[交流学习]代理公司如何当好中小型开发商的参谋

代理公司代理公司如何当好如何当好中小型开发商中小型开发商的参谋官的参谋官内部交流学习/2011.08.22向房地产，进军地产新生力已经初具规模2定义地产新军定义地产新军所谓新军所谓新军首次进入房地产领域进行项目开发的发展商，以及开发面积不足50万平米的经验欠缺型开发企业；属于快速成长型企业，对房地产行业的求知欲强，具备较高的学习能力，对项目有较高的期望值；房地产开发经验不足，对项目操作流程把控力不足，决策能力弱；对资金和人才的需求非常高；关键词关键词 首次开发、快速成长、经验欠缺、资金、人才首次开发、快速成长、经验欠缺、资金、人才3开开发发商商湛江华德力置业有限公湛江华德力置业有限公司司 申港置申港置业业南昌汪氏集南昌汪氏集团团江西民生集团有限公司江西民生集团有限公司 所在城市所在城市湛江湛江合肥合肥南昌南昌九江九江项项目名称目名称湛江湛江项项目目200200亩项亩项目目南昌新区南昌新区项项目目淮南淮南项项目目项项目占地目占地44163.1 44163.1 平米平米200200亩亩250250亩亩27002700亩亩项项目目类类型型住宅住宅住宅住宅住宅住宅住宅、公建住宅、公建服服务阶务阶段段整体定位及物整体定位及物业发业发展建展建议议整体定位及物整体定位及物业发业发展建展建议议规规划方案划方案调调整及启整及启动动区区策略、策略、营销战营销战略与策略略与策略定位及定位及发发展展战战略略 、物、物业发业发展建展建议议 、营销营销开开发发商特征描商特征描述述企企业业背景；温州私企背景；温州私企土地获取；土地获取；关系关系目目标标：需求：需求：问题问题；缺乏先；缺乏先进进房地房地产产思思维维企企业业背景；背景；土地获取；土地获取；目目标标；需求；需求；问题问题；企企业业背景；背景；土地获取；土地获取；目目标标；需求；需求；问题问题；企企业业背景；背景；土地获取；土地获取；目目标标；需求；需求；问题问题；国内某知名代理公司国内某知名代理公司服务的地产新军企业扫描服务的地产新军企业扫描4开开发发商商重庆旭庆房地产开发有重庆旭庆房地产开发有限公司限公司 七匹狼七匹狼实业实业晋江万祥置晋江万祥置业业有限公司有限公司烟台大地房地烟台大地房地产产开开发发有有限公司限公司广西中广西中强强置置业业投投资资有限有限公司公司所在城市所在城市重重庆庆晋江晋江烟台烟台贵贵港港项项目名称目名称江湾国际花都项目江湾国际花都项目 万祥万祥 滨滨海新城海新城项项目目贵贵族城族城项项目目中中强强贵贵港港项项目目项项目占地目占地5555万万23.3223.32万万10801080亩亩570570亩亩项项目目类类型型住宅、酒店住宅、酒店住宅住宅住宅住宅住宅住宅服服务阶务阶段段规规划方案市划方案市场论证场论证及及调调整建整建议议、营销营销策略策略规规划方案市划方案市场论证场论证及及调调整建整建议议旧旧项项目改造目改造 、物、物业发业发展建展建议议 、营销营销定位及定位及发发展展战战略略 、物、物业发业发展建展建议议 、营销营销开开发发商特征描商特征描述述企企业业背景；背景；土地获取；关系土地获取；关系目目标标；利；利润润需求；快速回款需求；快速回款问题问题；管理不；管理不规规范，范，老板一人老板一人说说了算，了算，过过于关注于关注项项目目细节细节企企业业背景；服装是支背景；服装是支柱柱产业产业土地获取；土地获取；目目标标；利；利润润、区域复、区域复兴兴需求；快速回款需求；快速回款问题问题；资资金金压压力大、力大、陌生区域大陌生区域大盘盘开开发发企企业业背景；背景；土地获取；转手项目土地获取；转手项目目目标标；旧；旧项项目改造，目改造，需求；保姆式全方位需求；保姆式全方位服服务务问题问题；烂烂尾尾项项目改造，目改造，项项目重新定位入市；目重新定位入市；管理不管理不规规范范企企业业背景；背景；纺织纺织品品产产业为业为主主土地获取土地获取:市场渠道市场渠道目目标标；风险规风险规避，利避，利润润最大化最大化需求；全方位服需求；全方位服务务问题问题；缺乏；缺乏经验经验、没、没有成熟有成熟团队团队、小市、小市场场大大项项目、价格突破困目、价格突破困难难国内某知名代理公司国内某知名代理公司服务的地产新军企业扫描服务的地产新军企业扫描5国内某知名代理公司国内某知名代理公司服务的地产新军企业扫描服务的地产新军企业扫描开开发发商商香港香港风风水隆水隆新新华华地地产产徽商地徽商地产产合肥金大地合肥金大地所在城市所在城市无无锡锡合肥合肥合肥合肥重重庆庆项项目名称目名称圣芭芭拉圣芭芭拉新新华华学府学府城市庭院城市庭院金地国金地国际际城城项项目占地目占地4040万平米万平米13.813.8万平米万平米9 9万万项项目目类类型型住宅住宅住宅、公寓住宅、公寓住宅住宅住宅、公寓、商住宅、公寓、商业业服服务阶务阶段段营销顾问营销顾问营销顾问营销顾问营销顾问营销顾问营销顾问营销顾问开开发发商特征描商特征描述述企企业业背景：以背景：以It It 产产品品生生产销产销售售为为主主业业土地土地获获取：拍取：拍卖卖目目标标：利：利润润需求：指需求：指导导性服性服务务，方向把握方向把握问题问题：有：有营销营销情情结结，管理混乱、没有管理混乱、没有专业专业团队团队、主、主观观企企业业背景：以教育背景：以教育产产品品为为主主业业土地获取：关系土地获取：关系目目标标：打造第二支柱：打造第二支柱产业产业需求：建立新需求：建立新华华地地产产品牌品牌问题问题：执执行力弱、行力弱、经经营营模式固化、模式固化、计计划性划性弱弱企企业业背景：无支柱背景：无支柱产产业业土地获取：合作开发土地获取：合作开发目目标标；利；利润润需求；保姆式服需求；保姆式服务务、帮助帮助执执行行问题问题：内部架构混乱、：内部架构混乱、资资金运作不成熟、忽金运作不成熟、忽视销视销售、售、资资金运作能金运作能力弱力弱企企业业背景背景:无支柱无支柱产业产业土地获取；关系土地获取；关系目目标标；利；利润润、项项目品目品牌建立牌建立需求；代理式需求；代理式顾问顾问服服务务、协协助决策助决策问题问题；快速膨；快速膨胀胀，没，没有企有企业业的的战战略考略考虑虑、架构混乱、无架构混乱、无资资金金积积累累6新军房地产企业特点速描新军房地产企业特点速描u关键词关键词 经验不足 关系取地 第二产业发展 利润最大化 架构混乱 流程混乱p基于房地产市场高额利润的驱使和一定的地方关系基础而进入本行业，对房地产项目没有足够的开发经验p大部分企业已经拥有自己的支柱产业，拥有一定的资金来源，期望开拓房地产市场，构建本企业的另一产业p关注项目开发风险，对现金流和利润有很高的要求p获取的土地多处于二三线城市，专业人才的缺失成为企业的最大瓶颈，没有团队意识p习惯沿用原有企业的经营架构和模式，不能适应房地产开发企业的矛盾突出，经常会出现大老板说了算的非正规管理模式p管理层决策能力不足，执行层推进能力弱p决策层容易落入执行细节，对项目开发流程没有统筹意识7地产新军的成长之路发展与困惑的遭遇战8开发商容易进入的误区开发商容易进入的误区误区一：误区一：我有关系，我怕谁？“关系地产”时代已经结束，中国房地产的规范化进程正在加快误区二：误区二：受销售情结影响，过于关注营销环节而忽视了产品本身误区三：误区三：企业盲目多元化，没有稳定现金流产业的多元化会导致资金链的随时断裂误区四：误区四：忽视企业研发能力的提升，对于行业长远发展来说，产品研发的价值丝毫不亚于“土地”和“资金”误区五：误区五：盲目扩张，无视风险的全国扩张必将带来资金的严重压力，顺驰地产就真实的说明了盲目追求速度就等于追逐死亡。误区六：误区六：产品单一，随着国家对90平米和70%的限制，足以说明了以住宅开发为主的黄金时代已经过去，房地产企业需要向商业地产、旅游地产、休闲地产、教育地产、体育地产、工业地产等发展 9误区七：误区七：融资开发，随着国际政策的更加规范，企业自有资金从30%调至35%，导致很多资金不足的企业不得不出让土地误区八：误区八：漠视未来，开发商往往只关注一个项目的拿地、立项、设计、施工、销售周期。售楼处撤销之日，就是企业死亡之时。往往未来对企业的发展会起到至关重要的作用 误区九：误区九：财大气粗，忽略利润和成本管理的重要性误区十：误区十：积重难返，对待现代企业管理制度态度暖昧误区十一：误区十一：天马行空，漠视计划和目标管理误区十二：误区十二：息事宁人，对客户的过度维权行为一味退让误区十三：误区十三：华而不实，人力资源管理与房地产实际业务脱节开发商容易进入的误区开发商容易进入的误区10老牌开发企业尚且危机四伏，新军力量何去何从？老牌开发企业尚且危机四伏，新军力量何去何从？面对高利润，是按兵不动还是勇者无畏 向利润进军，抵御风险，如履薄冰向利润进军，抵御风险，如履薄冰 六大关键战役，一决输赢六大关键战役，一决输赢 11发展的遭遇战之发展的遭遇战之 流程问题流程问题土地获取 定位规划 营销 工程施工u低成本、高利润驱使下获取土地，缺少前期研判u对于项目后期开发风险预估不足u地块通常存在硬伤，且不具备位置优势u对市场有简单认识，但是缺少系统思考u缺乏对专业公司的整合能力，容易被引导u缺失对专业公司的评价能力u专业能力不足导致决策力较弱u施工成本高u工程质量把控不足u工程进度控制力弱u规划的不断调整导致的反复施工增加施工成本u有营销情结，为了营销而营销往往无法达到预期的目标u忽视销售部门u计划性差，喜欢创意营销u对地产营销认知度低u一切以回款为第一目标u开发流程的规范管理是开发商有效把控项目的关键u从土地获取到产品设计，最后进入市场销售，每个环节都不可忽视，而且环环相扣u首次开发企业在这四个阶段会被众多问题困扰，往往知道关键步骤，但是对各个步骤的关键点缺乏认知。不能统筹监管关键节点并解决关键问题，项目往往会遇到障碍，无法顺利推进流程认知有限流程认知有限l知道关键步骤l但对各步骤衔接缺乏认知l对具体细节欠缺敏感度12发展的遭遇战之发展的遭遇战之 架构问题架构问题u非科学的组织架构必然导致较弱的管理能力u企业在发展的初期阶段一般都是边做边摸索，内部管理极不完善u层级和职责的混乱管理导致内部意见不统一，决策只能依赖于关键人物 问题模式一：问题模式一：老板啥都管，一人说了算问题模式二：问题模式二：老板关注大方向职业经理人对老板负责，集权式管理老板u沿用原有产业的管理模式u对项目期望值高，但缺乏足够的信心u老板的学习欲望极强u企业资金能力有限u企业有较现代的管理理念u有过开发经历，对项目有一定的把控能力u有具备较高专业素质的人员承担项目管理工作XX13发展的遭遇战之发展的遭遇战之 人的问题人的问题u专业人才缺失始终成为企业发展的瓶颈，人才的问题也始终伴随存在于项目开发的整个过程当中u企业在项目开发初期也通常不会关注对专业团队的组建和培养u专业能力的薄弱最终导致了决策能力的薄弱企业内部管理不够成熟非一线城市开发无储备土地后续开发专专业业人人才才缺缺失失招人，用人，留人是三大关键招人，用人，留人是三大关键人的问题制约了项目和企业的快速发展人的问题制约了项目和企业的快速发展14发展的遭遇战之发展的遭遇战之 资金问题资金问题u企业用于开发的自有资金有限，因此对项目启动有时间要求，对销售回款也有现金流要求u项目启动初期开发商往往只关注回款，现金流和高利润一度成为项目后期开发的命脉。保证稳定的现金流成为项目开发初期的核心问题，开发商生死一线，如何安全度过这个危险期？u企业容易被较低的地价冲昏头脑，对后续的资金风险缺乏预期u成本意识过强导致项目营销价值发挥有限，无法做到利润最大化15发展的遭遇战之发展的遭遇战之 开发理念问题开发理念问题缺乏市场分析能力，没有市场概缺乏市场分析能力，没有市场概念，抓不准开发的关键问题念，抓不准开发的关键问题聘请当地有开发经验的员工以顾问形式聘请外部人员开发商领导的自身想法迷信迷信代理公司代理公司，认为，认为代代理公司理公司方案解决一切方案解决一切对外部建议疑心对外部建议疑心很重，犹豫不决很重，犹豫不决有什么问题？有什么问题？有什么问题？有什么问题？使代理商承担过多难以承担的责任使代理商方案迟迟得不到完善落实16发展的遭遇战之发展的遭遇战之 执行力问题执行力问题对项目开发流程不熟悉对项目开发流程不熟悉专业公司及资源整合能力弱专业公司及资源整合能力弱关键节点控制能力差关键节点控制能力差办事效率低，影响合作、方案落实办事效率低，影响合作、方案落实企业执行力弱，影响合作企业执行力弱，影响合作企业传统、领导人习惯企业传统、领导人习惯17小结小结u基于目标的管理体系，对可能出现的问题进行规避新军新军企业企业项目项目开发开发容易容易遇到遇到的关的关键问键问题题KPI企业战略层面执行层面老板总管模式经理人总管模式系统的流程认知有限关键节点关键问题把控不住迷信权威决策层犹豫专业人才缺失专业团队缺失沿用企业传统办事方式整合能力弱，执行力差缺乏资金风险管理如何保证稳定现金流架构问题架构问题开发理念问题开发理念问题人的问题人的问题资金问题资金问题流程问题流程问题执行力问题执行力问题18如何当好地产新军的参谋官代理商服务模块的新思考19帮助客户明确目标帮助客户明确目标 从项目目标到企业战略目标从项目目标到企业战略目标战略目标项目目标走多元化战略，开拓企业的盈利范围将房地产业运作成为企业支柱产业完善企业组织架构，培养一支专业稳定的高效团队显性：建立稳定的现金流项目 获得可观的利润 降低开发风险 打造项目的行业影响力隐性：通过项目提升人员的专业素养 形成成熟的开发运营模式20基于目标代理商如何做好参谋官21设计最合适的服务方式设计最合适的服务方式点对点的问题导向服务点对点的问题导向服务以提交报告合格为目的，适合于成熟发展商合作保障项目成功、协助发展商成长的深度服务保障项目成功、协助发展商成长的深度服务提供关键节点的过程服务，帮助团队执行方案，报告只是表现形式之一更具价值的工作则是为发展商提供的后续服务上成功超越项目层面对发展商而言：提升开发理念和决策能力，优化组织执行能对发展商而言：提升开发理念和决策能力，优化组织执行能力力对对XX：培养牢固的战友关系、臂膀关系，带来：培养牢固的战友关系、臂膀关系，带来“忠诚忠诚”而不而不仅仅是仅仅是“满意满意”的客户的客户22提供提供“保障项目成功、协助发展商成长的保障项目成功、协助发展商成长的深度服务深度服务”的关键环节的关键环节角色定位角色定位建立信任建立信任后续服务后续服务报告提交报告提交23我们的服务我们的服务角色角色臂膀关系、战友关系而不是单纯商业关系不仅是点对点地提供单独问题的解决方案，而是全程服务不仅是要一个“满意”的客户，而是塑造“忠诚”的客户建立专业权威给予开发商更多的指导性建议，沟通工作方法和系统的专业知识，用专业素养把控开发商话语权建立平等话语权，主动要求于决策层对话，准确找到企业的目标和需要解决的问题立足于客户角度，站在企业层面，替客户找到最佳的解决方案 角色定位角色定位建立信任建立信任后续服务后续服务提交报告提交报告24代理商代理商的服务的服务 建立信任建立信任加强代理商品牌影响力 通过代理商团队的专业素养树立品牌形象，立势注意对对方背景的把握 关注企业背景，尤其是关键人物的个人特点对代理商提供的服务内容和方式进行清晰界定 对代理商能解决、能指导的和不能涉及的问题事先和开发商明确和关键人物沟通并建立信任关系沟通关键人物，保持有效沟通，通过前期的工作进一步通过确立信任关系，提升话语权角色定位角色定位建立信任建立信任后续服务后续服务提交报告提交报告25代理商代理商的服务的服务 提交报告提交报告不是简单针对项目细节问题，而是方向问题 对于不成熟开发商，要把方向性的东西讲清楚，对于细节在报告中要关注，但更多工作是放在后续服务中去协助开发商推进整个流程问题以及关键节点的把控 比如什么时候确定规划设计院，什么时候接触广告公司 提供资源，比如规划设计院介绍，广告公司推荐沟通比报告更重要 开发商本身缺乏对房地产的知识，需要将难点、要点及时沟通，不想当然认为客户都能理解提供附加服务 增强其知识基础：比如楼盘考察、培训 信心培育角色定位角色定位建立信任建立信任后续服务后续服务提交报告提交报告26代理商代理商的服务的服务 后续服务后续服务提供在不同假设条件下的多种方案 这类开发商可变因素较多，容易受外界影响而改变边界条件，为提高工作效率，同时为开发商尽量多考虑，应当提供在不同假设条件下的多种方案报告和 成果之间的关系 对这类开发商，报告只是服务成果的一部分，工作过程当中要对开发商明确报告的作用 对于XX参与的工作环节要及时向开发商反馈成果，比如把工作环节做的工作内容和开发商传真沟通等帮助开发商整合各种专业公司帮助开发商建立对专业公司的评价标准，主动为其整合可用的资源为开发商的决策提供合理建议不替开发商决策，但帮助开发商不断提升决策的能力培养专业人员，为后期专业团队的建设打好基础角色定位角色定位建立信任建立信任后续服务后续服务提交报告提交报告27关于为房地产新军做好参谋的几点思考关于为房地产新军做好参谋的几点思考代理商代理商要站在发展商企业运作的层面思考问题要站在发展商企业运作的层面思考问题代理商代理商要站在发展商立场审视我们提供的服务要站在发展商立场审视我们提供的服务代理商代理商要站在要站在开发商开发商的角度提升业务水平的角度提升业务水平28谢谢29