人力资源管理北大ppt课件

简介高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。山东经济学院副教授，海尔大学客座教授，主讲组织行为学、人力资源管理、领导科学与艺术、人员素质测评等，担任山东省行为科学学会常务理事，学术委员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的管理顾问。企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。 人力资源管理的基本职能获取：解决人力资源的从无到有问题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题控制与调整：解决行为方向问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题 关于人力资源管理的三个经典问题如何吸引如何留住如何激励 4、整合研究之四 为 了 论 述 方 便 ， 我 们 把 前 者 称 为 “ 自 我 动力 ” ， 后 者 称 为 “ 超 我 动 力 ” ， 分 别 可 以 定义 为 ：“ 自 我 动 力 ” 是 个 体 为 获 得 一 定 的 利 益 或 机 会满 足 纯 “ 自 我 ” 需 要 而 产 生 的 动 力 ；“ 超 我 动 力 ” 是 个 体 为 满 足 社 会 （ 有 时 表 现 为组 织 、 企 业 等 ） 利 益 、 社 会 需 要 而 产 生 的 动力 。每 个 人 的 行 为 都 是 “ 自 我 动 力 ” 和 “ 超 我 动 力 ”共 同 影 响 的 结 果 。 “ 自 我 ” 与 “ 超 我 ” 有 机结 合 ， 构 成 了 人 的 主 要 动 力 体 系 。 两个动力的驱动自我超我企 业 目 标行 为管理体系管理制度文化理念 两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合 两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙 员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。 4、重要结论 传 统 思 想 政 治 工 作 是 “ 只 重 视 超 我 ，不 重 视 自 我 ” ； 单 纯 物 质 利 益 的 刺 激 是 “ 只 重 视 自 我， 不 重 视 超 我 ” ； 新 的 心 理 结 构 下 ， 两 者 都 不 能 真 正 调动 职 工 积 极 性 。 2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我超我A B C DA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况 人本管理也需要定位 2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理 实 行 人 本 管 理 建 立 “ 自 我 ” 与 “ 超 我 ” 有 机 结 合的 激 励 机 制 创 造 管 理 制 度 与 企 业 文 化 并 重 的 管理 环 境 将 企 业 的 具 体 管 理 模 式 建 立 在 与 员工 价 值 系 统 和 企 业 目 标 系 统 相 适 应的 基 础 上 注 重 开 发 式 管 理 ： 积 极 性 的 开 发 、创 造 性 的 开 发 、 潜 能 的 开 发 最 重 要 的 是 “ 理 念 共 享 、 愿 景 共 建 、行 为 互 动 、 共 同 发 展 ” 重新认识管理问题（一）管 理 者 需 要 思 考 并 重 点 解 决 的 问题 1、 人 为 什 么 要 工 作 ？2、 人 在 什 么 情 况 下 才 积 极 工 作 ？3、 怎 样 使 人 积 极 工 作 ？4、 企 业 为 什 么 要 雇 佣 人 ？5、 员 工 与 企 业 是 什 么 关 系 ？6、 什 么 人 应 该 重 用 ？7、 什 么 人 应 该 慎 用 ？8、 什 么 人 应 该 下 岗 ？ 9、 什 么 人 应 该 换 岗 ？10 、 什 么 人 应 该 培 训 ？11、 什 么 人 应 该 重 点 激 励 ？12、 上 述 各 种 人 员 怎 么 确 定 、 谁 来 确 定 ？ （二）基本思路与线索个体企业自我超我制度文化思考切入点作用于自我的制度作用于超我的文化自我与超我结合、制度与文化并重的思路 动力结构 （二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲第一步：提 出 理 念 与 价 值 观 ；第 二 步 ： 推 出 代 表 理 念 与 价 值 观 的 典 型 人 物 与 事 件 ；第 三 步 ： 在 理 念 与 价 值 观 指 导 下 ， 制 定 保 证 这 种 人 物 与 事 件 不 断 涌 现 的 制 度 与 机 制 “ 管 理 制 度 与 企 业 文 化 紧 密 结 合 ” 是三 步 曲 的 实 质 ， 也 是 海 尔 管 理 体 系 的主 要 特 色 之 一 七、人本管理体系（一）制度与文化的关系企业理念与价值观体系员工理念与价值观体系典型人物和典型事件管理制度员工行为 （一）人力资源管理管理的体系构成 组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各 种 配 套 管 理 制 度企 业 文 化 体 系全员激励体系设计管 理 制 度 体 系文化理念的物化体现 人本管理理论的应用技术一、民企如何使员工以主人翁精神工作？二、什么人应该重用、慎重使用、重点激 励、下岗淘汰、换岗培训？三、如何提高领导艺术？四、能从海尔学什么？五、人力资源管理的五大核心技术 5、企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机需要能力报酬目标企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。 2）得到员工能力的条件权力=钥匙需要=密码 6、员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系 通过相互利用 达到共同发展 2）关于职工主人翁精神岗位股份制公司老板资金利润员工知识经验技能每 位 员 工 都 是 他 （ 她 ） 所 在 岗 位 的 主 人 7、什么人应该重用素质积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训素质文化适应性 8、什么人应该慎重使用慎用或不用素质文化适应性 文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。 慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。 9、什么人应该淘汰素质积极性淘汰淘汰素质文化适应性 10、什么人应该重点激励素质积极性重点激励素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。 11、什么人应该调整岗位素质积极性调整调整素质文化适应性积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。 12、什么人应该培训素质积极性调整培训调整培训素质文化适应性人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。 九、人本理念与领导艺术（一）一个理念（二）两个目标1、提升企业发展空间2、提升员工个人发展空间（三）三个任务1、制定目标2、制定规范3、用人（四）四个素质1、智商2、情商3、逆境商 4、生命商（五）五个影响力1、强制权2、奖励权3、法定权4、专长5、品德 诊断自己的领导艺术1、你整天很忙吗？2、你忙的事都非要亲自干才行吗？3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？4、你尝试过授权吗？5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？6、你想过如果这样会出什么问题吗？7、你产生过“倒打工”的感觉吗？8、经常有下级越级向你请示、汇报吗？9、对此类现象你已经习以为常了吗？10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？ 诊断自己的领导艺术11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？12、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？13、你知道你的直接下属最适合干什么吗？14、你经常使用强制权吗？15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？16、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？17、你认为你的下属追随你的人多吗？18、在“理性-情感”坐标中，他们处在哪个位置？19、你在乎下属的角色定位吗？20、你对各种角色规范有明确的规定吗？ 思考与讨论问 题你认为领导者为什么有权？你知道领导者权力的另一个来源吗？你认为下属为什么会接受你的领导？ 你知道他们的接受是有条件的吗？这些条件你能说出多少？ 思考与讨论问 题你认为领导者领导力的大小表现在哪些方面？你领导力最强的是什么时候？强到什么程度？导致你的领导力强的因素是什么？ 这些因素还具备吗？ 思考与讨论问 题目前，影响你领导力提高的因素是什么？其中，组织内部因素是什么？组织外部因素是什么？在内部因素中，哪些是可控因素？哪些是不可控因素？ 哪些因素自己就能改变？哪些因素需依靠他人改变？ 思考与讨论题问 题哪些因素现在就可以改变？哪些因素需要创造条件才能改变？需要创造哪些条件？谁来创造条件？ 在如何提高领导力方面你有何经验？ 一个理念与两个目标一个理念 有关企业发展的基本宗旨、核心精神、企业哲学、基本价值观两个目标 1、提升企业发展空间 2、提升员工发展空间 领导者的三大任务领导是一种组织导向行为引导组织发展方向的行为1、制定组织目标 战略目标提供组织和下属决策的价值标准； 战术目标战略实施的具体阶段性目标；2、制定组织规范和处理例外3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿； 人适其事，事得其人 用人+培养人案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸葛亮？ 厂长的一天 领导者的四个素质一 般 素 质 -成 功 商 数l可 以 概 括 为 四 个 商 数 ： 智 商 、 情 商 、 逆境 商 、 生 命 商l前 三 个 商 数 对 成 功 的 贡 献 率 分 别 是 ：15%、 80%、 5%； 生 命 商 是 一 切 的 基 础l其 功 能 分 别 是 ： 智 商 使 人 抓 住 机 会 ， 情商 使 人 利 用 好 机 会 ， 逆 境 商 使 人 不 轻 易放 弃 机 会 。 素质商数 外 智 力 、 ： 知 识 、 经 验 、 技 能 智 商 想 象 力 、 推 理 力 、 思 考 力 、 洞 察力 、 内 智 力 ： 注 意 力 、 记 忆 力 、 观 察 力 、 理 解力 内 省 力 、 创 造 力 乐 群 性 稳 定 性 恃 强 性 兴 奋 性 有 恒 性 敢 为 性 成 功 商 数 情 商 敏 感 性 怀 疑 性 幻 想 性 事 故 性 忧 虑 性 实 验 性 独 立 性 自 律 性 紧 张 性 逆 境 商 信 念 、 自 信 心 、 意 志 力 容 挫 力 、 乐 观 性 知识素质社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识有关政策、法律、历史、政治等知识 计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型”知识结构 领导者的经验领导经验直接经验间接经验自己成功的经验自己失败的教训研究古今中外成功或失败案例自己熟悉的人成功或失败案例文学、影视作品中的相关案例 成 功 领 导 者 善 于 总 结 各 种 相 关 经 验 经 验 是 积 累 出 来 的 ； 只 要 善 于 总 结 、 善 于 学 习 ，经 验 会 以 几 倍 于 年 龄 增 长 的速 度 增 长 ； 对 于 不 善 于 总 结 和 学 习 的 人 ，经 验 不 会 与 年 龄 同 步 增 长 ； 一 个 工 作 10年 的 人 ， 其 经 验可 能 比 一 个 工 作 30年 的 人 还要 丰 富 ： 只 要 他 善 于 总 结 ！ 你 善 于 总 结 吗 ？ 善 于 学 习吗 ？ 你 的 经 验 与 年 龄 增 长同 步 吗 ？ 如 何 总 结 经 验 从 自 己 最 成 功 管 理 行 为 中 总 结经 验 ； 从 自 己 最 失 败 的 管 理 行 为 中 总结 教 训 从 著 名 的 成 功 案 例 中 学 习 经 验和 教 训 从 自 己 熟 悉 的 人 的 成 功 或 失 败中 吸 取 经 验 和 教 训 ； 从 文 学 作 品 描 述 的 相 关 案 例 中学 习 经 验 教 训 ； 从 电 影 、 电 视 塑 造 的 人 物 经 历中 学 习 经 验 能力素质 专 业 能 力 ： 与 自 己 分 管 的 工 作 相 关 的 专 业 知 识 、 技 能 、 经 验 领 导 能 力 ： 领 导 者 的 三 大 能 力 ： 权 威 、 决 策 、 激 励 管 理 协 调 能 力 ： 纵 向 协 调 与 横 向 协 调 能 力 人 际 关 系 能 力 ： 黄 金 定 律 与 白 金 法 则 公 共 关 系 能 力 ： 一 般 公 关 与 特 殊 公 关 学 习 能 力 ： 学 习 新 知 识 、 新 技 能 的 能 力 关于专业能力 1、 领 导 者 对 与 分 管 工 作 相 关 的 专 业 ， 应 具 备 一 定 的操 作 能 力 ， 这 方 面 的 能 力 越 高 ， 越 有 利 于 管 理 工 作的 展 开 ； 2、 职 级 越 接 近 专 业 操 作 岗 位 的 管 理 者 ， 对 专 业 素 质要 求 越 高 。 职 级 越 远 要 求 相 对 越 小 些 ， 但 是 ， 最 好不 要 完 全 外 行 。 3、 有 时 ， 由 于 某 种 原 因 ， 管 理 者 分 管 了 自 己 确 实 外行 的 工 作 ， 就 要 在 尽 短 的 时 间 内 ， 学 习 有 关 知 识 和技 能 ， 提 高 专 业 素 质 。 4、 更 多 的 时 候 ， 需 要 借 助 外 脑 弥 补 专 业 素 质 的 不 足 。 领导者的双重身份 1、 每 一 个 领 导 者 都 有 两 种 身 份 ： 管 理 者 和 领 导 者 。 2、 车 间 主 任 在 全 厂 范 围 内 是 管 理 者 ， 但 是 ， 在 车 间 内 部 就 是 领 导 者 。 3、 在 全 厂 范 围 管 理 职 能 的 实 现 ， 在 很 大 程 度 上 取 决 于 对 车 间 领 导 的 效 果 。 所 以 ， 一 定 的 领 导 能 力 是 成 功 管 理 者 必 备 素 质 。 3、 管 理 者 的 管 理 行 为 对 内 表 现 为 领 导 行 为 ， 对 外 主 要 表 现 为 协 调 行 为 ： 上 下 级 关 系 协 调 、 同 级 关 系 协 调 。 关于人际关系能力 1、 处 理 人 际 关 系 有 两 大 原 则 ： 黄 金 定 律 和 白 金 法 则 。 2、 黄 金 定 律 ： “ 你 要 让 人 怎 样 对 你 ， 你 就 先 怎样 对 人 ” ； 3、 白 金 法 则 ： “ 人 需 要 你 怎 样 对 他 ， 你 就 怎 样对 他 ” 。 4、 活 用 两 大 原 则 ， 处 理 人 际 关 系 将 无 往 不 胜 。 关于公关与学习能力 1、 公 共 关 系 能 力 ： 公 关 的 实 质 是 主 动沟 通 。 通 过 主 动 沟 通 达 到 预 计 目 的 能力 称 为 公 关 能 力 。 2、 较 强 的 学 习 能 力 是 获 得 知 识 、 经 验 ， 提 高 能 力 ， 自 我 超 越 的 基 础 。 （二）领导者的五大权威影响能力领导领导者被领导者环境权威责任服务权力威望强制权奖励权法定权专长品德 1、强制权1）作用机制 强 制 权 ： 能 使 人 发 生 非 自 愿行 为 的 影 响 力 。 心 理 基 础 ： 惧 怕 心 理 害 怕 利益 或 机 会 被 剥 夺 导 致需 要 受 到 损 害 。 行 为 ： 顺 从 行 为 行 为 目 的 ： 躲 避 惩 罚 ， 而 非 干好 工 作 。 行 为 绩 效 ： 就 低 不 就 高 。 行 为 特 征 ： 被 动 、 消 极 。 2）适度运用强制权 1、人只要受到强制，事 实上就处于两难选择 之中：任何一个选择， 都要“被损害”；2、两害相权取其轻；3、强制权有效的条件是： 损害1 损害24、当损害1损害2时，强制 权失效；5、强制权的“度”就是由两种损害 的关系决定的。顺从不顺从惩罚违心损害1损害2强制权度 2、奖励权1）作用机制奖 励 权 ： 能 使 人 发 生 追 随 行 为 的 影 响 力 。心 理 基 础 ： 期 望 心 理行 为 ： 追 随 行 为行 为 目 的 ： 获 得 奖 励行 为 绩 效 ： 就 高 不 就 低行 为 特 点 ： 主 动 、 积 极 。 2）巧妙运用奖励权领导者奖励和重用满足组织目标需要的人奖励和重用满足自己情感需要的人关注组织目 标的人追随善于奉承“拍马”者追随理性情感 3）“理性情感”坐标理性情感 3、法定权1）作用机制法 定 权：使人发生角色行为的影响力；心理基础：承认心理行 为：角色行为行为目的：维护角色规范行为目标：完成角色目标特 点：自然 2）科学运用法定权 角色认知 角色定位 角色规范 角色调整 4、专长与职务无关，由个人素质决定的影响力；专长：因专业素质较高而具有的专业影响力； 5、品德品德：因品德素质高而具有的人格慑服力；威望=专长+品德 2、海尔管理三步曲的实践1）质量管理体系；2）市场创新体系；3）营销创新体系；4）现场管理体系；5）人力资源管理体系；6）战略管理体系；7）企业文化体系。 1） 质 量 管 理 三 步 曲 11、 理 念 ： “ 零 缺 陷 ， 精 细 化 ” 、 “ 有 缺 陷 的 产 品 就 是 废 品 ” 海 尔 在 转 产 电 冰 箱 时 ， 面 临 的 市 场 形 式 是 严 峻 的 ：自 己 在 规 模 、 品 牌 都 是 绝 对 劣 势 的 情 况 下 ， 靠 什么 在 市 场 上 挣 得 一 席 之 地 ？ 只 能 靠 质 量 。 于 是 ，张 瑞 敏 提 出 了 自 己 的 “ 质 量 理 念 ” ： “ 有 缺 陷 的产 品 就 是 废 品 ” 、 对 产 品 质 量 实 行 “ 零 缺 陷 ， 精细 化 ” 管 理 ， 努 力 做 到 用 户 使 用 的 “ 零 抱 怨 、 零起 诉 ” 1） 质 量 管 理 三 步 曲 22、 案 例 ： “ 砸 冰 箱 ” 之 后 当 员 工 们 含 泪 眼 看 着 张 瑞 敏 总 裁 亲 自 带 头 把 有 缺 陷的 76台 电 冰 箱 砸 碎 之 后 ， 内 心 受 到 的 震 动 是 可 想 而知 的 ， 人 们 对 “ 有 缺 陷 的 产 品 就 是 废 品 ” 有 了 刻 骨铭 心 的 理 解 与 记 忆 ， 对 “ 品 牌 ” 与 “ 饭 碗 ” 之 间 的关 系 有 了 更 切 身 的 感 受 。 但 是 ， 张 瑞 敏 并 没 有 就 此而 止 ， 也 没 有 把 管 理 停 留 在 “ 对 责 任 人 进 行 经 济 惩罚 ” 这 一 传 统 手 段 上 ， 他 要 充 分 利 用 这 一 事 件 ， 将管 理 理 念 渗 透 到 每 一 位 员 工 的 心 里 ， 再 将 理 念 外 化为 制 度 ， 构 造 成 机 制 。 1） 质 量 管 理 三 步 曲 3 张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？2、我的工作会对质量造成什么影响？3、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质 量？ 1） 质 量 管 理 三 步 曲 43、 保 证 体 系 ： SST体 系 ： 索 赔 、 索 酬 、 跳 闸 在 海 尔 每 一 条 流 水 线 的 最 终 端 ， 都 有 一 个 “ 特 殊 工 人 ” 。 流水 线 上 下 来 的 产 品 ， 一 般 都 有 一 些 纸 条 ， 在 海 尔 被 称 为 “ 缺陷 条 ” 。 这 是 在 产 品 经 过 各 个 工 序 时 ， 工 人 检 查 出 来 的 上 工序 留 下 的 缺 陷 。 这 位 特 殊 工 人 的 任 务 ， 就 是 负 责 把 这 些 缺 陷维 修 好 。 他 把 维 修 每 一 个 缺 陷 所 用 的 时 间 记 录 下 来 ， 作 为 向“ 缺 陷 ” 的 责 任 人 索 赔 的 依 据 。 他 的 工 资 就 是 索 赔 所 得 。 同时 ， 当 产 品 合 格 率 超 过 规 定 标 准 时 ， 他 还 有 一 份 奖 金 ， 合 格率 越 高 ， 奖 金 越 高 。 这 就 是 著 名 的 “ 零 缺 陷 ” 机 制 ， 这 个 特殊 工 人 的 存 在 ， 使 零 缺 陷 有 了 机 制 与 制 度 上 的 保 证 。 目 前 ，这 一 机 制 有 了 更 加 系 统 、 更 加 科 学 的 形 式 ， 这 就 是 在 海 尔 称为 市 场 链 机 制 的 “ SST”， 即 ： 索 赔 、 索 酬 、 跳 闸 。 2）市场创新三步曲1第 一 步 ： 提 出 市 场 创 新 理 念 ：面 对 中 国 家 电 市 场 的 激 烈 竞 争 ， 张 瑞 敏 没 有 选择 死 拼 硬 杀 ， 而 是 另 劈 溪 径 ， 谋 求 智 赢 。 他提 出 了 市 场 创 新 理 念 ：1、 “ 创 造 需 求 ， 引 导 消 费 ”“ 自 己 做 个 蛋 糕 自 己 吃 ”“ 只 有 疲 软 的 产 品 ， 没 有 疲 软 的 市 场 ”“ 只 有 淡 季 思 想 ， 没 有 淡 季 市 场 ”“ 顾 客 的 难 题 就 是 开 发 的 课 题 ” 2）市场创新三步曲2 第 二 步 ： 典 型 事 件 大 地 瓜 洗 衣 机 事 件 一 位 海 尔 的 客 户 突 发 奇 想 ： “ 洗 衣 机 既 然 能 洗 衣 服 ， 为 什 么不 能 洗 地 瓜 呢 ” ， 于 是 就 用 洗 衣 机 洗 起 地 瓜 来 。 没 想 到 地 瓜还 真 的 洗 干 净 了 ， 但 是 洗 衣 机 却 不 转 圈 了 。 海 尔 的 一 位 维 修人 员 把 洗 衣 机 修 好 后 ， 回 到 办 事 处 把 事 情 当 成 笑 话 讲 。 办 事处 主 任 却 因 此 受 到 启 发 ： “ 为 什 么 不 能 开 发 既 能 洗 衣 服 ， 又能 洗 地 瓜 的 洗 衣 机 ？ ” 他 把 这 一 市 场 信 号 和 自 己 的 想 法 尽 快向 本 部 汇 报 。 本 部 经 研 究 ， 马 上 决 定 ： “ 三 天 之 内 设 计 出 图纸 ， 半 个 月 之 内 投 放 市 场 。 ” 半 月 后 ， “ 海 尔 大 地 瓜 洗 衣 机 ”闪 亮 登 场 ， 马 上 形 成 了 抢 购 热 潮 。 2）市场创新三步曲3 第 三 部 ： 构 造 机 制1、 产 品 开 发 项 目 管 理 制2、 成 活 产 品 技 术 入 股 分 红 奖 励 制 按 照 这 种 制 度 ， 开 发 人 员 根 据 有 关 信 息 ， 做 新 产 品 开 发立 项 申 请 ， 一 经 立 项 ， 可 以 预 借 开 发 经 费 ， 开 发 人员 则 以 技 术 入 股 方 式 在 所 开 发 的 产 品 中 享 有 分 红 权 。正 是 这 样 一 种 利 益 的 吸 引 ， 这 样 一 种 机 制 ， 保 证 了海 尔 新 产 品 层 出 不 穷 ： “ 削 土 豆 皮 洗 衣 机 ” 、 “ 小小 神 童 洗 衣 机 ” 、 “ 彩 色 冰 箱 ” 、 适 应 西 部 开 发 的“ 沙 漠 型 空 调 器 ” ， 适 应 恶 劣 环 境 需 要 的 “ 耐 热 ” 、“ 耐 冷 ” 空 调 器 在 开 发 人 员 、 营 销 人 员 得 到 利益 的 同 时 ， “ 创 造 需 求 ， 引 导 消 费 ” 、 “ 自 己 做 个蛋 糕 自 己 吃 ” 等 理 念 得 到 更 牢 固 的 树 立 。 3）营销创新三步曲1 第 一 步 ： 提 出 营 销 理 念1、 “ 顾 客 永 远 是 对 的 ”2、 “ 先 卖 信 誉 、 后 卖 产 品 ”3、 “ 真 诚 到 永 远 ” 但 是 ， 对 “ 顾 客 永 远 是 对 的 ” 该 如 何 理 解 ？ 怎样 才 算 是 “ 先 卖 信 誉 ， 后 卖 产 品 ” ？ 为了 将 这 些 理 念 形 象 化 ， 张 瑞 敏 又 利 用 实 际 涌现 出 来 的 事 件 ， 进 行 宣 传 、 引 导 3）营销创新三步曲1 第 二 步 ： 冰 箱 说 明 书 事 件1、 海 尔 出 产 的 第 一 代 冰 箱 名 为 “ 琴 岛 利 渤 海 尔 ” ， 上市 后 客 户 反 映 有 质 量 问 题 ， 维 修 人 员 检 查 的 结 果 ，绝 大 部 分 都 是 客 户 不 会 用 ， 并 非 质 量 有 问 题 。 许 多维 修 员 为 此 经 常 抱 怨 “ 客 户 笨 ”2、 问 题 ： 电 冰 箱 的 生 产 技 术 是 从 德 国 引 进 的 ， 随 机 销售 的 产 品 使 用 说 明 书 也 是 直 接 翻 译 德 国 的 。 因 为 德国 人 基 本 不 存 在 不 会 使 用 冰 箱 的 问 题 ， 所 以 ， 说 明书 编 写 非 常 简 单 ， 除 了 简 单 的 图 示 外 几 乎 没 有 文 字说 明 。 而 中 国 的 客 户 大 部 分 都 是 第 一 次 使 用 冰 箱 ，从 说 明 书 上 根 本 看 不 懂 应 该 如 何 使 用 。 3）营销创新三步曲23、 是 抱 怨 客 户 素 质 差 ， 还 是 基 于 客 户 的 情 况 重新 设 计 说 明 书 ？ 张 瑞 敏 发 动 技 术 人 员 、 销 售人 员 、 售 后 服 务 人 员 进 行 深 入 讨 论 ， 大 家 对“ 客 户 永 远 是 对 的 ” 有 了 更 深 的 理 解 ， 于 是 ，他 们 选 择 了 后 者 。4、 挑 选 最 优 秀 的 技 术 人 员 ， 在 最 短 的 时 间 内 ，编 写 出 初 中 文 化 程 度 就 能 看 懂 的 产 品 说 明 书 ，投 放 市 场 后 ， 客 户 投 诉 现 象 马 上 消 失 了 。 3）营销创新三步曲3第三步：建立机制 理 念 认 同 体 系 、 服 务 追 踪 体 系 4）现场管理与日常管理三步曲1 理 念 ： 1、 “ 以 人 为 本 ” ； 2、 “ 不 简 单 就 是 把 公 认 为 最 简 单 的 事做 对 一 千 遍 ” ； 3、 “ 不 容 易 就 是 ” 4）现场管理与日常管理三步曲2 “ O EC管 理 看 板 ” 、 “ 自 主 管 理 ” 、“ 落 实 到 位 ” 、 “ 责 任 明 确 ” 4）现场管理与日常管理三步曲3 O EC管 理 法 目 标 系 统 ： 日 清 控 制 系 统 ： 有 效 激 励 机 制 ： “ 不 要 奖 金 要 表扬 ” 5）人力资源管理三步曲 理 念 ： “ 赛 马 不 相 马 ” 、 “ 人 人 都 是 人才 ” 案 例 ： “ 真 没 想 到 ” 、 “ 部 长 竞 聘 上岗 ” 、 “ 农 民 合 同 工 当 上 车 间 主任 ” 保 证 体 系 ： “ 赛 马 机 制 ” 、 “ 人 才 自 荐与 储 备 系 统 ” 、 “ 末 位 淘 汰 ” 6） 、 名 牌 战 略 管 理 三 步 曲 理 念 ： “ 企 业 是 船 ， 名 牌 是 帆 ， 文化 是 灵 魂 ， 人 是 根 本 ” 、 “ 先 难 后 易 创品 牌 ” 案 例 ： “ 与 国 际 名 牌 叫 板 ” 、 “ 善 用 事件 ” “ 新 闻 策 划 ” 保 证 体 系 ： 名 牌 =质 量 +策 划 7） 、 资 本 运 营 三 步 曲 理 念 ： 活 鱼 好 吃 太 贵 ， 死 鱼 便 宜 不 好 吃 ，休 克 鱼 案 例 ： 莱 阳 小 家 电 厂 、 贵 州 风 华 、 “ 山查 树 红 了 ” 、 “ 风 华 人 的 三 个 第一 ” 保 证 体 系 ： 文 化 传 播 、 制 度 移 植 、 管 理者 人本理念与人力资源管理第三部分几种重要的人力资源管理技术极其应用 （一）人力资源管理的基本职能1、获取：解决人力资源的从 无到有问题2、整合：解决人力资源的从 外到内问题3、保持与激励：解决行为动 力问题4、控制与调整：解决行为方 向问题5、开发：解决人力资源的数 量与质量问题 几种重要的人力资源管理技术极其应用（二）工作分析与职务说明书的编写 几种关键技术的关系职务说明书岗位测评地区、行业工资水平企业战略企业工资总水平薪资设计绩效考核实 得 奖 酬 职务说明书有什么作用？1、 职 务 说 明 书 详 细 规 定 每 一 个 岗 位 任 职者 的 职 务 背 景 、 主 要 职 责 、 工 作 标 准 、素 质 要 求 等 内 容 ， 为 职 务 操 作 者 提 供行 为 标 准 、 为 管 理 者 提 供 管 理 依 据 。是 企 业 管 理 的 基 础 性 文 件 之 一 ， 也 是岗 位 测 评 、 工 资 体 系 设 计 、 绩 效 考 核的 主 要 依 据 之 一 。 职务说明书有什么作用？2、 每 一 位 员 工 按 照 标 准 格 式 编 写 自 己 的 职 务 说明 书 ， 交 给 自 己 的 直 接 领 导 修 改 ， 最 后 有 专家 组 修 改 定 稿 。 在 编 写 过 程 中 ， 根 据 需 要 进行 不 同 层 次 的 讨 论 。 通 过 编 写 与 讨 论 ， 每 一位 员 工 都 对 自 己 的 职 责 、 权 限 、 素 质 要 求 有了 更 加 清 楚 的 认 识 ， 每 一 位 管 理 者 对 自 己 的下 属 的 职 责 、 权 限 有 一 个 更 加 明 确 的 界 定 ，这 对 加 深 角 色 认 知 ， 强 化 管 理 意 识 ， 提 高 管理 水 平 ， 都 有 极 大 的 促 进 作 用 。 怎样编写职务说明书1、 由 专 家 组 提 供 职 务 说 明 书 的 标 准 格 式 ， 并 对员 工 进 行 编 写 方 法 的 培 训 ；2、 每 一 位 员 工 按 照 标 准 格 式 和 自 己 的 岗 位 工 作 ，编 写 自 己 的 职 务 说 明 书 ；3、 各 级 管 理 人 员 ， 对 自 己 直 接 管 辖 的 员 工 的 职务 说 明 书 进 行 修 改 ， 主 要 在 职 责 、 权 限 、 素质 要 求 方 面 把 关 ， 并 在 所 修 改 的 每 一 份 职 务说 明 书 上 签 字 ；4、 将 经 领 导 修 改 并 签 字 的 职 务 说 明 书 交 专 家 组 ，进 行 最 后 修 改 定 稿 ； 职务说明书标准格式*公 司 制 造 部 经 理 职 务 说 明 书一 、 背 景 制 造 部 负 责 公 司 产 品 的 生 产 。 是 公 司 重 要 的生 产 与 管 理 部 门 。 制 造 部 经 理 属 于 B级 岗 位 ，直 接 向 总 经 理 负 责 。 直 接 管 辖 的 部 门 有 1车 间 、2车 间 、 3车 间 等 。 主 要 业 务 协 作 部 门 有市 场 开 发 部 、 研 究 所 、 技 术 部 、 采 购 部 、 营销 部 ， 主 要 管 理 协 作 部 门 有 管 理 部 、 人 力 资源 部 、 财 务 部 、 行 管 部 、 总 经 办 。 职务说明书标准格式 二 、 职 责 与 权 限 （ 一 ） 总 则 制 造 部 的 核 心 职 能 是 组 织 产 品 的 生 产 。通 过 生 产 计 划 管 理 、 生 产 调 度 、 产 品 质量 控 制 、 生 产 成 本 管 理 、 生 产 现 场 管 理 、安 全 管 理 、 、 设 备 维 护 与 管 理 、 内 部 人员 管 理 等 工 作 ， 完 成 其 核 心 职 能 。 职务说明书标准格式（ 二 ） 具 体 职 责 1、 生 产 计 划 管 理 l根 据 管 理 部 批 转 的 营 销 部 、 市 场 开 发 部 等 部 门 所报 产 品 需 求 计 划 ， 编 制 产 品 生 产 计 划 ， 保 证 生 产 的计 划 性 与 均 衡 性 ； l根 据 生 产 计 划 ， 编 制 并 下 达 生 产 作 业 计 划 ； l根据 生 产 计 划 ， 编 制 并 向 采 购 部 提 交 原 材 料 等 采 购 计划 ； l对 生 产 计 划 的 执 行 情 况 监 督 检 查 ， 确 保 计 划 的 圆满 完 成 ； l做 好 生 产 进 度 统 计 。 职务说明书标准格式2、 生 产 调 度 与 进 度 控 制 3、 产 品 质 量 控 制 4、 生 产 成 本 的 控 制 5、 生 产 工 艺 与 车 间 现 场 管 理 6、 设 备 管 理 7、 安 全 管 理 8、 部 门 内 部 管 理 职务说明书标准格式（ 三 ） 权 限1、 业 务 权 限2、 财 务 权 限3、 人 事 权 限4、 职务说明书标准格式三 、 服 从 、 协 调 与 领 导 1、 主 动 领 会 上 级 领 导 意 图 ， 服 从 上 级 决 策 ； 2、 主 动 做 好 与 其 他 部 门 的 协 调 ， 并 承 担 相应 的 协 调 责 任 ； 3、 领 导 本 部 门 完 成 所 承 担 任 务 ， 并 对 下 级行 为 负 领 导 责 任 。 职务说明书标准格式 四 、 素 质 要 求制 造 部 经 理 是 公 司 B级 管 理 人 员 ， 担 负 着 产 品 生 产 的重 任 ， 是 公 司 的 核 心 岗 位 之 一 ， 其 工 作 绩 效 直 接 影响 到 公 司 的 产 品 生 产 。 在 很 大 程 度 上 决 定 着 公 司 的有 效 运 转 。 其 素 质 应 具 备 以 下 条 件 ：1、 思 想 与 心 理 素 质2、 知 识 素 质3、 能 力 素 质 几种重要的人力资源管理技术极其应用（三）岗位测评的原理与应用技巧 岗位测评岗位测评确定测评方法确定测评要素确定测评者确定测评范围 什么是岗位测评1、定义：通过分析各项职务所需要的知识、 经验、能力和重要性，确定职务的等级 和相对价值，来确定组织报酬系统的过 程。 为什么要搞岗位测评1、建立合理报酬系统的依据 1）报酬系统的外部公平性 2）报酬系统的内部公平性 岗位的相对重要程度 岗位工资的体现2、人力资源管理科学化、规范化的要求 1）工作扩大化的需要 2）工作丰富化的需要 3）岗位清理的一种方法 为什么要搞岗位测评1、不进行岗位测评带来的问题 改革后，企业具有充分的工资自主权。 但是，如何确定工资？一般企业工资系 统存在什么问题？ 工资确定的随意性 报酬系统的内部不公平性 员工价值体验的混乱性2、进行岗位测评的好处： 确定测评步骤与范围1、确定测评步骤：建立组织制定计划与方案岗位分类设计问卷与表格选择试点岗位总结方法，全面实施 撰写报告2、确定测评范围全面测评部分测评 建立岗位测评组织岗位测评工作的领导岗位测评工作的专业指导岗位测评小组的构成 各部门人力资源主管 对测评岗位比较熟悉的人员 有关专家 制定岗位测评工作方案岗位测评工作方案的作用 使有关人员： 明确岗位测评的作用和必要性 明确岗位测评的步骤和时间进度 明确岗位测评各阶段的工作要求 明确在岗位测评工作各阶段的职责 明确在岗位测评工作中应有的工作态度 岗位测评工作的指导与控制 制定岗位测评工作方案岗位测评工作方案的内容 1、岗位测评的目的与宗旨 2、岗位测评的领导与组织成员 3、岗位测评的步骤与时间进度 4、岗位测评工作原则 5、岗位测评工作的考核 岗位分类按照一定的标准对岗位进行分类 这些标准可以是： 岗位工作环境 岗位所需素质结构 岗位所担负的责任 岗位工作的其他特点 确定测评要素 岗位要素分为四个方面1、岗位的复杂难易程度；2、岗位的责任；3、劳动强度与环境条件；4、岗位作业紧张困难程度。 确定岗位测评项目（一般）1、劳动负荷：劳动负荷的大小2、工作危险性：工作伴随的危险性、后果的伤害程度、引起职业病的可能性。3、劳动环境：岗位的自然和物质环境因素：温度、湿度、照明、空气、气味、噪声、振动、通风、色彩等。4、脑力劳动紧张疲劳程度：工作时，人员脑力劳动及精神上的负荷量：单调程度、工作速度、要求的精度、需要的机敏程度、注意里程度、持续时间等。5、工作复杂繁简程度：岗位任务牵涉面的深度和广度。 确定岗位测评项目6、知识水平：执行本岗位任务必须的基础和理论知识、 所受教育的程度。7、业务知识：与本岗位有关的必要专业知识，主要指知 识的深度和广度。8、技能难度及熟练程度：执行岗位任务所需技能的熟练 程度及掌握该技能的困难程度。9、工作责任：执行岗位任务在管理上对物、财的责任。 其衡量标准为该岗位职责的范围、权限，发生责任事 故的损失程度。10、监督责任：执行本岗位任务时对下级的指导及监督考查的责任。衡量标准为该岗位要求的组织能力，所给予他人监督的责任大小。 职能科室管理岗位测评项目1、受教育程度；2、工作经验、阅历；3、工作复杂程度；4、工作责任；5、组织、协调、创造能力；6、工作条件；7、所受监督与所给予的监督。 车间生产岗位测评项目1、体力劳动的熟练程度；2、脑力劳动的熟练程度；3、体力和脑力劳动强度、紧张程度；4、劳动环境、条件对劳动者的影响程度；5、工作危险性；6、对人、财、物以及上级下级的责任等。 因素分解与岗位测评具体方法1、根据公司特点，编制因素分解调查表；2、有关人员以调查表为依据，选出自己认为最重要的因素（X项）；3、将得票较多的因素确定为岗位评价因素；4、为各因素分配权重；编制各因素权重分配表；5、以各个因素为单位，分别编制岗位测评表；6、评委对各岗位进行评价，工作人员计算平均分，将每个岗位在各因素上的平均分相加，总分就是该岗位的点数；7、根据事先确定的点距和岗位级别数，对岗位进行分级。 另一种方法01比较法1、 以 每 种 因 素 在 岗 位 中 的 重 要 程 度 作 为 比 较 指 标 ，将 各 个 岗 位 进 行 强 制 排 序 ， 重 要 的 得 1分 ， 次 要 的得 0分 。 求 出 合 计 分 ； 9个 评 委 就 有 9个 合 计 分 ；2、 将 各 评 委 的 合 计 分 汇 总 ， 得 出 汇 总 分 ； 这 是 该 岗位 在 一 个 因 素 上 的 得 分 ；3、 把 该 岗 位 在 各 个 因 素 上 的 得 分 相 加 ， 就 是 该 岗 位岗 位 测 评 总 分 ；4、 以 总 分 为 依 据 ， 对 岗 位 进 行 排 序 。 测评方法 l将 每 一 个 岗 位 在 每 个 因 素 上 所 得 排 序 分 数 相 加 ，求 出 该 岗 位 的 总 排 序 分 数 ： 怎 样 把 按 各 个 因 素 进 行 的 岗 位 排 序 综 合 成 总 排 序 ？ 排 序 时 要 注 意 什 么 问 题 ？ l根 据 总 排 序 分 数 ， 进 行 各 岗 位 在 相 应 类 别 中 的 岗位 分 级 ： 怎 样 根 据 排 序 结 果 ， 对 岗 位 进 行 定 级 ？ 关于“0、1比较法”A B C D合计A 1 1 1 3B 0 0 1 1C 0 1 1 2D 0 0 0 0合计 几种重要的人力资源管理技术极其应用（四）薪资体系设计 薪资结构设计工资结构的分类按照岗位工作特点和业绩表现形式，把公司全部岗位分为以下几类：业绩可以量化的岗位：工作业绩直接表现为量化指标。所以，其工资结构为： 基 本 工 资 +岗 位 津 贴 +提 成 （ 挂 钩 ） 工 资其中，基本工资包括：国家规定的最低生活费标准、国家规定的各种津贴； 岗位津贴是根据岗位职责大小、难易程度、素质要求等规定的补偿性报酬；提成工资是根据工作绩效指标完成程度和事先规定的提成标准计提的报酬。 薪资结构设计在实际发放工资时，基本工资和岗位津贴直接按规定发放，不参加考核；提成工资分成A、B两部分（分别占X%、（1X）%）（由相关系统确定报批执行）。A是不参加行为过程考核的部分，B是参加行为过程考核的部分。如果行为过程考核分数为Q分，则实得工资为： 基 本 工 资 +岗 位 津 贴 +提 成 （ 挂 钩 ） 工 资 X%+提 成 （ 挂 钩 ） 工 资 （ 1-X） % Q% 薪资结构设计业绩不能量化的岗位：其工资结构为：基 本 工资 +岗 位 津 贴 +岗 位 工 资岗位工资是根据岗位级别确定的工资标准。基本工资和岗位津贴都不参加考核，按照规定直接发放；岗位工资分成A、B两部分（比例为X%、（1-X）%）（各级岗位的考核比例见工资结构表），A为固定部分，不参加考核，B为考核部分。假如绩效考核分数为Q分，则实得工资额为： 基 本 工 资 +岗 位 津 贴 +岗 位 工 资 X%+岗 位 工资 （ 1-X） % Q% 工资水平的确定与实施职务说明书岗位测评地区、行业工资水平企业战略企业工资总水平岗位工资级别绩效考核实 际 奖 酬 几种重要的人力资源管理技术极其应用（五）绩效考核体系设计 绩效考核的理论与方法绩效考核绩效考核的作用绩效考核目前存在的问题与难点问题、难点的理论分析绩效考核原则的确定绩效考核方法的确定绩效考核结果的运用 绩效考核目前存在的问题与难点对没有定量指标的岗位如何考核？有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？行为过程考核如何尽量客观、公正？如何尽量避免和减少感情分？对自己不熟悉的人员如何考核？谁有资格参加考核？如何确定考核者？ 考核项目越全越好吗？如何监督考核过程？ 问题与难点的理论分析考核的三种思路：1、行为指标考核；2、行为过程考核；3、行为素质考核。计划经济时代，只重视第3种；改革后，开始重视第1种；目前较忽视的是第2种，同时这也是难点。 问题与难点的理论分析绩效的三种形态客观形态自我评价形态组织评价形态绩效高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。 绩效考核的作用奖 酬 依 据 ；岗 位 调 整 依 据 ；绩 效 反 馈 ， 共 商 绩 效 目 标 ；企 业 文 化 建 设 ；员 工 职 业 生 涯 设 计 的 依 据 ；规 范 性 、 指 导 性 。 企业目标、文化、制度与职务说明书的关系岗位职责企业目标与任务企业制度与文化任务完成考核依据考核项目遵守制度人员管理服从领导协作服务 任务完成考核任务完成情况有定量指标的岗位，按照指标完成情况进行考核没有定量指标的岗位，实行计划任务事件考核 遵守制度1、 按 照 制 度 执 行 日 志 实 施 办 法 ， 把 违 背 制 度 的 行 为 分 成 A、B、 C三 级 ： A级 消 极 行 为 是 指 ： 严 重 违 犯 企 业 精 神 和 文 化 ， 严 重 违 犯 企 业 制 度 ， 造 成恶 劣 影 响 或 重 大 经 济 损 失 的 行 为 ； 或 者 虽 没 有 造 成 恶 劣 影 响 和 重 大 损 失 ，但 是 ， 情 节 特 别 恶 劣 的 行 为 ； 或 者 三 次 以 上 违 犯 同 一 个 制 度 的 行 为 ； B级 消 极 行 为 是 指 ： 违 犯 企 业 精 神 和 文 化 ， 违 犯 企 业 制 度 ， 造 成 一 定 负 面影 响 或 一 定 损 失 的 行 为 ； 或 者 因 违 犯 制 度 使 工 作 不 能 正 常 进 行 的 行 为 ；或 者 两 次 以 上 违 犯 同 一 个 制 度 的 行 为 ； C级 消 极 行 为 是 指 ： 违 犯 制 度 、 没 有 影 响 正 常 工 作 、 没 有 造 成 影 响 和 损 失的 行 为 ；2、 根 据 各 人 日 常 行 为 表 现 ， 对 A、 B、 C三 级 行 为 进 行 记 录 ， 并上 板 公 布 ； 月 底 按 照 标 准 进 行 考 核 制 度 管 理 看 板制度名称执行责任人监督责任人积极行为事件消极行为事件级别 制 度 执 行 日 志制度名称人员行为事件级别时间备注 制度执行日志和制度看板的作用随时记录员工工作行为，为绩效考核和激励提供依据。绩效考核时，根据制度执行日志汇总表中的汇总，按照A、B、C各类行为的次数，按照绩效考核表“制度执行”一项的扣分标准，可以直接给出分数；确保制度的执行。日志、看板、日志汇总表、考核表、工资的发放，这是一条严密的体系；制度执行责任人、监督责任人、监督箱、总监督（管理者代表）的不定期检查、企管处的每周调查，这是一个严密的监督体系。它们环环相扣，相互保证，确保了各项制度的贯彻、落实。 人员管理按照连带原则，直接下属有严重违归行为、或造成重大损失，直接领导应该担负领导责任。按照部门特点规定相应的扣分标准。适用于D级以上岗位一般员工没有该项 服从领导服从领导是员工的天职。对各种不服从领导的关键行为进行描述，作为考核标准。关键行为：发生拒不执行领导安排的行为分别扣分该项由各岗位的直接领导打分 协作 与 服 务在完成岗位本质工作的同时，要主动与同事合作。将各种不合作的关键行为进行描述，作为考核的标准。 关键行为：发生因不主动协作或协作不到位的行为分别扣分该项由各岗位的服务和协作对象考核打分 绩效考核方法的确定确定考核项目：以职务说明书和当期岗位任务为依据；确定评分方法：确定各个项目的分值和扣分或加分标准，各评价者分数的处理方法；确定考核者：服务对象考核法。矩阵图法考核的组织实施：专人负责、定期定量核查、 责任追踪； 考核的监督：专职监督与群众监督相结合。 绩效考核矩阵图1 2 3 4 51 1.2 1.3 1.52 2.1 2.4 2.53 3.1 3.54 4.15 5.2 5.4返回 考核分数的处理方法“切苹果原理”1、 自 评 ： 每 人 根 据 各 自 的 考 核 表 ， 按 照考 核 项 目 逐 项 对 自 己 打 分 （ 设 为 a） ；2、 各 部 门 主 管 组 织 相 应 人 员 对 被 考 评 者进 行 考 核 打 分 ， 并 计 算 平 均 分 （ 设 为 b） ；3、 按 照 封 闭 原 理 计 算 最 终 考 核 分4、 最 终 考 核 分 ： d = ba-b (为 设 定 系 数 ) 绩效考核原则的确定 总的原则：公开、公平、公正具体：考核者 的 确 定：谁知情谁考核；考核项目的确定：以职务说明书和承担 指标为依据；考核方法的确定：可追塑性；考 核 监 督：封闭性 考核结果的反馈：及时性、针对性。 绩效考核结果的应用应 用 绩 效 考 核 结 果 ， 确 定 以 下 问 题 1、 什 么 人 应 该 重 用 ？ 2、 什 么 人 应 该 慎 重 使 用 ？ 3、 什 么 人 应 该 下 岗 ？ 4、 什 么 人 应 该 换 岗 ？ 5、 什 么 人 应 该 培 训 ？ 培 训 什 么 内 容 ？ 6、 什 么 人 应 该 重 点 激 励 ？ 7、 激 励 的 重 点 是 什 么 ？ 悟修 行 岂 止 在 佛 中 ，入 世 也 能 炼 心 性 ，悟 得 人 生 真 谛 在 ，何 必 刻 意 求 功 名 ！尧 舜 让 贤 非 为 名 ，禹 王 治 水 未 谋 功 ，慈 母 爱 子 不 图 报 ，天 道 自 然 是 恭 行 ！与您共勉 联系高 贤 峰北 京 大 学 博 士清 华 大 学 访 问 学 者海 尔 大 学 客 座 教 授山 东 经 济 学 院 副 教 授电 话 ： 0531-8551889手 机 ： 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