为什么他们的大规模并购能成功

为什么他们的大规模并购能成功 一次成功的交易与出色的执行密不可分。我们研究发现，成功的收购方采用了几种方法来执行交易和进行交易后整合，而这些方法与那些不成功的收购方采用的方法大相径庭。成功的收购方设定的业绩目标要高于尽职调查对合并后企业的估值。它们并不认同一种普遍存在的观念，即认为一次收购象征着采纳两个企业的文化精华的一种机会。最后，它们的首席执行官将自己的精力集中在少数几个最关键的领域中。 下载论文网瞄准高于尽职调查的目标在交易完成后进行整合的繁忙进程中，许多整合管理人员采用交易前尽职调查团队计算出的协同效益估计值作为业绩目标。然而，一家企业为一宗交易所支付的金钱并不一定就等同于它的价值。正如案例研究所表明的，那些在交易完成后重新评估自己协同效益目标的企业，似乎比那些没有这样做的企业获得了更高的协同效益。这些更雄心勃勃的企业并未将交易前的协同效益估计值作为业绩目标，而是将其作为一种业绩底线。在我们的案例研究中，成功的收购方通过确定变革业务的机会，然后，建立一个事实基础来支持这些机会，重新设定了自己的期望值。有时，这些机会来自对业务运营的重大变革，或者来自为客户提供新的产品或服务在尽职调查时，这些产品或服务没有被提出，或者由于时间或获取信息的限制，没有对其进行深入研究。例如，在两家全球性采矿企业合并后，收购方能够更多获知自己与目标企业的客户群和供应商相互重叠的详情。由于掌握了销售协议的条款和条件等以前的机密信息，以及客户的需求和期望，导致目标企业与收购方产品的交叉销售和捆绑销售水平出人意料地得到提高，而且，由于改进了供应链管理，投入成本也出人意料地降低。虽然在原来的投资主题中，这些因素并不是主要的部分，但它们却成了交易获得成功的重要组成部分，使合并后企业的息税、折旧和摊销前收益提高了20%以上。设定这种积极进取的目标估计值，需要个别领导人离开自己的安乐窝，与大家拥有共同的愿景。召开鼓励大家共同探索各种机会的专题讨论会可能大有裨益。当然，更高的业绩目标会带来更大的挑战，而且，为了实现这些目标，企业必须拥有合适的管理人员最成功的收购方管理人员具有高于平均水平的责任感，以及鼓舞人心、具有权威的领导力。坚持文化控制收购方企业坚持对被收购企业进行文化控制的情况并不鲜见。但对于规模确实很大的交易，许多高管都不愿意这样去做，而是采取一种对等合并的姿态，或者声称要采纳双方企业文化之所长。我们发现，这种做法通常会导致思想混乱和不负责任，妨碍整合，并延长完成整合和继续开展业务所需要的时间。事实上，大规模交易成功与失败的最大区别在于，在成功的交易中，收购方认识到，一种企业文化不可避免地会逐渐占据主导地位。在成功的交易中，企业的表现更具有目的性。它们首先建立一种事实基础，以确定企业文化的差异，如果需要的话，致力于对收购方企业的文化进行极具针对性的改进。然后，它们花费大量时间来解释这种文化上的差异，并帮助被收购企业的员工了解，为了转移到新组织的企业文化，自己需要做些什么。最后，他们积极管理这种文化转移。这听起来很直观，但与我们研究的许多失败案例中发生的情况截然不同，在这些案例中，“从两种文化中各取所长”的承诺导致期望值过高，而为文化过渡提供的支持又太少，最终，使被收购企业的员工处在一种不公平的竞争环境之中。当然也有例外，即有时收购方希望在一些特定领域保留文化差异，或希望通过在企业的某些部门创建一种独特的文化，以保护某种特定的能力。例如，一家依靠“自上而下”创新的收购方企业，可能希望保留收购目标企业研发部门的创业文化。但是，只有当收购目标企业的独特文化能够创造价值时，才应该采用这种方法而且，收购方应该进行必要的投资，通过明确划分组织和业务范畴，来保持一种文化差别。例如，一家北美的高科技企业在收购一家目标企业它拥有一种具有潜在破坏性的新技术时发现，为保护目标企业文化所需的投资至少与整合费用不相上下。这项任务历时五年，需要一位高管人员专职管理所有互动工作，变革母公司的人力资源政策和制度，以满足目标企业的需要，采用灵活的财务报告和预算编制方法，以适应目标企业的运营模式，并且由于这些重复操作，不得不放弃几乎所有的成本协同效益。但是，事实证明，这种投资是非常值得的；所有权变更后，这项技术资产获得了蓬勃发展，大大超过了当初的预期。首席执行官的均衡参与在一次大规模交易后，由于交易的规模和复杂性，以及整合一家通常与收购方规模相当的大型企业存在的风险，首席执行官可能很难抗拒投入大量时间的要求。为了使交易团队保持专注和活力，首席执行官的积极参与至关重要；在企业转型调查中，当首席执行官参与程度很高时，受访高管将交易定义为“成功”的可能性提高了5倍。但是，并非每个决策或风险都需要首席执行官予以关注，而且，在大规模交易中，首席执行官也不可能有充足的时间去处理每一个问题。例如，在一次全球性石油和天然气公司的并购中，首席执行官每隔几周就要与被收购方的高管团队会晤几个小时，并对他们带来商议的最具挑战性的问题做出明确指示。所有其他的整合进展和与流程有关的问题都交给整合领导人去处理，只在确有必要时，整合领导人才会把这些问题提交上级处理。首席执行官要下放这么多权力和责任，就必须鼓励其他人在没有首席执行官明确指示的情况下，富于想象力地思考和行动。这种做法对于揭示转型的协同作用至关重要。因此，首席执行官应该为生成和评估创意创造一种无风险的环境，并引入可以培养创造性的外部专家（包括学者、私募基金合作伙伴和咨询顾问）。首席执行官的干预对于克服绩效评估体系中的偏见至关重要，这些体系的构建往往偏向于短期的、内涵增长的业绩目标。为了帮助企业追求更高的期望值，首席执行官应该重新考虑其高管层激励制度，确保这些制度会奖励那些以实现长期转型协同效益为目标的高管，而这种协同效益经常依赖于不可避免的短期投资。责编/陈梦琴 E-mail/chinamanage