采取行动 结果反应迅速，去除官僚主义，不断提高公司绩效GE模式实施之后模式实施之后忙于日常救火，没有足够的精力关注重大问题错失良机精力浪费于不重要的事关注重大决策，推动各个关键部门的工作在公司明确的战略引导下开展业务工作公司战略得以有效的实施在公司出现问题时很难加以及时控制找不到优秀人才来组成一个高效的领导团队业绩波动优秀人才没有得到重用出现问题时互相指责很多事只能由CEO本人亲自解决随时掌握公司最新信息，放权但不失权客观面对机会、挑战、成绩和错误实现公司稳定增长，提高绩效挑选、培养优秀员工组成公司高效的领导团队以出色的业绩来得到公司的重用和提拔出色的管理团队和充足的人才储备类别编号1234目录前言总体框架和应用前提基本工具和实施流程-GE价值观/企业文化/领导风格-Session C-Session I II-GE 团队解决问题-GE并购/GE Capital后续工作GE模式的工具和作用Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 EMS培训EMS填写 360度评估在职培训外部培训轮岗发展员工分类曲线（Fatality Chart）晋升定向培养淘汰针对员工晋升、发展问题，Work-out作作用用调动各层次的员工努力完成既定目标公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选把有限的资源进行合理、高效的分配各个部门的业绩得以客观衡量及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩针对财务计划、衡量、控制中的问题，Work-out 3 至 5 年计划1 年财务计划团队内部计划员工目标计划销售成本预测完善的会计体系内部管理报告差异分析财务信息及时准确的沟通有效的财务制度CEO 根据财务报告表彰或警告部门负责人，责令制定对策目标实现情况与Session C 挂钩工工具具GEM实施的对公司的基本要求公司机制建立在市场机制上的民营企业有详细的商业计划制度，重视企业战略管理CFO和HR部门健全公司文化推崇或欣赏GE管理经验强调诚信的重要性未有非常成型的公司文化其它关键因素公司高级决策层有强烈的愿望改变现状公司组织上有一定空间允许GEM的进入强调商业计划中企业目标与个人业绩的结合Session C 与 Financial Control的配合GE模式实施必须具备的一些前提条件公司文化公司文化/价值观价值观组织组织战略战略销售销售/利润利润财务部门财务部门人力资源管人力资源管理部门理部门基本条件基本条件最好具备的条件最好具备的条件 CEO及公司高级管理层认可GE管理 愿意改变现状 结果导向 诚信有改变成为扁平组织的可能性 2位以上CEO信任的企业改革领头人 清晰的战略目标 有竞争力的产品 较高的增长率 一位职业财务主管一位职业人力资源管理主管已有2-3位具有团队精神的高层管理人员 没有存心与管理改革作对的管理者 清晰的赢利部门划分 每位员工清楚公司业绩目标 销售额大于10个亿 财务部门员工专业素质高 财务部门资源充分人力资源管理部门人员专业素质高人力资源部门资源充分结构和机制上的要求和保证CEOHRCFOOther Top ManagersEmployeesTraining Manager采取无缝连接（seamless）的合作模式客户项目总监HRBDCFO远卓项目总监EDSC小组FC小组战略小组GEM专家组，CD其他支持人员GEM研究中心 清华大学副校长 GE高级经理人GE上任及即任经理人 GE HR经理 GE PR 经理 GE FC经理 GE Operation 经理 GE 培训部经理CEOGE模式解决的问题、需要的工具和实现的结果Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 问题：找不到合适的员工来培养一个高效团队结果:员工得到极大激励和动员，公司业绩提高，员工同时得到定向培养问题：不能客观评估员工，奖惩不明，激励不够结果:员工得到极大激励和动员，公司业绩提高问题：公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制，员工评估不客观结果:CEO决策时信息充分，放权与控权相结合，员工业绩直接推动实现公司目标问题：公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制结果:CEO决策时信息充分，放权与控权相结合GEM基本工具的架构Session CSession I IIGE 团队解决问题GE资本运作GE价值观价值观领导风格文化GE模式的构架描述EMSRewardTestGE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性预算Measure控制考评Session I Session IIOperation Plan财务信息控制公司资产控制与Session C 结合对员工进行客观考评自我评估经理审阅360度评估晋升培训挑战型任务Fatality Chart继任计划表Session C人力资源体系人力资源体系财务控制财务控制与个人目标结合进行衡量Work-Out:群策群力的解决问题方法6-Sigma:数理化的一种计划方法团队解决问题团队解决问题GE并购/快速增值模式GE资本金融公司资本运营资本运营GE领导风格GE文化目录前言总体框架和应用前提基本工具和实施流程-GE价值观/企业文化/领导风格-Session C-Session I II-GE 团队解决问题-GE并购/GE Capital后续工作GE模式的构架描述EMSRewardTestGE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性预算Measure控制考评Session I Session IIOperation Plan财务信息控制公司资产控制与Session C 结合对员工进行客观考评自我评估经理审阅360度评估晋升培训挑战型任务Fatality Chart继任计划表Session C人力资源体系人力资源体系财务控制财务控制与个人目标结合进行衡量Work-Out:群策群力的解决问题方法6-Sigma:数理化的一种计划方法团队解决问题团队解决问题GE并购/快速增值模式GE资本金融公司资本运营资本运营GE领导风格GE文化GE价值观：永远保持坚定的诚信以极大的热情全力以赴地推动客户成功 视“六个西格玛”质量为生命确保客户永远是其第一受益者并用质量去推动增长 坚持完美，决不容忍官僚作风 无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源 重视全球智力资本及其提供者建立多元化队伍去充分利用它 视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”确立一个明确、简单和以客户为核心的目标并不断更新和完善它的实施 建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境嘉奖进步颂扬成果 展示永远保持对客户有感染力的热情GE领导才能所要求的四个方面(4-Es)，具有迎接并应对变化速度的个人活力活力有能力创造一个氛围以激励激励他人面对艰境勇于作出果断决定的锋芒锋芒及始终如一执行执行的能力GE 9条价值观追求优秀的热情，厌恶官僚主义接受无论来自哪的建议，推进Work-out。为质量而生，为在竞争中取胜重视成本与速度自信，鼓励所有人的参与，行动没有壁垒制定一个清楚、明了、基于现实的构想，并把它传达给所有的人自己既有巨大的能量，也能激发他人的能量。设定高目标。有积极进取的目标，获取回报的过程，同时明了达 成目标应负责任。视变化为机会，而不是威胁。全球化的思维方式，建立多样化与全球化的团队GE价值观的根源是否优秀必须依据客户的满意度来评定变化不是异常的，而是正常的只有在公司内部实行公开、公正、双向、持续的交流，才能培养出信任与果敢的行动好的领导必须找好经营中的平衡点。例如，我们既是作为一个公司集中起来，同时各个业务又必须发挥各自的作用。同样地，既要达成短期的目标，又必须为长期的成功打好基础。资源的分配必须是有活力的、流动的。有时，可以对某项业务单方面的注入资金、主意、人才，有时为了公司全体，又必须单方面的输出GE认为商业不仅仅指商品开发、市场等这些东西，同时也要重视企业风气、人才等软件。韦尔奇把组织、指挥系统、经营团体看成是外在的硬件，为了改善硬件，将不能取得第一或第二的业务分离，为了指挥系统简捷化，削减组织内的阶层。领导才能明确的构想高超的沟通能力公正坦率自信开放企业文化战略小企业无边界组织速度简洁学习设定高目标第一或第二战略调整、出售、关闭削减人员Work-out6-Sigma 结构两位数的增长市值最高的企业最受称赞的企业GE努力使自己成功，值得骄傲的公司参与志愿者行动 100万关注环境问题 过去10年内花费了20亿$-美国环境保护局规定的600种放化物质的排放 量，10年内主动减少%-美国环境保护规定的17种普通使用化学物质的排出量，主动减少84%-完全禁止使用破坏臭氧层的氟 -工厂的事故发生率减少三分之一 -在6-Sigma计划中制定防止污染与健康/安全性标准GE模式的构架描述EMSRewardTestGE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性预算Measure控制考评Session I Session IIOperation Plan财务信息控制公司资产控制与Session C 结合对员工进行客观考评自我评估经理审阅360度评估晋升培训挑战型任务Fatality Chart继任计划表Session C人力资源体系人力资源体系财务控制财务控制与个人目标结合进行衡量Work-Out:群策群力的解决问题方法6-Sigma:数理化的一种计划方法团队解决问题团队解决问题GE并购/快速增值模式GE资本金融公司资本运营资本运营GE领导风格GE文化GE的企业文化(建立与领导者Welch分不开，他总能切合时代的发展，提出明确的构想，并将构想彻底贯彻到公司各层简练、敏锐小企业精神多样性的统一自信、简捷、速度无边界学习文化领导才能设定高目标四个E第一或者第二三个集团调整、出售、关闭削减阶层Work-out6-Sigma全球化重视服务裁减人员企业文化经营战略大企业的实力与小企业的精神大型投资研发能力规模经济大企业的实力小企业的精神有力的伙伴关系全球市场多样性实际速度简洁变化学习挑战性GE建立无边界公司，成为地球上生产率最高的公司外部资源内部资源 系统？措施 客户/供应商Work-out质量和持续提高的信用相结合最佳生产力车间城镇会议组织能力Work-out计划的砖瓦无边界从公司外部学习到各业务共同拥有的技巧不同部门的人员在同一处办公对社区活动做出贡献具体方法：具体方法：你的公司是无边界的吗？-问卷一速度弹性整合程度创新总分纵向界限大多数决定是由那些最接近某项工作简报 人现场做出同，而这些决定只奏效数小里面是不是数星期各级的管理者不但肩负日常的一线管理责任而且更为宽泛的战略任务关键问题能够被多层次的团队解决，而其成员很少考虑组织中正常的级别新主意的发现和采用不受制约和来回地表决横向界限新产品或服务以越来越快的速度推向市场资源能够快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门间流转日常工作可通过流水作业的团队予以解决；其他工作由从抽调出项目组处理特别地，代表各类股东的团队自发地去探索新主意外部界限顾客要求、投诉能适时地预告采取措施和答复战略资源和重要的管理者经常“借给”顾客和供应商供应商和客户经理在设计战略的团队中居核心地位供应商和顾客经常、大量地提出对新产品和新工艺的建议地理界限最好的经验得以在全国范围传播和发扬企业领导者定期参与在不同国家的经营在各国业务间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验新产品的建议能够被放在其母国以外的环境里去评价其适应性总分问卷二：不断提高：你组织的等级体系有多健康？问卷#2第一部分：成功因素提示：决定在你的组织里这4个新的成功要素的重要程度，请给每个要素划高、中、低。1.速度 高 中 低2.弹性 高 中 低3.整合 高 中 低4.创新 高 中 低 5.第二部分：危险信号6.提示：评价下述5个危险信号出现在你的组织里的频率，请划1(经常)到10(很少)7.经常 有时 很少8.反应迟缓9.难以变化10.幕后交易11.内耗12.客户疏远13.第三部分：纵向界限方面14.提示：评估你的公司目前是基于信息、授权、职能以及报酬这四个方面中哪一个，请划1(传统的)到10(健康的)传统的 健康的1.高层紧紧 信息被 掌握信息 广泛共享2.决策权集 决策权3.中于高层 授于到适 3.职能集中 职能宽泛-4.和分割-一人一件事 只要需要可做多重工作4.报酬基于 报酬基于技能和绩效 5.职位1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 问卷三：不断提高：你组织的横向界限有多和谐？第1部分：勾勒关系 提示：在下面的空格中，列出10个或以上的、存在你的组织中不同单位的专业工作。用下面来说明这些单位服务于关键客户和相互协调的方式。这将产生一幅你的组织的非正式横向组织图组织单位单位中的专业科目与其他职能的协调程度(高、中、低)对客户的贡献客户评价的职能的有效性(高、中、低)第2部分：鉴别警告信号提示：就如下关于混乱的横向界限警告信号对你的组织做出评价。用每一项描述得的分数来衡量你的组织有关此项描述的程度，请从1(完全错误)到5(非常正确)评分。举例来支持你的评价。完全错误 非常正确1.组织程序不是快速而齐并进的，而是迟缓而相互坐等的。2.职能单位不是为客户服务，而是保护自身利益。3.职能单位不是以整个组织的成功为重，而是把达到部门4.目标放在第一位5.3.职能单位间互相怀疑，互相指责，好象他们在组织内彼6.此是敌人7.4.顾客需要整合我们的产品和服务5.我们的组织每隔几年要在集中和分散间来回折腾1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 问卷六：不断提高：你是一个无边界的领导者吗？打破纵向界限的领导艺术。你和你的高层经理做大多数的决策。你控制信息谨慎小心 推出“要知道”的办法来实现信息共享。你的衡量和报酬体系完全基于个人贡献打破横向界限的领导艺术。你的员工互相划清角色、责任和技能。你有清晰的日程表决定做事的方式和完成的进度你的施加强有力的控制 通过多重的放权和暗示；使工作有效完成打破内部界限的领导艺术你和你的高层管理者主要关注你在公司时的表现。你与客户和供应商采用一种粗放的联系方式。你花大量时间在召开内部会议和主持内部委员会上。你仅仅依靠自己公司的能力去寻求新的商业机会打破地理界限的领导艺术你推行“看来像”的企业文化 雇用的提升那些像你的人。为了升上高位，管理者需要在国内一步步往上爬。你试图将国内经验套用在涉及到的每个国际市场。要成为无边界的总要求。你专注于任务管理 经常告诉你的下属他们做事的步骤。你运用发号施令的领导模式。在处理组织面临的问题胶，你宁愿坐等。所有的分析、报告及研究。你经常焦虑给员工太多的工作 认为其他每个人都太忙了。你推出一种明哲保身的政策 一次错误都会导致葬送职业生涯提示：提示：1到到10间，在你认为你的组织在间，在你认为你的组织在21世纪的理想状态处画一个世纪的理想状态处画一个O，在你认为你的组织的目前状在你认为你的组织的目前状态处画一个态处画一个X。这两个分数这两个分数(O-X)的差额就是你的缺口值的差额就是你的缺口值大多数决策在行动中解决。你将有关整体经营及战略的信息尽可能广泛地分享。你的衡量和报酬体系首先以团队表现为基础的你鼓励每个人发展多方面的技能 这样每个人都资准备做该 干的你确保每个人都不局限于职能，而关注目标。你力推整合的衔接的程序，单单赋予一种责任，使工作每一步都顺畅、高效和增值你主要关注于使最终用户的价值最大化。你寻求与客户和供应商建立相互信任和合作的关系。你将大部分时间客户、供应商和其他外部关系上。你在与客户的合作中寻求新的商业机会 基于他们需求和市场的变化你在雇用和提升时寻求多样化。国际经验成为高 先决条件。你总是从当地市场条件出发以此建立你的市场经验 很少想当然你专注于结果 你说明对结果的期望并让你的员工想出怎么到达你通过指明目标、指导、咨询、鼓舞你的员工达到目标你习惯于草草描绘组织发展的愿景并采取行动尝试精练这一愿景你习惯于施加额外的压力给员工 即使你不知道他们如何解决它你创造了这样一种氛围，提出和尝试新主意将受到鼓励和表彰1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5不耻偷学之实施行动假设有很多东西可以从你公司同事的经营行为里学习。不要小看他们的努力。打电话给你相近的经理或高层管理者。解释你想与他们喝杯咖啡来学习他们的思想或经营经验。有一起时，仔细听每个人和每个主意，挑出最好的。然后尽可能快地去实施。抓住每个机会去发现你公司的别人怎样经营从简单的像他们如何召开会议到复杂的像业绩总结和制订预算目标。员工的互相学习和向外部学习是非常重要的，尤其为了运转高效，整合性和多样化都不可或缺，而GE的统一性正是基于“学习的文化”的多元化。GE在全公司贯彻学习的文化，可以产生学习文化的连锁效应。有自信的员工学习、吸收好主意客户合作公司社会其他公司下属上司其他业务领导其他岗位领导下属学习的文化的连锁效应公司外公司外公司内公司内公司内部应共享知识并互相学习技术设计人力资源评价体系工艺流程信息提高业绩水平（例：GE）营业利润率（SII)BC 分类个人销售目标确定，Goal&Objective审核及签字预算中公司最高层如何确保信息的真实与精确公司内部形成上报信息的多条不同渠道公司高层可以通过自上而下的严格考核了解真实情况通过公司历年业绩记录进行参照通过行业分析了解行业大致情况通过竞争对手分析得到相关信息财务预算中的几点解释采用美国财务报表形式以销售部门（unit）为单位变动成本=生产成本+销售成本毛利om=销售额-变动成本固定成本=人员成本+其他行政服务、支持成本固定成本一般是在去年固定成本基础上根据今年销售额增长预算作相应调整，减少固定成本是公司高层Stretch的手段之一纯利cm=毛利-固定成本资产负债表B.S.=固定资产投入+投资+借贷现金流量表包括进行哪些融资，子公司间资金如何进行调配公司财务控制的基本流程之二：衡量预算衡量控制考评衡量：衡量：年中/每月作出衡量表，包括：上半年实际业绩stretch的目标Session II的目标去年的业绩相应增长百分点衡量表上半年目标Stretch目标Session II目标去年同期业绩 增长百分比衡量指标衡量指标指标指标1指标指标2衡量的流程业务部门业务部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层填写衡量表审核衡量表内部网上公布CEO 召开部门经理会议，进行业绩评价通过人力资源部门，的Measure通过员工留任度、员工满意度的调查得到部门经理从网上掌握该部门的各层业绩信息作用：作用：公司业绩通过客观的数字得到随时掌握公司业绩通过客观的数字得到随时掌握实现公司高层对公司业务的控制实现公司高层对公司业务的控制根据个人Goal&EMS得出的目标进行衡量公司财务控制的基本流程之三：控制预算衡量控制考评每月情况汇报：每月情况汇报：每月末各部门和各级根据每月的汇报，对下月计划进行调整：战略运营人力资源半年总结：半年总结：年中和年终上半年着重提高Top Line，力争提高revenue下半年着重控制Bottom Line，全公司范围削减成本其他控制：其他控制：如公司资产控制财务控制之三：Controlling财务信息控制内部审计及外部审计，其中内部审计起决定性作用，由CAS部门进行通过培训项目中的trainee得到信息制定公司内部各种流程员工进行工作记录，保证系统任何时候都可以持续运作公司资产控制公司内部流程建立（e.g.员工出差登记）防止错误系统财务对数字要敏感和法律部一起解决问题抽检报销凭据公司财务控制的基本流程之四：考评预算衡量控制考评与与Session C 结合对员工进行客观考评：结合对员工进行客观考评：年中年终和关键时刻将实际完成情况与标准/Stretch指标进行比较，没有完成指标的经理将被警告，甚至调离原来的职位财务控制之四：考评财务预算中形成的Goal&ObjectiveSession 制度对员工客观考评GE财务控制的重要工具Stretch6-Sigma Scenario循序渐进的培训体系收购兼并时的法宝如何控制多子公司集团三张重要的财务报表财务控制流程表网络工具GE财务控制的一大工具：Stretch员工在设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为StretchStretch常常把一些年轻又有潜力的员工提升到较高的职位上，然后以Stretch的形式给他们一些挑战型任务Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展重要工具之二：6-Sigma 定义CTQ衡量分析提高控制CTQ：客户最关心的问题可能性：有多大可能改进可衡量性：必须形成数字化，可以精确衡量起点线：需要精确定义目前状况工具：寻找好测量工具清晰定义分析工具确定主要因素流程图的建立集中于主要因素的解决如ROI，可节省的成本等改进可大可小提高实现后如何维持形成持续的效益提高通过数理工具完善公司的一种计划方法工具之三：Scenario 工具之四：GE财务人员的培训体系培训对象培训项目大学毕业生及其它新招聘的财务人员财务管理培训，两年制培训内容 公司专家进行一月一两次讲座 组织一月一次考核 在职培训为主，不脱产 配给培训材料，提供必要支持 六个月为周期在不同部门进行职位轮换 培训人员可自由选择不同业务方向 两年毕业后成为财务分析员可以在GE各部门自由择业财务分析员和新招聘MBA员工公司审计人员组织CAS,2-3年 即GE内部的咨询管理机构（西点军校）四个月为周期在不同子公司不同职位轮换 看公司内部是否存在漏洞，该如何改进 晋升快速，特别出色的成为副总裁级的审计经理EFLP培训 地方财务人员在职培训GE培训体系的前提通常都是不脱产的在职培训职位轮换要可以得到学习提高公司的其它配套机制要可以留住参加培训的好员工工具之五：GE收购兼并时的法宝SI阶段中拟订三年的中期发展战略，确定业务拓展方向基本上采用现金流倒向的对外业务发展业务开发人员根据战略寻找合适的收购兼并对象公司一层层审核，在SII阶段决定是否通过通过后相应子公司组成项目小组，展开调研及其它具体行动完成收购后，项目小组中部门人员进驻被收购企业管理整合中大力倡导GE管理理念，从而在较短时间占据该企业文化的主导地位洗脑的多种方式工具之六：如何控制多子公司集团CEOSBSBSBSBHRCFOBDHRCFOBD 通过不同渠道得到信息流，确保公司业绩的真实性和可控制 CEO对各子公司的考核非常深入 尽量减少Headquarter，业务线清晰明确公司高层的各个功能部门主要作用是为子公司提供支持，并保持一种GE 价值观工具之七：财务控制流程表预算衡量控制考评Session I：Session II：Operation Plan：衡量表 财务信息控制 公司资产控制与Session C 结合工具之八：三张重要的财务报表中国企业财务的几点问题国内企业只有Accounting Management(会计管理)，而不是Financial Management(财务管理）公司运营人员无权涉及财务控制财务部门黑箱作业太多企业家对GE财务控制在中国应用的顾虑大公司的管理体系适用于小公司吗？如此复杂的管理体系是不是很难建立？先决条件这么多，不具备怎么办？GE公司的一个特点就是子公司独立性强，这套财务控制在这些子公司中的应用证明了适用于小公司从有选择的建立几个关键步骤入手，逐步完善先决条件中有些是必须的，有些则可以通过财务控制的实施不断实现CEO 工作时间分配对比GE公司的CEO审阅各层业绩报告思考如何提高业绩预算，再上一层楼决定员工的去留、晋升与否与大客户沟通争取总部的资金、资源别人会做的或者做的比自己好的事不做，要做别人都做不了的事团队解决问题包括Work-out 和 6-SigmaEMSRewardTestGE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性预算Measure控制考评Session I Session IIOperation Plan财务信息控制公司资产控制与Session C 结合对员工进行客观考评自我评估经理审阅360度评估晋升培训挑战型任务Fatality Chart继任计划表Session C人力资源体系人力资源体系财务控制财务控制与个人目标结合进行衡量Work-Out:群策群力的解决问题方法6-Sigma:数理化的一种计划方法团队解决问题团队解决问题GE并购/快速增值模式GE资本金融公司资本运营资本运营Statement工作在最前线的员工比任何其他人更了解工作将如何做得更好！Work-out 的目的Work-out（过程）自自信信（原动力）无边界无边界（构想）速度速度（结果）通过Work-out，使领导者自信充满自信的领导者超越界限进行沟通无边界的组织中，业务过程加快，速度提高Work-out的目标将争论的范围扩大到整个公司在GE之外获得“老板要素”(boss element)重新定义管理层的概念。现在经理们要听员工们的。员工拥有这样的权利实际上，是责任运用自己的想法去解决问题；老板不再是进行决策的“独裁者”了“整理”GE。公司有更好的运作秩序，工人的生产率更高，流程更简单，更明确不再出现浪费时间、浪费精力和努力的情况所有大公司被迫背着的不必要的“行李”Work-out是一种群策群力的解决问题方法，也是一种新的激励机制，它让员工获得一定的权力，使他们感觉到自己是公司的主人，可以释放员工们的工作热情，智慧和自信心，使他们发挥潜能放手去干。作用列举作用列举减少官僚主义，如：报告，批示，会议，政策，惯例，指标改善组织流程授权给员工，减少垂直的级别界限打破组织内部的隔阂发展与客户的正式联盟或非正式关系发展与其他组织的联系，如：卖主Work-out关注于改善公司的内部运作，但是也对改善于供应商和客户的关系有所帮助Work-out打破各业务的藩蓠，使交流更为顺畅打破各业务之间、工作岗位上下左右之间的藩蓠，实现无边界充分发挥大企业的优点，同时又具有小企业的速度与危机感经常能够发现、吸收新的主意的学习文化由于这些成果，使“多*性的统一”在GE的日常业务中体现出来。成为GE与众不同之处Work-out创造出一种新的企业文化无边界的文化这种文化鼓励员工迅速、简单和自信地行动非正规和开放的文化期望每个人都可以分享想法并互相学习Work-out使我们更加迅速，更加开放地吸引来自全球各地的新思路并且打破了官僚体制的桎梏，让每一个人都加入进来，使我们的公司日臻完善他坚持发动基层工作人员参与公司每日决策的决心他推动Work-out-我们的时代最富创新精神经营手段之一的决心GE是如何实施Work-out的？Jack Welch希望每个员工在一年内能够参加Work-out，这是一个必须参加的“课程”为了减少对Work-out的恐惧感，先是小规模地仅让一部分志愿者参加GE的业务要求Work-out越快越好，而且在准备Work-out之前有繁重的规划让尽量多的人参加Work-out早期的Work-out不需要特定的话题，可以讨论任何问题；随着参与者的戒心渐渐消除，可以确定会议的特定目标业务的领导者要促使后来的参与者洞察同事的想法，并能够参加论题的讨论Work-out的组织者要使参与者感到能够轻松地开始任何论题GE如何组织Work-Out项目会议前 确定事件、问题 与专家沟通 确定参与人 定好小组领导会议中 小组领导明确挑战 提出期望 团队建设 技能建设 确定问题优先级 为解决问题的团队提供便利 给出推荐 演示 个人、团队和领导能力评定会议后 现场跟进机制 提供必要的支持 沟通摘要报纸关于“work Out”的自测题，测试你是“躲在办公桌后面的”老板还是“愿意站在同事面前，倾听他们的想法，采纳其中可行建议并付诸实施”的老板1.你是否认为你为你的员工提供了充足的机会，让他们发表自己的看法？2.请诚实地说出，如果面对一条好的思路，你是否愿意立即采纳？3.面对一位员工提出的一项听上去可行的建议，你是否曾经当场立刻批准将该建议付诸实施？4.4就一项来自商场督导员的建议和一项由老板提出的建议相比之下，你是否较少考虑到前者？5.你是否定期与你的员工进行互谅互让，互通有无地对话交流以？6.你是否真心地认为那些工作在第一线，直接和客户打交道的人们像你一样熟悉业务？Work-out的结果常常有利于改进投入回报比珍宝硬骨头废弃物唾手可得的果子回回报报投投入入高低简单困难候候选选员工在Work-out中对公司面临问题的分类 唾手可得的果实。此类建议最普遍，最易解决。因此易于实施，产出较低珍宝。此类建议中提及的问题易于识别，而实施后所为公司带来的成效远远高于第一类建议硬骨头。此类建议所涉及的问题很难识别，但能为公司带来很好的成效废弃物。此类议题很难实施，对公司的价值也不大。通力合作的原则是完全抛弃此类提议。省下时间来处理那些并不这么复杂而对公司意义更大的议题Work-out的7个关键步骤和前提条件1.选择议题2.挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的一组人员3.选举一个“带头人”来落实每项Work-out会议形成的议案。4.召集为期三天(或两天半)的讨论，形成改进公司经营的议案。5.针对每一项议案与经理会晤，让其当场答复：“同意”、“不同意”、或“我会思考一下”(此时要指明研究的时间期限人)6.在议案贯彻落实过程中根据需要随时召集会议。7.继续这一程序步 骤前 提一线工作人员对于自己的工作比老板更熟悉了解促使这些员工将他们所掌握的情况和盘托出的最佳方式就是：授予他们更多的权力获得了更多的权力之后，员工相应的应该对自身的工作负起更大的责任。Work-out的实施行动1.减少对日常的核准人数2.对于好的建议，无论其出自何处-尽快答复3.营造一种使下属可以自由发表言论的气氛4.认真对待您本人并不能有问必答的事实Work-out的具体行动目标1.在全公司形成辩论风气。2.将“老板因素”(杰克。韦尔奇)清除出通用电气公司3.重新定义管理的概念。经理们现在必须倾听员工的意见。员工们有权力确切说是有责任提出他们自己解决问题的思路；老板们不再独占决策权4.清理通用电气。理顺工作次序，提高生产效率，简化并明确审批程序5.消除浪费时间、浪费精力的现象。解除诸如通用电气这种大型公司长期以来背负的不必要的负担这是一次打破界限的行动这是一次激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。这是一次非正式的、开放的行动-并且期待每个 都能够互相学习、分享经营理念的行动二方面含义：二方面含义：员工可以向他们的上司面对面提出建议如果可能，员工可以当场得到答复Work-out的三个阶段，表明了Work-out思路的演进过程，是循序渐进的第1阶段行动清理工作，建立信心变 化第2阶段程序通过速度和简洁，倡导奉献精神，从而提高企业成果第3阶段文化变成世界上最富效率的公司一个进化的过程一个进化的过程时 间开始“快 通过职责问题 成为文化 成为程序中自发的、速冲撞”获得动力 一部分 自有的一部分实施流程 后续 第三天 第二天 第一天 会议 开始准备指明将召开Work-out会议的部门结构按组织者的指示发出信函。明确会议时间安排。受邀者是否与 会可完全根据个人意愿而定。发出第二封信。寄给那些已应邀与会者，明确具体的会议地点明确会议着装。着便装卡其布制服、T恤衫。目的是消除二者之间的差别 会议开始，由业务主管或其他某位高级经理介绍具体的业务经营状况。接下来，协调人将大家分成四个小组，每个小组由812个成员组成。针对他们工作的四个方面进行评述：-报告 -会议 -测评体系 -审批程序这一阶段的目的使大家畅所欲言。对问题进行排序，以确保那些最重要的问题可以在会议上得到解决。指定某人记下所有提议，制成一个备忘录，每项提议之后注明行动步骤，作为检查该项提议是否得以贯彻的依据备忘录迅速发到每位与会者手中。由与会者验证备忘录是否确切反映了Work-out会议最后阶段与老板商讨的内容之后，备忘录散发给公司的每一个人。在每一项提议的旁边，标注一个Work-out与会者的名字，此人称为“倡导者”，负责跟踪提议的落实情况，他会通过组织者，将该项提议每一步实施通知给与会的每一个人备忘录要求避免使用模棱两可的语言。每一项议题包含有行动方案，并且确定相关时间安排。组织者为每一项议题指派一个负责人，称之为“清理路障者”，负责跟踪该议题的落实情况，确保按期完成 各小组于第三的上午集合在一起，直到第三天的最后几个钟头，老板才会重新出现在会场。老板与员工下面冲突，老板总要尽可能地立即给出正面答复。提议必须由员工自己说出。老板要给出以下三类答复中的一种：-当场同意将该项提议付诸实施 -拒绝该项提议 -要求补充更多的相关资料，实际上是延迟该项决策。并在一个月内对该项提议做出答复。通常情况下有4/5的提议都被老板当场批准地点通常在一家饭店。会议通常由40到50位受邀者组成，有高级经理也有基层主管；有全新雇员，也有计时工。会议中有一位不可缺少的人物，称为协调人。能从宏观上把握公司整体业务运营状况的专家教授出任。职责是在必要时，打破会议中出现的僵局、冷场；推动会议各项议题顺利展开；尤为重要的是，鼓励与会人员自由、坦率地发表各自扑救看法 分开的小组再集中在一起，这样每个人就可以了解到其他人讨论的内容。没有人在会期的前两天做笔记。在公司本部安排一条热电话。在Work-out第二天上午9点到11点的集中讨论过程中，从公司的各部门(法律、财务等等)选派专家守候在该电视机旁 团队解决问题包括Work-out 和 6-SigmaEMSRewardTestGE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性预算Measure控制考评Session I Session IIOperation Plan财务信息控制公司资产控制与Session C 结合对员工进行客观考评自我评估经理审阅360度评估晋升培训挑战型任务Fatality Chart继任计划表Session C人力资源体系人力资源体系财务控制财务控制与个人目标结合进行衡量Work-Out:群策群力的解决问题方法6-Sigma:数理化的一种计划方法团队解决问题团队解决问题GE并购/快速增值模式GE资本金融公司资本运营资本运营6 Sigma是运用统计数据测量一件产品接近其质量目标的程度DPMO（每100万个机会中发生缺陷的次数）1320,0002308,537366,80746,210523363.4餐馆的帐目航空公司的行李搬运医生处方普通公司一流的公司飞机的安全性用6-Sigma 影响客户，首先要从客户出发，并了解客户预期与GE表现方面的差异 从客户出发像客户一样的衡量标准像客户一样的性能标准理解产品信号的方差找到影响客户的关键对客户产生影响的图示对客户产生影响的图示 介绍介绍 客户想的超过客户的预期满意的客户对客户产生影响的图示绩效连续集对客户产生影响的图示绩效连续集我是什么？我是什么？我是什么？竞争？不满意的客户 我想成为什么一般情况这一缺口有多么重要GE 6-Sigma可以在战略上帮助你的公司，并使你的客户注意到公司的进步而且可以帮助你的雇员公司增加盈利提高经营效率增强竞争地位减少浪费消除重复劳动成本提高生产率和产量减少周围时间根据客户定义的关键质量环节监控动作减少市场份额保持客户信誉客户更高的满意度更好的产品一致性更好的满足他们的需求更快的新产品引入，并且有着历史上最高的质量水平 雇员有更多的时间从事高附加值任务、提高技能和智慧更好的理解6-Sigma的概念这是事业进步和职位提高的办法提高做好工作的自豪感实施6-Sigma 的一些要求，表面上看与GE所倡导的“打破官僚界限、Workout的思路有所冲突”，但是，实施质量管理将把GE塑造成为最具竞争力的企业1.集中管理2.报告和标准划一的命名法都显得过分官僚3.特殊的（明确的）一致的措施（办法）实施实施6-Sigma，要求：要求：6-Sigma 的流程定义CTQ衡量分析提高控制CTQ：客户最关心的问题可能性：有多大可能改进可衡量性：必须形成数字化，可以精确衡量起点线：需要精确定义目前状况工具：寻找好测量工具清晰定义分析工具确定主要因素流程图的建立集中于主要因素的解决如ROI，可节省的成本等改进可大可小提高实现后如何维持形成持续的效益提高 质量行动方案在6-12个月后要进行审计，之后每6个月再审计一次。下面是6-Sigma时间安排中的主要部分MAIC的每一个步骤时间安排为一个月每一步骤时间安排为一个月下一步安排3周的工作时间之后安排1天，由倡导者和黑腰带师进行正式的检查评议6-Sigma的参与倡导者，黑腰带师，黑腰带和绿腰带指确定项目并领导6-Sigma行动的高级经理。他们审批项目，为项目安排经费，并且排解需要解决的任何纠纷与问题。倡导者并不需要专职负责质量计划，但是他们必须投入必要的时间和精力，确保计划成功。倡导者的培训时间：一个星期。专职的教师，拥有深厚的数量学方面的技能以及教学和领导方面的才华。这些黑腰带师检查并指导黑腰带工作。培训时间：至少二个星期是全职的质量行动具体负责人员，领导工作小组，关注关键性生产环节，向倡导者汇报结果。这些小组负责人的职责是评估、分析、改进和监控影响客户满意度和生产效率提高的主要生产环节和生产方法。指通用电气的全体人员中利用业余时间参加了黑腰带培训计划的人员。在完成了黑腰带培训计划之后，这些人必须在日常工作中能坚持不懈地继续运用6-Sigma的方法。倡导者黑腰带师黑腰带绿腰带6-Sigma 进程中的五项工作标准 客户满意度内部表现低质量成本生产能力设计供贷质量由三个部分构成：品质鉴定，大量的检验工作；内部成本，大量的废品和无数次的返工；外部成本，主要指售后质量保证等。通用电气每季度调查一次三部分的合计成本。调查每百万件所购进货品的缺损率 测评一定比率的进行CTQs检验的抽样中，达到6-Sigma 要求的CTQs的比率。目前所有的新产品全部按6-Sigma 标准设计。这一评估标准非常重要。因为设计方法通常会直接导致失误率上升 测评生产工序中出现的失误率通用电气落实6-Sigma计划的规则1.成为质量计划的积极参与人员，向你的老板展示你在深切关注着质量的提高2.通过调查、评估、改进、分析来使你的产品和生产经营方法达到6-Sigma水准3.调整协调质量计划的各个方面，确保6-Sigma长期发挥作用并取得成功。4.按照质量行动的要求配备相应的专门成员，然后对他们的出色行为给予慷慨的报酬自测题：你的公司如何评价自己的质量水平？1.你是否信心十足地认为你的客户会认为你的产品达到了行业最好水平？2.你过去是否认真考虑过提高产品和生产工序的质量？3.在过去的几年里，你是否曾号召员工通过张贴标语、发电子邮件或者备忘录的形式督促他们提高公司产品和生产工序的质量？4.在过去的几年里，你是否曾试图了解过其他公司怎样提高质量？5.去年你有没有实施某项专门的措施来提高质量？6.你是否考虑开展一次全公司的行动来努力提高整个公司各方面的质量？1.请写出你认为能够获益于质量改进行动的产品2.请写出你认为能够获益于质量改进行动的生产工序3.你的公司推广质量行动过程中三个最大的障碍是什么？4.怎样才能克服这些障碍具体问题具体问题6-Sigma 准备阶段之实施行动1.不要相信质量可以自发得以提升2.如果有必要，可以使用标语和口号，但是不能只依赖这些东西3.要理解质量不是靠演讲、标语或者某一部分人单方面努力就可以赢得的4.散兵游勇式的质量行动注定要失败；提升质量必须发动全体员工，成为整个公司的行动5.巧妇难为无米之炊；确保质量行动提供必要的人、财、物资源6-Sigma 实施阶段之实施行动1.当开始着手质量行动时，尽快地将这一概念广为传播2.不要依赖于公司原有的信息传播渠道3.为确保早日成功，高层管理人员应该态度积极地主动召集下属共同行动4.提供与员工待遇息息相关的激励机制，使迅速投入质量行动的人得到奖赏5.惩罚行动缓慢的消极分子，必要时可以用解雇来警告6-Sigma 与客户的关系之实施行动1.学习GE目前正在积累的宝贵经验教训：掌握好何时采取什么样的行动，确保充分考虑客户的立场2.在你采取行动的初试阶段，就应让客户参与讨论3.如果认为一项行动可能会引起客户的反感和抵触，就不要开始推行4.坚持不懈地随时了解并引导客户对行动的反应5.确保你的员工们清楚：在他们采取一项新举措时必须考虑到客户满意这一因素，而不是仅仅为了达到公司设定的目标EMSRewardTestGE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性预算Measure控制考评Session I Session IIOperation Plan财务信息控制公司资产控制与Session C 结合对员工进行客观考评自我评估经理审阅360度评估晋升培训挑战型任务Fatality Chart继任计划表Session C人力资源体系人力资源体系财务控制财务控制与个人目标结合进行衡量Work-Out:群策群力的解决问题方法6-Sigma:数理化的一种计划方法团队解决问题团队解决问题GE并购/快速增值模式GE资本金融公司资本运营资本运营通用电气集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最为成功的公司GEGECS1990年年亿美元电站设备材料工业系统电器飞机引擎1998年年GECSGE医疗仪器设备电视/电台医疗仪器设备电视/电台电站设备材料工业系统电器飞机引擎亿美元GE：通用公司电气部门GECS：通用公司金融部门资料来源：GE1998年度财务报告大型企业集团发展金融业务有许多成功范例，GECS是其中的典范GECS对GE的持续高速增长发挥了至关重要的作用1610.01610.03706.03706.0377.7377.70 0100010002000200030003000400040001995199520002000GE其它业务CAGRGECS CAGR=11.9%=18.2%资产$亿美元2000年营业额GE其它业务49.0%GECS51.0%2000年资产值GECS84.8%GE其它业务15.2%=13.1%=25.7%636.8636.8662.0662.0211.0211.0344.3344.30 0400400800800120012001995199520002000GE其它业务CAGRGECS CAGR营业额$亿美元GECS的关键成功因素健康地健康地成长成长业务构业务构造者造者联系的联系的团体团体采取行采取行动的阶动的阶梯梯能力的能力的平台平台机会机会管道管道增强的增强的组织和组织和激励激励培养创培养创业精神业精神建立增建立增长引擎长引擎致力于致力于成长成长扩张的扩张的思想思想超高的超高的目标和目标和价值价值更高目标竭尽全力公司利润市场占有股东回报国际化抓住机会持续扩张以结果为导向的方法主动出击寻找人才内部共享学习文化多渠道鼓励创新不断改进渠道无边界、无极限职业与物质双回报思考、操作得益于企业文化运用新技能公司价值公司文化人力资源管理COMMITTING TO GROWTHThe right to growBusiness buildersConnected communitiesStaircase of initiativesPlatform of capabilitiesOpportunity pipelineReinforcing systems&incentivesCultivate