生产过程规划设计

会计学1生产过程规划设计生产过程规划设计n n基本要求基本要求描述生产过程规划和设计的主要内容；描述生产过程规划和设计的主要内容；描述生产过程的分类，解释各种生产类型的特点；描述生产过程的分类，解释各种生产类型的特点；解释生产系统定位的含义；解释生产系统定位的含义；描述生产技术选择的内容和实质；描述生产技术选择的内容和实质；解释自制或外购决策的含义；解释自制或外购决策的含义；解释装配流程图和生产过程流程图在生产过程规划设计中的解释装配流程图和生产过程流程图在生产过程规划设计中的作用。作用。n n重点难点重点难点各生产类型的特点；各生产类型的特点；生产组织形式的优缺点；生产组织形式的优缺点；生产系统的目标体系；生产系统的目标体系；生产系统定位。生产系统定位。本章提要本章提要第1页/共61页生产运作管生产运作管理的内容理的内容决策内容要解决定基本问题生产系统设计生产系统设计产品和服务流程选择能力需求系统设施布置工作设计厂址选择改进和提高产品质量及服务水平的途径企业应采取的生产流程中、长期生产能力需要量，最优地满足能力要求的方案。部门、设备、生产流程及仓储的最佳配置调动员工积极性的最佳方法，提高生产率的措施工厂、仓库、分销中心或商店的选点布局生产系统运行生产系统运行总体生产规划库存管理物料需求计划作业计划项目管理物料管理质量控制中长期生产任务，对生产能力的需求订货批量的大小、订货时机，重点管理的物料何时、何部门需要何种原材料、零件或产品最优作业顺序及时间安排，负荷测定、生产设备影响项目周期的关键因素，目标制定及管理，资源管理原材料及外购件的采购、供应商管理、仓储、运输保管建立质量保证体系，质量管理标准的建立与实施第2页/共61页输入输入过程规划与设计过程规划与设计输出输出1、产品信息性能技术特点、产品市场信息、竞争环境等2、生产战略信息重点优势3、生产系统信息生产要素来源、生产技术1、生产系统定位 2、纵向集成度3、生产技术选择4、生产流程1、生产过程流程设计2、设备选定3、车间布置图4、人力需求预测生产过程规划与设计系统第3页/共61页第一节第一节 生产类型生产类型n n一、生产系统的类型一、生产系统的类型n n1、按标准化程度划分n n1 1）标准化生产：指产品或服务高度一致。如：汽车、电视机、计算）标准化生产：指产品或服务高度一致。如：汽车、电视机、计算）标准化生产：指产品或服务高度一致。如：汽车、电视机、计算）标准化生产：指产品或服务高度一致。如：汽车、电视机、计算 n n 机、报纸、汽车清洗、电视广播、航空服务等。机、报纸、汽车清洗、电视广播、航空服务等。机、报纸、汽车清洗、电视广播、航空服务等。机、报纸、汽车清洗、电视广播、航空服务等。n n2 2）定制型生产：指标准化程度很低，根据用户的订货要求组织生产。）定制型生产：指标准化程度很低，根据用户的订货要求组织生产。）定制型生产：指标准化程度很低，根据用户的订货要求组织生产。）定制型生产：指标准化程度很低，根据用户的订货要求组织生产。n n 如：眼镜、定做的衣服、窗户玻璃、出租车驾驶、如：眼镜、定做的衣服、窗户玻璃、出租车驾驶、如：眼镜、定做的衣服、窗户玻璃、出租车驾驶、如：眼镜、定做的衣服、窗户玻璃、出租车驾驶、n n 外科手术等。外科手术等。外科手术等。外科手术等。n n这种划分方式还可按照用户的需求特性叫做：这种划分方式还可按照用户的需求特性叫做：这种划分方式还可按照用户的需求特性叫做：这种划分方式还可按照用户的需求特性叫做：n n1 1）存货式生产；）存货式生产；）存货式生产；）存货式生产；n n2 2）订货式生产；）订货式生产；）订货式生产；）订货式生产；n n订货式生产又可分为：按订单装配（订货式生产又可分为：按订单装配（订货式生产又可分为：按订单装配（订货式生产又可分为：按订单装配（ATOATO）n n 按订单加工（按订单加工（按订单加工（按订单加工（MTOMTO）n n 按订单设计（按订单设计（按订单设计（按订单设计（ETOETO）第4页/共61页n n16个前进档（全同步器），2个倒档，空气换档助力系统 第5页/共61页第6页/共61页n n2 2、按产品的工艺特点划分：、按产品的工艺特点划分：n n 1）流程式生产（连续型生产）n n 2）加工装配式生产（离散型生产）n n 3）凝固式生产n n3 3、按产品的产量和稳定程度划分：、按产品的产量和稳定程度划分：n n 1）项目式生产n n 2）单件生产n n 3）成批生产n n 4）大量生产n n 5）连续式生产第7页/共61页选定所需钢线材料粗抽热处理酸洗磷化精抽成型（打头、搓牙）热处理表面处理（电镀或磷化）成品第8页/共61页第9页/共61页4、新的生产类型、新的生产类型-大批量定制大批量定制n n大批量定制是目前公认的下一代生产模式，它比定制生产、大批量生产大批量定制是目前公认的下一代生产模式，它比定制生产、大批量生产具有更多的优势，如在保持生产成本的情况下能够更快地满足客户的个性具有更多的优势，如在保持生产成本的情况下能够更快地满足客户的个性化要求，因此能够获得更高的利润和客户满意度。化要求，因此能够获得更高的利润和客户满意度。定制大批量生产大批量定制目标通过顾客的特定需求获得成功通过稳定和控制获得效果通过灵活迅速的反应获得种类和控制着眼点以最确切的满足顾客要求的方式来开发、生产、销售和分发产品和服务以几乎每个人都能支付的价格开发、生产、销售和分发商品和服务开发、生产和分发可支付的商品和服务，使几乎每个人找到确切满足自己需要的东西主要特征 分散的求 不同的小市场 高成本、不稳定的质量，定制的商品服务 长的产品开发周期 短的产品生命周期 稳定的需求 巨大、统一的市场 低成本、稳定的质量、标准产品和服务长的产品开发周期 长的产品生产周期分散的求 不同的小市场低成本、高质量、定制的产品和服务 短的产品开发周期 短的产品生命周期第10页/共61页第二节第二节 生产组织形式生产组织形式n n一、对象原则n n二、工艺原则n n三、模块式（成组生产单元）工作区1工作区2工作区3工作区4材料和/或人工 材料和/或人工材料和/或人工材料和/或人工工作流程原料或顾客制成品开始结束第11页/共61页第12页/共61页一、对象原则布置一、对象原则布置n n产品原则。n n按对象（产品或服务）的技术加工要求进行布置设计。也就是按按对象（产品或服务）的技术加工要求进行布置设计。也就是按加工顺序进行布置。最典型的是流水线，适用于大量生产。加工顺序进行布置。最典型的是流水线，适用于大量生产。第13页/共61页优点：优点：优点：优点：n n（1）产量高；n n（2）可采用专用设备，效率高，单位费用低；n n（3）劳动专门化，培训时间和费用少；n n（4）物料运输距离短，运输费用低；n n（5）工人和设备利用率高；n n（6）工艺路线和进度安排在设计时就确定了，运转过程中无需再考虑；n n（7）会计、采购、库存控制都相当程序化；n n（8）运作管理简单（计划、质量、核算等）。第14页/共61页缺点：缺点：缺点：缺点：n n（1）分工过细，作业重复单调；n n（2）技术低的工人可能对维持设备或产出质量缺乏兴趣；n n（3）对产品、工艺变化的适应性差；n n（4）个别设备故障或工人缺勤率高，对整个生产系统影响极大；n n（5）预防性维修、迅速修理和备件库存都是必不可少的；n n（6）与个人产量相联的激励计划不可行。第15页/共61页U型布置型布置n n（1）有利于工人或车辆的往返运输；n n（2）有利于工人的交流和协同工作；n n（3）有利于多机看管；n n（4）入口、出口在同一地点，便于物料运输，同时可由一人控制始、终两道工序的进度。进出第16页/共61页n n瑞典式布置第17页/共61页第18页/共61页第19页/共61页二、工艺原则布置二、工艺原则布置n n把相同的工艺设备布置在一起。把相同的工艺设备布置在一起。n n如：机工车间：车床组、铣床组、磨床组等；n n 医院：外科、内科、神经科、儿科等；n n 大学：管理系、机械系、经济系、计算机系等。n n适用于：多品种成批生产、单件生产。第20页/共61页第21页/共61页n n优点：优点：n n（1 1）能满足多样的工艺要求，适应性强；）能满足多样的工艺要求，适应性强；n n（2 2）系统受个别设备出故障影响不大；）系统受个别设备出故障影响不大；n n（3 3）通用设备，便宜、维修费用低；）通用设备，便宜、维修费用低；n n（4 4）可采用个人激励制度。）可采用个人激励制度。n n缺点：缺点：n n（1 1）要经常进行工艺路线选择和进度安排；）要经常进行工艺路线选择和进度安排；n n（2 2）工件运输路线长，运输效率低，量大，费用高；）工件运输路线长，运输效率低，量大，费用高；n n（3 3）设备利用率低；）设备利用率低；n n（4 4）在制品占用量大，生产周期长；）在制品占用量大，生产周期长；n n（5 5）对每一产品或顾客需要特别注意，而产量低，导致单位产品费用高；）对每一产品或顾客需要特别注意，而产量低，导致单位产品费用高；n n（6 6）会计、库存、采购等复杂；）会计、库存、采购等复杂；n n（7 7）运作管理复杂（计划、质量、核算）。）运作管理复杂（计划、质量、核算）。第22页/共61页第23页/共61页第24页/共61页第25页/共61页n n三、定位布置三、定位布置三、定位布置三、定位布置n n 加工对象不动，工人、物料、设备四处移动。n n 适用于：大型建设项目、大型产品。n n四、四、四、四、混合布置混合布置混合布置混合布置n n 上述三种布置的混合应用。第26页/共61页五、成组技术与单元布置五、成组技术与单元布置n n成组技术n n 将零件按照设计特征和制造特征进行分类成组，按照零件组（族）进行设计和制造。n n 零件的分类方法：n n（1）目视法；n n（2）设计与生产资料审查（编码法）；n n（3）生产流程分析法。第27页/共61页设计与生产资料审查（编码法）设计与生产资料审查（编码法）第28页/共61页3）生产流程分析法。第29页/共61页n n成组技术在设计中的成组技术在设计中的应用应用开始分类码输入搜索分类玛域矩阵典型零件？相似零件？新零件重新设计直接采用修改设计生产准备第30页/共61页单元布置单元布置n n成组生产单元：n n能够完成一组或几组相似零件的全部或大部分工艺过程的一组设备。第31页/共61页第32页/共61页工艺：车-钻-磨(1)车-铣-钻-磨(2)铣-钻-磨(3)三组零件：第33页/共61页车铣钻磨12122312331 2 3成组生产单元第34页/共61页第三节第三节 生产系统的定位生产系统的定位n n一、产品生命周期各阶段的生产组织特点一、产品生命周期各阶段的生产组织特点客户产品产量很小工艺原则订货生产批量很小低标准化产品产量小工艺原则订货生产小批量标准化产品产量大对象原则存货生产大批量高标准化产品产量很大对象原则存货生产大量生产引入成长成熟衰退销售量第35页/共61页二、产品生命周期阶段的过渡二、产品生命周期阶段的过渡n n产品生命周期的不同阶段有不同的生产类型，不同的生产类型导致不同的生产流程和车间布置。n n生产系统规划应该按那个阶段来设计呢？这是个风险决策问题。n n即使是按某一个阶段来设计，仍需要考虑其过渡问题。第36页/共61页小步跟踪方案大步跟踪方案第37页/共61页 短期长期能力需求能力=需求能力需求 能力=需求 能力需求 以上各种情况应采取什么决策？l长期和短期的考虑第38页/共61页三、生产系统定位三、生产系统定位三、生产系统定位三、生产系统定位n n1、两种典型方式：策略产品设计类型生产组织类型库存类型生产流程类型纯策略纯策略客户产品标准产品工艺原则对象原则订单生产存货生产单件小批生产大量大批生产第39页/共61页n n2 2、产品、产品生产过程矩生产过程矩阵阵品种-工艺矩阵项目式生产 单件生产 成批生产 大量生产 连续式生产产品品种数多少生产的连续性高低大规模定制？第40页/共61页n n3、经济分析产量金额销售收入线固定成本变动成本利润 Q0盈亏平衡点产量总成本线第41页/共61页10万25万年产量年成本单件生产模块生产自动线不同方案的成本分析第42页/共61页第四节第四节 生产技术选择生产技术选择n n实质是决定生产技术的自动化程度。n n 固定型n n自动化 可编程型：NC、CNC、DNCn n 柔性型：制造单元、FMS、CIMSn n机器人第43页/共61页第44页/共61页先进制造技术先进制造技术AMT:n nAMT的硬件：的硬件：数控机床、机器人、自动化立体仓库、机器视觉、AGV运货小车等；n nAMT的软件的软件：CAD/CAPP/CAM、MRP、MPS、作业排序、APS、MRPII/ERP等；n nAMT的集成系统的集成系统：MC、FMS(柔性制造系统）、CIMS。n nAMT的脑件：的脑件：如何选择和使用AMT。第45页/共61页第46页/共61页第47页/共61页项目式生产 单件生产 成批生产 大量生产 连续式生产CIMS产品品种数多少生产的连续性高低JIT3、生产类型与生产技术决策、生产类型与生产技术决策第48页/共61页生产类型的转换策略生产类型的转换策略第49页/共61页第五节第五节 装配流程装配流程图图n n描述产品全部零部件的装配过程的图表。它可以清楚地反映产品的层次结构和装配顺序。n n可为产品零部件的自制/外购决策和流程分析提供依据。第50页/共61页SASASASAA-1A-2A-3A-4A-5I-1I-2I-3I-4A-601底座02垫板03面板04TR-405TR-506Cap-607显示器屏08显示器底座09芯片10电路板11按键12键盘面板13键盘底座14开关15插头16电池17包装盒电源键盘显示器面板垫板安装面板安装显示器安装键盘安装电源安装包装电路检验电路检验显示器检验功能检验计算器装配流程图第51页/共61页第六节第六节 自制或外购决策自制或外购决策n n对装配流程图上显示的各种零部件做出自制或外购的决策。n n涉及的概念：涉及的概念：n n 专业化协作程度n n 纵向集成度n n 虚拟企业（动态联盟、敏捷制造）n n 自制或外购（外包）决策是影响企业竞争力和生产率的重要决策之一。第52页/共61页自制或外购决策自制或外购决策应考虑的因素：应考虑的因素：n n成本外购是否更便宜？n n资金是否有足够的资金扩充生产能力？n n技术有生产这种零件的技术能力吗？n n质量供应商提供零件的质量能否保证？n n时间供应商能及时保证供应吗？n n竞争供应商是否能成为直接竞争对手？n n等等。第53页/共61页第七节第七节 流程程序分析流程程序分析n n流程程序分析是对生产制造过程进行详细分析的一种方法。n n流程程序图可以详细的记录生产过程中的操作、检验、搬运、等待、贮存等状况，以便于进行更细致的分析。n n目的是分析并选择合理的生产过程流程。第54页/共61页第八节第八节 企业流程再造（企业流程再造（BPR）n n基本概念基本概念基本概念基本概念n n业务流程：有组织的活动，业务流程：有组织的活动，业务流程：有组织的活动，业务流程：有组织的活动，相互联系，为客户创造价值。相互联系，为客户创造价值。相互联系，为客户创造价值。相互联系，为客户创造价值。n n业务流程重组：是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是业务流程重组：是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是业务流程重组：是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是业务流程重组：是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是“在成本，在成本，在成本，在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以使得企业能最大限度地适应以使得企业能最大限度地适应以使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞顾客、竞顾客、竞顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。争、变化、为特征的现代企业经营环境。争、变化、为特征的现代企业经营环境。争、变化、为特征的现代企业经营环境。第55页/共61页8.1 BPR的主要原则的主要原则以顾客为中心以顾客为中心以顾客为中心以顾客为中心企业的业务以企业的业务以企业的业务以企业的业务以“流程流程流程流程”为中心为中心为中心为中心流程改进后具有显效性流程改进后具有显效性流程改进后具有显效性流程改进后具有显效性第56页/共61页8.2 BPR8.2 BPR8.2 BPR8.2 BPR的效果的效果的效果的效果(1)(1)(1)(1)从从从从“自我为中心自我为中心自我为中心自我为中心”转向以转向以转向以转向以“客户为中心客户为中心客户为中心客户为中心”，满足用户需求为满足用户需求为满足用户需求为满足用户需求为经营管理的决策准则，开发和满足客户需求为导向配置公司经营管理的决策准则，开发和满足客户需求为导向配置公司经营管理的决策准则，开发和满足客户需求为导向配置公司经营管理的决策准则，开发和满足客户需求为导向配置公司资源。资源。资源。资源。从从从从“部门最优部门最优部门最优部门最优”转向转向转向转向“整体最优整体最优整体最优整体最优”，转变分工过细造成的条转变分工过细造成的条转变分工过细造成的条转变分工过细造成的条块分割，以业务为主进行重组，放弃自我，着眼于流程全局块分割，以业务为主进行重组，放弃自我，着眼于流程全局块分割，以业务为主进行重组，放弃自我，着眼于流程全局块分割，以业务为主进行重组，放弃自我，着眼于流程全局和核心业务最优，形成供应链的一体化管理。和核心业务最优，形成供应链的一体化管理。和核心业务最优，形成供应链的一体化管理。和核心业务最优，形成供应链的一体化管理。第57页/共61页8.2 BPR8.2 BPR的效果的效果(2)(2)n n从从“面面向向职职能能”的的管管理理转转向向“面面向向流流程程”的的管管理理，坚坚持持组组织织服服从从流流程程，流流程程适适应应“3C”（顾顾客客、竞竞争争、变变化化）。将将业业务务的的审审核核与与决决策策点点定定位位于于业业务务流流程程执执行行的的地地方方，缩缩短短信信息息沟沟通通的的渠渠道道和和时时间间，从从而而提提高高对对客客户户和和市市场场的的反反应应速速度度。它它要要求求企企业业间间的的各各个个部部门门真真实实反反映映该该流流程程所所经经过过该该部部的的实实际际数数据据。这这就就要要求求企企业业的的有有关关成成员员诚诚实实地地参参与与此此项项工工作作，并并从从全全公公司司的的角角度度去去考考虑虑问问题题，而而不不是是本部门的局部利益。本部门的局部利益。第58页/共61页 8.2 BPR8.2 BPR的效果的效果(3)(3)n n从从“科科层层制制”转转向向扁扁平平化化的的组组织织，某某些些管管理理岗岗位位和和部部门门的的作作用用与与权权力力融融入入计计算算机机程程序序。其其主主要要方方式式体体现现在在横横向向集集成成活活动动，纵纵向向压压缩缩组组织织，使使组组织织扁扁平平化化，权权力力下下放放，授授权权员员工工自自行行作作出出决决定定，推推行行并并行行工工程程。某某些些管管理理者者的的作作用用看看上上去去会会突突然然间间消消失失，而而变变成成一一种种固固定定的的计计算算机机程程序序。实实际际是是部部分分的的管管理理活活动动在在流流程程的的设设计计时时，已已溶溶入入了了计计算机件中，使管理变得透明了。算机件中，使管理变得透明了。第59页/共61页8.3 8.3 业务流程重组业务流程重组与信息化的关系与信息化的关系在业务流程重组由思想到现实的转变中，在业务流程重组由思想到现实的转变中，ITIT起了一种良好的催化剂的作用。起了一种良好的催化剂的作用。第60页/共61页