《绩效和绩效管理》PPT课件

从 战 略 到 执 行绩效和绩效管理1 几点要求 请 关 闭 手 机 或 调 至 静 音 ， 保 持 课 堂 安 静 积 极 思 考 充 分 互 动 2 内容提要 HR在 企 业 中 的 定 位 绩 效 管 理 与 企 业 战 略 关 于 绩 效 、 绩 效 管 理 和 绩 效 考 核 的 概 念 绩 效 管 理 的 整 体 框 架 指 标 体 系 绩 效 管 理 的 实 施 HR在 推 行 绩 效 管 理 过 程 中 应 注 意 的 几 个 方 面 3 企业的核心命题与HR企 业 文 化 ：愿 景使 命宗 旨核 心 价 值 观行 为 规 范 组 织 能 力 ：战 略 优 势资 源 素 质 和整 合 能 力创 新 能 力核 心 竞 争 力 客 观 依 据 ：客 户 和 市 场顾 客 忠 诚为 客 户 创 造价 值 成 员 的 价 值 观 、 行 为 准 则 及 其 所 具 备 的 素 质企 业 的 可 持 续 发 展基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 和 管 理 系 统 4 HR的定位 HR是 公 司 战 略 和 业 务 的 支 持 系 统 ， 服 务 于 公 司 战略 和 业 务 目 标 的 实 现 。 人 力 资 源 管 理 系 统 是 公 司 组 织 管 理 系 统 的 一 个 子 系统 。 人 力 资 源 必 须 切 入 公 司 战 略 和 业 务 ， 否 则 ， 便 成 了无 源 之 水 、 无 本 之 木 。 人 力 资 源 管 理 必 须 融 入 公 司 的 整 个 组 织 管 理 系 统 ，公 司 的 整 体 运 作 本 是 一 部 协 奏 曲 ， 人 力 资 源 如 果 独奏 ， 便 成 了 杂 音 ， 无 益 且 有 害 。 5 人力资源的使命和宗旨 致 力 于 解 决 企 业 发 展 过 程 中 人 的 问 题 寻 求 人 力 资 源 战 略 与 公 司 战 略 最 大 可 能 的 匹 配 ， 做 公 司的 战 略 伙 伴 。 寻 求 组 织 需 求 和 员 工 需 求 最 大 程 度 的 结 合 ， 做 企 业 文 化的 塑 造 者 。 6 人力资源的战略目标 建 立 一 支 高 境 界 、 高 素 质 、 高 度 团 结 、 能 持 续创 造 高 绩 效 的 队 伍 。 创 造 一 种 既 有 激 励 、 也 有 约 束 并 能 促 进 优 秀 人才 脱 颖 而 出 的 机 制 。 7 内容提要 HR在 企 业 中 的 定 位 绩 效 管 理 与 企 业 战 略 关 于 绩 效 、 绩 效 管 理 和 绩 效 考 核 的 概 念 绩 效 管 理 的 整 体 框 架 指 标 体 系 绩 效 管 理 的 实 施 施 效 果 HR在 推 行 绩 效 管 理 过 程 中 应 注 意 的 几 个 方 面 8 从战略到运营制 定 战 略 1、 明 确 使 命 、 愿 景 和 价 值 观3、 制 定 战 略2、 开 展 战 略 分 析 转 化 战 略1、 明 确 战 略 目 标 和 主 题2、 选 择 衡 量 标 准 和 指 标3、 选 择 战 略 举 措规 划 运 营1、 改 进 关 键 流 程2、 制 定 销 售 计 划3、 规 划 资 源 能 力4、 编 制 预 算 实 施 流 程 和 行 动计 划 检 验 和 调 整 战 略1、 进 行 赢 利 能 力 分 析2、 进 行 战 略 相 关 分 析3、 研 究 自 发 式 战 略监 督 和 学 习1、 召 开 战 略 回 顾 会 议2、 召 开 运 营 回 顾 会 议战 略 计 划战 略 图平 衡 计 分 卡战 略 支 出运 营 计 划流 程 面 板预 算损 益 预 估 表3、 制 定 战 略第 一 阶 段第 二 阶 段 第 三 阶 段 第 四 阶 段 第 五 阶 段 结果 结果 绩 效 衡量 标 准 绩 效 衡量 标 准 公 司 业 绩 低 于 预 期的 原 因 ， 有 时 候 并不 是 管 理 人 员 能 力不 足 或 不 够 努 力 ，而 是 公 司 管 理 体 系的 崩 溃 。 所 谓 “ 管理 体 系 ” ， 是 指 公司 用 于 制 定 战 略 并将 战 略 转 化 为 具 体运 营 措 施 的 一 整 套综 合 流 程 和 工 具 ，它 们 还 能 帮 助 公 司监 督 并 提 高 战 略 和运 营 的 成 效 。 很 多公 司 存 在 战 略 与 运营 失 衡 的 问 题 。必 须 建 立 一 个 闭 环的 管 理 系 统 ： 将 战略 与 运 营 挂 钩 。要 实 现 战 略 ， 就 必须 改 善 运 营 。9 战略执行比战略制定更重要、难度更大 战 略 有 效 地 制 定 出 来 后 ， 得 以 有 效 执 行 的 不 到 10 。（ 财 富 杂 志 ） 72 的 CEO相 信 执 行 好 战 略 比 制 定 一 个 好 的 战 略 更难 。 （ 某 CEO 调 查 ） 大 多 数 案 例 我 们 估 计 有 70 真 正 的 问 题 不 是 战略 不 好 ， 而 是 执 行 不 到 位 。 （ 财 富 杂 志 ） 研 究 表 明 ， 通 用 成 功 的 一 个 重 要 原 因 是 ： 具 有 一 个 严 格有 效 的 能 保 证 其 战 略 安 排 得 到 有 效 执 行 的 绩 效 管 理 系 统 。 通 用 公 司 的 战 略 安 排 ， 能 在 一 个 月 之 内 变 成 业 务 层 面 的执 行 行 动 ， 而 且 整 个 战 略 执 行 过 程 都 处 在 严 密 的 周 期 性的 监 控 之 中 。 10 内容提要 HR在 企 业 中 的 定 位 绩 效 管 理 与 企 业 战 略 绩 效 、 绩 效 管 理 和 绩 效 考 核 的 概 念 绩 效 管 理 的 整 体 框 架 指 标 体 系 绩 效 管 理 的 实 施 HR在 推 行 绩 效 管 理 过 程 中 应 注 意 的 几 个 方 面 11 绩效、绩效管理、绩效考核 绩 效 :目 标 的 达 成 状 况 。 绩 效 管 理 :是 上 级 与 下 级 之 间 就 提 高 工 作 绩 效 所 作的 持 续 的 双 向 沟 通 的 过 程 。 绩 效 考 核 ： 绩 效 考 核 是 绩 效 管 理 的 一 个 环 节 ， 是 公司 从 一 定 角 度 对 员 工 的 工 作 业 绩 、 工 作 能 力 和 工 作表 现 所 作 的 全 面 、 客 观 的 评 价 。 12 绩效发展趋势绩 效 考 评 绩 效 管 理 绩 效 发 展特 点 ：侧 重 点 ： 培 养 管 理 者 意 识 和 能 力建 立 基 本 的 管 理 机 制目 的 ： 管 理 沟 通奖 惩 提 供 依 据没 有 管 理 基 础简 单 的 考 评 流 程 、 方 法 健 全 绩 效 管 理 闭 环 循 环（ PDCA）保 障 经 营 目 标 有 效 分 解与 落 实 ， 经 营 压 力 传 递组 织 目 标 实 现对 员 工 激 励 关 注 战 略 实 现 与 关 键 路径保 障 核 心 竞 争 力 和 员 工个 人 能 力 的 发 展 管 理核 心 竞 争 力 的 识 别 、 规划 与 发 展 管 理员 工 能 力 提 升 与 职 业 发展组 织 目 标 实 现能 力 与 职 业 发 展13 绩 效管理体 系目标管理行为管理动力管理提高个人績效提高团队/公司績 效吸引/留用关键人才提升管理机制目标管理建立公司，部门与个人的目标系统将公司层面的目标有效地分解个人绩效与公司绩效挂钩行为管理明确公司倡导的行为将结果与过程有机地挂钩动力管理建立公司与员工之间的相互承諾促使良性的管理循环 绩效管理的主要目标 14 绩效管理的作用 最 为 根 本 的 目 的 在 于 。 绩 效 管 理 是 战 略 到 执 行 的 桥 梁绩 效 管 理 是 目 标 分 解 的 碎 石 机 绩 效 管 理 工 作 改 善 的 金 算 盘绩 效 管 理 是 有 效 激 励 的 龙 虎 榜绩 效 管 理 是 企 业 状 况 的 仪 表 盘绩 效 管 理 是 企 业 的 主 轴 承绩 效 管 理 是 工 作 导 向 的 指 南 针15 组 织 目 标 的 牵 引 与 传 递1 组 织 目 标 的 分 解 与 责 任 承 担2 沟 通 与 授 权 ： 传 达 对 员 工 的 工 作 期 望 ， 各 项 工 作 的 衡 量 标 准 以 及 工 作 权 责3 了 解 把 握 信 息 员 工 ： 工 作 计 划 和 项 目 执 行 情 况 、 员 工 状 况42、 管 理 者 ：绩效管理的作用有 效 监 控 ， 及 时 发 现 问 题 并 纠 正 绩 效 偏 差 。5 16 明 确 自 己 的 绩 效 责 任 与 目 标 （ 做 什 么 、 为 什 么 做 、 结 果 是 什 么 ）参 与 目 标 、 计 划 的 制 定 （ 组 织 的 要 求 、 目 标 必 须 达 成 理 由 ）寻 求 上 司 的 支 持 与 所 需 资 源 （ 责 权 、 费 用 、 工 具 、 渠 道 等 ）及 时 获 取 评 价 、 指 导 与 认 同 （ 好 不 好 、 是 否 满 意 、 如 何 改 进 偏 离 ）获 取 解 释 的 机 会 （ 消 除 误 解 、 解 释 原 因 ）3、 员 工 ：绩效管理的作用17 提升团队/公司绩效 管 理 者 ： 团 队 绩 效 个 人 绩 效 ： 公 司 绩 效 员 工 ： 工 作 绩 效 管 理 者 ： 管 理 能 力 个 人 能 力 组 织 能 力 员 工 ： 工 作 能 力 18 提升和留用关键人才高 高低能力 绩 效 ABCD 提 拔 任 用列 入 继 任 计 划参 加 发 展 项 目利 用 长 期 激 励设 法 留 用配 备 导 师参 加 培 训调 动 岗 位 利 用 短 期 激 励促 使 其 为 企 业取 得 短 期 发 展目 标 而 努 力退 出 机 制19 提升管理机制 绩 效 管 理 的 有 效 运 行 需 要良 好 的 管 理 基 础 ， 绩 效 管理 会 促 进 公 司 管 理 的 改 进和 提 高 。 绩 效 管 理 会 促 进 公 司 上 下工 作 方 式 的 改 变 。 绩 效 管 理 与 公 司 其 他 管 理模 块 的 有 机 衔 接 和 系 统 运行 会 促 进 公 司 整 个 管 理 机制 的 效 率 和 效 益 的 提 升 。 20 达 成 共 识 员 工 清 楚 企 业 的 经 营 发 展 目标 ， 如 何 达 到 这 一 目 标 以 及企 业 如 何 定 义 成 功 期 望 明 确各 部 门 分 工 明 确 。 员 工 非常 清 楚 企 业 对 其 的 期 望 。个 人 目 标 明 确 ， 并 与 企 业的 发 展 需 求 协 调 一 致提 高 能 力员 工 非 常 清 楚 为 实 现 与 企 业经 营 发 展 需 求 一 致 的 个 人 目标 ， 他 应 具 备 的 工 作 技 能激 励 机 制员 工 清 楚 企 业 及 个 人 成 功 对其 意 味 着 什 么 ， 如 奖 励 、 机会 等 。 这 些 将 激 励 员 工 态 度、 行 为 的 转 变 及 敬 业 精 神 的发 扬绩效管理四要素 高 效 企 业 保 持 其 竞 争 优 势 是 通 过 员 工 实 现 的 ， 有 四 要 素推 动 员 工 的 绩 效 。 21 内容提要 HR在 企 业 中 的 定 位 绩 效 管 理 与 企 业 战 略 绩 效 、 绩 效 管 理 和 绩 效 考 核 的 概 念 绩 效 管 理 的 整 体 框 架 指 标 体 系 绩 效 管 理 的 HR在 推 行 绩 效 管 理 过 程 中 应 注 意 的 几 个 方 面 22 绩效管理系统一 种 责 任 ， 权 力 和义 务 的 文 化 ， 支 持业 绩 导 向 的 价 值 原 则和 行 为 规 范一 个 有 机 整 合 的 、 集 成的 流 程 和 规 则 系 统 人 、 流 程 、 技 术战 略 和 绩 效 管 理 程序 连 接 ， 确 保 交 付及 时 可 信 的 绩 效 信息 的 流 程 和 技 术绩 效 管 理体 系 绩 效 管 理文 化绩 效 管 理基 础 架 构23 （ 麦 肯 锡 典 范 业 绩 管 理 流 程 有 4个 主 要 步 骤 ）工作输出 岗 位 职 责 说 明关 键 业 绩 指 标（ KPI）能 力 指 标 挑 战 性 目 标可 行 性 分 析业 绩 合 同工 作 计 划 评 估 最 终 报 告薪 酬 结 构薪 酬 水 平1. 建 立 业 绩 指 标 2. 设 定 业 绩 目 标 3. 进 行 业 绩 审 核 4. 确 定 业 绩 评 估 并 与薪 酬 挂 钩明 确 远 大 抱 负 和 价值 驱 动 因 素制 定 岗 位 职 责 说 明建 立 设 计 原 则起 草 颁 布 并 逐 级 落实 衡 量 标 准 明 确 远 大 抱 负评 估 差 距 和 可 行性设 定 目 标 并 签 署业 绩 合 同 对 工 作 计 划 取 得共 识 进 行 透 明 的 评 估 与 评 级 将 激 励 与 业 绩 相 挂 钩 确 定 激 励 /薪 酬 水 平 召 开 反 馈 会 议 业 绩 报 告 工 作 计 划准 备 业 绩 报 告每 季 度 审 核 业 绩， 讨 论 差 距 解 决办 法制 定 修 改 工 作 计划 绩效管理流程1. 建 立 业 绩 指 标 2. 设 定 业 绩 目 标 3. 进 行 业 绩 审 核 4. 确 定 业 绩 评 估 并 与薪 酬 挂 钩 24 绩效管理流程（ 某 公 司 ）4.1设 定 绩 效 目 标 短 期 长 期 4.4 奖 励 与 指 导 我 们 设 定 的 方 向 .我 们 鼓 励 的 行 为 . 我 们 进 步 了 多 少 ？我 们 想 要 达 到 的 目 标 战 略4.3 绩 效 评 估表 扬 承 认 改 进 总 结 与 评 价 4.2 绩 效 过 程 管 理克 服 绩 效 障 碍 需 要 采 取 什 么 行 动 ？ 绩 效 管 理 流 程 持 续 的 学 习 工 作 设 计 /职 业 道 路 规 划 什 么 是 我 们 的 障 碍 ？ 缺 乏 知 识 分 享 缺 乏 必 要 的 态 度 、 技 术 和 行 为 职 责 的 明 确 度愿 景 使 命PDCA25 内容提要 HR在 企 业 中 的 定 位 绩 效 管 理 与 企 业 战 略 绩 效 、 绩 效 管 理 和 绩 效 考 核 的 概 念 绩 效 管 理 的 整 体 框 架 指 标 体 系 绩 效 管 理 的 实 施 1、 实 施 主 体 及 职 责 2、 实 施 步 骤 3、 如 何 确 保 实 施 效 果 HR在 推 行 绩 效 管 理 过 程 中 应 注 意 的 几 个 方 面 26 绩效管理体系的核心基 于 公 司 目 标 的 指 标 管 理 体 系 公 司 战 略 目 标 是 绩 效 管 理 存 在 的 客 观 依 据 和 理 由 。 绩 效 管 理 体 系 的 构 成 核 心 是 基 于 公 司 战 略 目 标 基 础上 的 指 标 分 解 。 27 企 业 愿 景 公 司 战 略 经 理 人 、 员 工 的 共 同 参 与 公 司 战 略 目 标 、部 门 目 标 岗 位 /部 门 职 责 内 外 部 客 户 的 需求 财 务 纬 度客 户 纬 度能 力 纬 度 业 绩 、 行 为能 力 (改 进 ) SMART ABC 绩 效 目 标 来 源 绩 效 目 标 类 型 绩 效 目 标 原 则 流 程 目 标竞 争 对 手28 S(Specific) 具 体 的 、 明 确 的 ： 目 标 要 具 体 ， 不 能 笼 统 ， 以 保 证 其 明 确 的牵 引 性 ； 绩 效 目 标 应 该 用 容 易 理 解 的 语 言 准 确 地 描 述 要 实 现 的 成 就 （ 完 成 什 么 ，什 么 时 候 ， 怎 样 完 成 等 ） 。 M(Measurable) 可 衡 量 的 ： 目 标 的 达 成 情 况 是 可 测 量 的 、 可 验 证 的 。A(Attainable) 可 实 现 的 ： 目 标 要 有 挑 战 性 ， 在 付 出 较 大 努 力 的 情 况 下 可实 现 。 避 免 设 立 过 高 或 过 低 的 目 标 。 R(Relevant) 相 关 的 ： 目 标 必 须 是 驱 动 岗 位 绩 效 的 关 键 性 的 指 标 ， 必 须 与 公司 战 略 、 部 门 策 略 和 目 标 具 有 相 关 性 ， 对 组 织 的 目 标 达 成 起 到 到 支 持 作 用 。 T(Time-based) 以 时 间 为 基 础 的 ： 有 明 确 的 达 成 时 间 要 求 。Aligned： 一 致 的 ， 与 公 司 目 标 一 致 。Benchmarked： 有 竞 争 力 的 。Customeroriented： 客 户 导 向 的 。 29 关 键 指 标 及 标 准 来 源 （ 三 个 方 面 ） ： 来 源 于 战 略 与 成 功 关 键 的 标 准企 业 愿 景和 使 命企 业 战 略 规 划成 功 关 键 因 素 （ CSF）财 务 KPI和 非 财 务 KPI 指 标 体 系 结 构指 标 库KPI指 标 体 系业 务流 程梳 理 新 开发 的指 标30 关 键 指 标 及 标 准 来 源 （ 三 个 方 面 ） ： 来 源 于 价 值 创 造 的 评 估 标 准股 东 价 值的 创 造 销 售 利 润 率 订 货 规 模已 用 资 本收 益 率经 济 利 润 资 本 周 转 率 销 售 收 入 目 标已 售 出 商 品 成本 /收 入研 发 成 本 /销 售收 入存 货 周 转 率生 产 能 力 利 用率现 金 周 转 率 销 售 收 入 应 收 帐 款次 品 率保 养 成 本间 接 /直 接 劳 动 力应 付 帐 款 支 付 周 期顾 客 集 中 度顾 客 连 锁 率单 位 商 品 送 货 成 本新 产 品 开 发 周 期顾 客 投 诉应 收 帐 款 回 收 周 期首 席 执 行 管 公 司 /事 业部 各 职 能 部 门 部 门 和 团 队31 关 键 指 标 及 标 准 来 源 （ 三 个 方 面 ） ： 来 源 于 价 值 链 流 程 的指 标 价 值 链 业 务 流程 价 值 链 上 下 节点 间 的 关 系 价 值 链 经 济 效益价 值 链 创 新 与学 习 能 力 要 点 ：1. 要 能 反 映 整 个 价 值 链 的 运 营 情 况 ， 而不 仅 仅 反 映 单 个 节 点 （ 或 部 门 ） 的 运 营情 况 。2. 应 重 视 对 价 值 链 业 务 流 程 的 动 态 评 价 ，而 不 仅 仅 是 对 静 态 经 营 结 果 的 考 核 衡 量3. 要 能 反 映 价 值 链 各 节 点 （ 部 门 ） 之 间的 关 系 ， 注 重 相 互 间 的 利 益 相 关 性企业发展远景和战略32 公司层面：目标、指标要均衡 滿 足客戶需要的核心流程客 戶 确定客 戶 认可产 品 设 计产 品 发展产 品 制造产 品提交服 务 主 要 经 营 绩 效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略目标指 标 目标指 标目标指 标目标指 标 企 业 能 力 方 面我 们 如 何 对 股 东 负 责 我 们 必 须 专 长 于 哪 些 方 面内 部 流 程 方 面 财 务 方 面客 户 方 面 客 户 如 何 看 待 我 们 如 何 不 断 改 进 和 增 值我们的客戶是谁：获 得留 住滿 意 度利 润 率构 建企业持续 发展的基础员 工能力信 息管理行 动 氛 围33 34 指 标 体 系 的 内 在 逻 辑横向 - 每个 员 工 的 目 标 汇 总 是 否 支 持 团 队 目 标 ； 每 个 团 队 的 目 标 汇总 是 否 支 持 部 门 目 标 ？ 公 司部 门岗 位公 司 层 面 的 目 标 /指 标 是 否 下 放 到各个部 门 ？各岗 位 的 目 标 /指 标 是 否 支 持 部 门 的 目 标 ？部 门 层 面 的 目 标 /指 标 是 否 下 放 到各个岗 位 ？各个部 门 的 目 标 是 否 支 持 公 司 的 目 标 ？ 目 标 、 指 标 间 的 因 果 关 系 客 户 发 展 方 案 客 户 关 系 管 理 售 后 服 务 和 支 持 ROI利 润经 营 收 入 增 长 新 经 营 领 域 的 收 入 较 成 熟 的 市 场 上 ， 增 加 占 有率 生 产 率 和 资 产 利 用 率 员 工 劳 动 生 产 率 现 金 流基 础 满 足 客 户 寻 求 的 质 量 方 案 可 靠 、 全 面 、 而 便 捷 的 支 持 定 价 结 构 与 众 不 同 的 特 点 寻 求 客 户 反 馈 -唯 一 的 个 性 化 的 软 件 /系 统以 满 足 需 求 良 好 的 客 户 关 系 /合 作 管 理创 新 流 程 研 发 -发 明 方 案 发 展 加 快 产 品 上 市 速 度 客 户 价 值 流 程 运 作 流 程 有 效 运 作 项 目 管 理預算管理外 部 关 系 管 理 流 程 政 府 关 系 影 响 行 业 标 准 制 定 合 作 单 位 关 系 管 理敬 业 而 具 有 竞 争 实 力 的 员 工 领 导 胜 任 能 力 管 理 胜 任 能 力 技 术 胜 任 能 力战 略 胜 任 能 力 关 于 客 户 和 客 户 需 求 客 户 想 法 传 递 到 研 发 部 门 知 识 从 组 织 的 一 部 分 传 递 到 另 外 部分 知 识 共 享 人 力 资 源 体 系 使 员 工 行 为 与 企业 发 展 相 一 致 ， 并 留 住 核 心 员工 员 工 满 意 度一 致 性 和 氛 围建 立 经 营 流 程 财 务 及 市 场 信 息 收集 和 分 析 品 牌 管 理全 面 解 决 方 案 的 提 供 者学 习 与发 展财务客户内部流程 纬度 35 某 公 司 现 有指 标 体 系 1 、 2 0 1 0 年 初 公 司 战 略 讨 论 成 果公 司 战 略 业 务 战 略 市 场 地 域战 略 1 、 立 足 国 内 、 业 内 市 场 ， 提 供 竞 争 实 力 和 市 场 份 额（ 基 于 电 信 运 营 商 ， 积 极 向 电 力 、 铁 路 、 广 电 等 行 业 市 场 拓 展 ， 通 过 合 作 配 套 方 式 积 极 探 索 海 外 市 场 ） 2 、 充 分 准 备 、 积 极 探 索 ， 努 力 开 拓 海 外 市 场 业 务 发 展战 略 1 、 深 化 客 户 导 向 （ 系 统 性 、 前 瞻 性 地 把 握 并 激 发 客 户 需 求 ， 在 实 施 中 强 调 公 司 整 体 地 、 协 同 地 满 足 客 户 体 验 ）2 、 关 系 、 产 品 、 服 务 三 位 一 体 拓 展 （ 以 客 户 关 系 为 基 础 ， 以 产 品 推 动 市 场 、 带 动 服 务 ， 以 服 务 开 拓 市 场 、实 现 增 值 ； 要 充 分 利 用 协 同 效 应 选 择 发 展 新 业 务 ， 要 注 重 从 产 品 顺 利 地 拓 展 到 服 务 领 域 ）3 、 利 用 资 源 加 速 发 展 （ 积 极 上 市 ， 利 用 外 部 资 源 ， 采 取 合 资 和 并 购 等 方 式 加 快 业 务 发 展 速 度 ）能 力 建 设战 略 1 、 竞 争 力 保 障 体 系 建 设 （ 管 理 思 想 、 管 理 体 制 、 组 织 结 构 和 人 力 资 源 等 方 面 建 立 竞 争 力 保 障 体 系 ） 2 、 人 力 资 源 体 系 与 文 化 建 设 （ 贯 彻 人 才 意 识 ， 建 立 科 学 、 系 统 的 人 力 资 源 体 系 ， 并 建 立 高 效 、 积 极 、 拼 搏 的企 业 文 化 ， 打 造 高 效 率 的 管 理 团 队 ）3 、 提 升 研 发 能 力 （ 以 公 司 战 略 和 业 务 的 需 求 为 导 向 ， 加 大 研 发 投 入 ， 建 立 前 瞻 性 的 产 品 规 划 能 力 、 研 发 能 力 及研 发 管 理 体 系 ）职 能 战 略 各 职 能 部 门 战 略 是 否 清 晰 ？ ？ ？ 公 司 目 标 36 现 有 指 标体 系 2、 战 略 地 图 ： ？ 3、 中 期 规 划 ： ？ 4、 2010年 公 司 目 标 （ 1） 销 售 合 同 额 ： 3.5亿 ， 结 算 销 售 收 入 ： 2.6亿 （ 2） 净 利 润 比 09年 增 长 30%以 上 （ 7500万 ） （ 3） 动 力 环 境 监 控 新 增 辽 宁 、 吉 林 、 广 西 等 中 移 动 市 场 ， 联 通 电 信 扩 展 3个 省 份 共 6个 以 上 的 省 级 运 营 商 （ 4） 新 产 品 中 至 少 有 一 个 取 得 较 大 成 功 5000万 销 售 以 上 ， 有 两 个 2千 万 以 上 （ 5） 集 团 总 部 公 关 实 质 性 突 破 （ 6） 降 成 本 ： 采 购 成 本 、 库 存 （ 7） 预 算 （ 8） 物 联 网 产 品 （ 9） 成 功 实 现 公 司 特 色 的 IPD管 理 变 革 （ 10） 上 市 与 收 购 目 标 （ 11） 搭 平 台 建 机 制 、 建 立 核 心 流 程37 5、 现 有 指 标 体 系 现 有 指 标体 系 2 0 1 0 年 指 标 体 系财 务 维 度客 户 维 度内 部 流 程学 习 与 创 新 销 售 收 入 利 润 回 款 市 场 增 长 融 资初 验 终 验客 户 满 意 度 品 牌 建 设 渠 道 建 设新 产 品 开 发产 品 质 量 降 低 成 本提 升 产 能交 期 工 程 质 量平 台 搭 建员 工 培 训 绩 效 管 理 信 息 化 员 工 满 意 度客 户 保 有 率 客 户 新 增 数 内容提要 HR在 企 业 中 的 定 位 绩 效 管 理 与 企 业 战 略 绩 效 、 绩 效 管 理 和 绩 效 考 核 的 概 念 绩 效 管 理 的 整 体 框 架 指 标 体 系 绩 效 管 理 的 实 施 HR在 推 行 绩 效 管 理 过 程 中 应 注 意 的 几 个 方 面 39 绩效管理角色HR1、 制 定 统 一 政 策 、 原 则 和 规 范 ；2、 协 助 制 定 和 审 核 个 性 化 考 核 方 案 ；3、 提 供 工 具 、 信 息 、 咨 询 与 培 训 ；4、 对 绩 效 管 理 的 执 行 情 况 进 行 检 查 与 监 督 。Line Managers1、 制 定 计 划 ， 下 达 目 标 ；2、 过 程 管 理 ， 绩 效 辅 导 ；3、 绩 效 评 估 、 面 谈 反 馈 ；4、 结 果 应 用 ， 加 强 激 励 。Staff1、 制 定 计 划 ， 提 出 目 标 ； 2、 绩 效 回 顾 与 总 结 ；3、 自 我 评 估 ；4、 改 进 计 划 。 40 绩 效 计 划绩 效 管 理 辅 导 与 检 查评 估 与 反 馈结 果 应 用 -目 标 分 解-设 定 目 标-形 成 书 面 承 诺-制 定 行 动 计 划-日 常 辅 导 与 检 查-周 期 性 计 划 总 结-关 键 事 件 记 录-绩 效 回 顾-绩 效 目 标 调 整-绩 效 评 估-正 态 分 布-反 馈 面 谈-考 核 申 诉-奖 金-工 资 调 整-末 位 淘 汰-绩 效 改 进 计 划-评 优-晋 升绩 效 管 理 循 环 41 绩效管理的一些关键环节 一 、 设 定 绩 效 计 划 内 容 - 组 织 目 标- 业 务 单 元 工 作 计 划- 团 队 计 划- 岗 位 职 责-上 周 期 考 核 结 果准 备 沟 通 共 识管 理 者 与 员 工 双 向 沟 通 ：-工 作 目 标-实 现 目 标 举 措-完 成 期 限- 评 估 标 准- 达 到 目 标 结 果-存 在 的 困 难 和 障 碍 -双 方 签 字 确 认-备 案42 绩效过程管理案 例 讨 论组 织 ： 经 营 分 析 过 程 管 理 员 工 ： 绩 效 过 程 监 控 43 绩效过程管理-（ 一 ） 组 织 经 营 分 析 周 例 会年 中 、 年 末 述 职 分 析 年 度 经 营 分 析 与 总 结电 话 会 议 （ 不 定 期 ）1 234 44 案 例 讨 论 导 致 小 张 离 职 的 主 要 原 因 是 ？ 如 果 您 是 黄 总 ， 应 该 如 何 做 ？ 您 认 为 为 何 要 进 行 绩 效 过 程 监 控 ？ 如 何 提 升 绩 效 过 程的 有 效 性 ？绩效过程管理-（ 二 ） 员 工 绩 效 过 程 监 控 45 Fournies曾 对 来 自 世 界 各 地 的 2万 位 经 理 的 调 查 ， 请 经理 们 列 出 员 工 无 法 按 要 求 完 成 分 配 任 务 的 原 因 ， 排 在前 八 位 的 是 ： 1、 员 工 不 知 道 该 做 什 么 2、 员 工 不 知 道 怎 么 做 3、 员 工 不 知 道 为 什 么 必 须 做 4、 员 工 以 为 自 己 正 在 做 （ 缺 乏 反 馈 ） 5、 员 工 有 他 们 无 法 控 制 的 障 碍 6、 员 工 认 为 管 理 者 的 方 法 不 会 成 功 7、 员 工 认 为 自 己 的 方 法 更 好 8、 员 工 认 为 有 更 重 要 的 事 情 要 做 其 中 前 两 个 原 因 在 所 有 回 答 中 占 99% 绩 效 管 理 问 题更 多 的 出 在 前期 的 任 务 分 配和 中 期 的 任 务指 导 上绩效过程管理-（ 二 ） 员 工 绩 效 过 程 监 控 46 我 们 的 实 际 情 况 是 2008年 调 查 结 果 ：从 左 图 看 出 仅 有 45.59%的 员 工 会 经 常 得 到 上级 的 辅 导 ， 这 样 才 能 相 互 提 供 和 接 受 反 馈 和指 导 。 17.64%的 员 工 很 少 或 者 没 有 得 到 上 级的 指 导 ， 因 此 不 能 及 时 发 现 绩 效 目 标 达 成 过程 中 存 在 的 问 题 并 解 决 问 题 。2010年 调 查 结 果 ：对 于 绩 效 过 程 的 辅 导 、 监 控 ， 仅 有 53.45%的 直 接 上 级会 经 常 与 员 工 进 行 沟 通 （ 比 08年 提 高 7.86%） ， 沟 通 的 内 容 主 要 有 ： 工 作 质 量 、 完 成 工 作 期 限 、 存在 的 问 题 、 改 善 方 向 、 资 源 支 持 等 方 面 。46.55%的 员 工 在 绩 效 过 程 中 很 少 或 没 有 接 受 到 上 级 的指 导 或 沟 通 ， 使 之 目 标 的 实 现 存 在 一 定 的 困 难 ，过 程 中 工 作 方 向 或 重 心 出 现 偏 差 时 不 能 及 时 给 予纠 正 。 绩效过程管理-（ 二 ） 员 工 绩 效 过 程 监 控 47 误 区 一 误 区 二 误 区 三过 程 不 需 要 过 程干 预 ：认 为 绩 效 管 理 重要 的 是 计 划 和 评估 ， 中 间 过 程 是员 工 自 己 工 作 的过 程 1、 绩 效 管 理 过程 中 存 在 的 误区时 刻 关 注 员 工 工作 过 程 ：对 员 工 绩 效 管 理就 是 要 监 督 员 工的 工 作 ， 过 多 的关 注 员 工 细 节 花 费 时 间 做 记 录是 一 种 浪 费 ：过 分 相 信 自 己 的记 忆 力 ， 不 愿 意花 费 时 间 做 记 录绩效过程管理-（ 二 ） 员 工 绩 效 过 程 监 控 48 12、 绩 效 过 程 控 制 目 的 能 及 时 调 整 目 标 和 工 作 任 务2 员 工 能 及 时 得 到 绩 效 相 关 信 息（ 1） 如 何 解 决 工 作 中 困 难 的 信 息 以 及 资 源 支 持 （ 2） 工 作 绩 效 能 及 时 得 到 反 馈 信 息 ， 以 便 能 不 断 的 改 善 自 己的 绩 效 和 提 高 自 己 的 能 力3 管 理 者 能 及 时 获 取 有 关 信 息（ 1） 进 度 信 息 （ 2） 了 解 员 工 在 工 作 中 的 表 现 及 遇 到 的 困 难 （ 3） 帮 助 管 理 者 应 对 变 化绩效过程管理-（ 二 ） 员 工 绩 效 过 程 监 控 49 3、 绩 效 过 程 控 制 核 心 、 内 容持 续 的 绩 效 沟 通 不 管 绩 效 评 估 是 月 度 、 季 度、 还 是 半 年 度 做 一 次 ， 对 员 工 的沟 通 与 反 馈 应 当 是 持 续 不 断 的 ，沟 通 的 内 容 ：- 工 作 开 展 情 况- 做 得 好 的 地 方 、 需 纠 正 或 改 善的 地 方- 解 决 问 题 的 方 法 和 途 径- 外 界 变 化 对 目 标 实 现 的 影 响- 如 何 调 整 目 标 对 工 作 表 现 的 记 录 主 要 收 集 对 绩 效 有 关 的 信 息 ， 能 提 供绩 效 评 估 事 实 、 提 供 绩 效 改 善 事 实 依 据、 发 现 绩 效 问 题 和 有 效 绩 效 的 原 因 、 争议 仲 裁 中 的 利 益 保 护 ； 信 息 内 容 包 括 ：- 目 标 和 标 准 达 到 （ 或 未 达 到 的 情 况- 员 工 受 到 表 扬 和 批 评 的 情 况- 证 明 工 作 业 绩 突 出 或 低 下 所 需 证 据- 与 员 工 就 绩 效 问 题 谈 话 的 记 录 （ 必 要 时 需 员 工 签 字 确 认 ） 绩效过程管理-（ 二 ） 员 工 绩 效 过 程 监 控 50 4、 绩 效 过 程 方 法绩效沟通方法正 式 沟 通 ：-书 面 报 告-定 期 面 谈-小 组 或 团 队 会 议-进 展 回 顾非 正 式 沟 通 ：-走 动 式 管 理-非 正 式 的 交 谈 -聚 会 时 的 谈 话 绩效信息收集方法-员 工 的 汇 报 与 总 结-上 级 的 检 查 与 记 录-下 级 的 反 映 与 评 价- 其 他 同 事 的 观 察 与 评 价 绩效过程管理-（ 二 ） 员 工 绩 效 过 程 监 控 51 春 天 播 下 种 子 ， 夏 天 不 去 除 草 、 施 肥 、 除 虫 ，秋 天 一 定 会 有 好 收 成 吗 ? 52 绩效评估一、现 状国 务 院 发 展 研 究 中 心 曾 做 过 企 业 研 究 一 项 结 果 ：建 立 定 期 人 员 绩 效 考 核 制 度 的 占 72.2%， 实 行 人 员 绩 效 考 核 的 企 业比 例 为 67.3%（ 其 中 约 32.7%执 行 不 力 ， 考 核 效 果 不 理 想 ）在 实 施 人 员 绩 效 考 核 的 企 业 中 ， 效 果 “ 非 常 好 ” 的 占 1.7%； 效 果“ 很 好 ” 的 占 18.3%； 效 果 “ 一 般 ” 的 占 59.1% 53 绩效评估一、现 状 （ 某 公 司 绩 效 评 估 效 度 ）2010年 抽 样 （ 主 管 职 员 级 ） 调 查 结 果47.37%的 员 工 认 为 绩 效 评 估 结 果 能 真 实 反 映 个 人 的 工 作 强 度 、 工 作 态 度 、 工 作 能 力 以 及 工 作 业 绩 。52.63%的 员 工 认 为 绩 效 评 估 结 果 与 自 己 的 业 绩 有 一点 差 距 ， 不 能 完 全 反 映 个 人 的 努 力 程 度 、 业 绩 。2008年 调 查 结 果 ：82.09%的 人 员 认 为 绩 效 评 估 的 结 果 基 本上 能 真 实 反 映 个 人 的 工 作 强 度 、 工 作 态 度 、工 作 能 力 以 及 工 作 业 绩 。总 体 而 言 ， 绩 效 评 估 效 度 有 所 提 升（ 08年 调 查 结 果 ： 17.91%的 员 工 认 为 绩 效 结果 与 个 人 实 际 业 绩 有 很 大 差 距 ）54 绩效面谈反馈（ 一 ） 、 绩 效 面 谈 反 馈 的 目 的核 心 目 的 是 为 了 不 断 提 升 员 工 和 组 织 的 绩 效 水 平 ， 提 高 员 工 的 业 务 能 力 。通 过 绩 效 面 谈 ： 当 期 绩 效 总 结 ： 使 员 工 清 楚 组 织 自 己 工 作 绩 效 的 看 法 ， 共 同 分 析 原因 ， 以 便 在 以 后 的 工 作 中 不 断 改 进 绩 效 、 提 高 技 能 沟 通 ： 就 一 些 具 体 问 题 或 思 想 与 主 管 进 行 交 流 制 定 绩 效 计 划 ： 共 同 确 定 下 一 绩 效 管 理 周 期 的 绩 效 目 标 和 改 进 点 下 一 个 循 环 的 绩 效 计 划 提 高 满 意 度 ： 使 员 工 参 与 到 绩 效 评 价 中 ， 提 高 员 工 对 于 绩 效 管 理 制度 的 满 意 度 55 主 要 原 因 工 作 忙 ， 没 时 间认 为 面 谈 没 必 要不 敢 面 谈 ， 担 心 对 峙 或 僵 局缺 乏 面 谈 技 巧员 工 抵 制 ， 认 为 是 形 式绩效面谈反馈（ 二 ） 、 绩 效 面 谈 实 施 障 碍56 绩效面谈反馈（ 三 ） 、 绩 效 面 谈 流 程绩 效 面 谈 准 备 面 谈 过 程 确 定 绩 效 提 出 改 进 计 划明 确 绩 效 面 谈 达 到 的 目 标 ： 面 谈 形 式 ： 主 管 诱 导 下 属讲 出 对 自 身 的 看 法 ， 双 方 平等 的 方 式 进 行 讨 论 。 面 谈 目 标 ： 面 谈 时 要 避 免没 有 目 的 的 漫 谈 ， 整 个 面 谈以 最 终 达 成 业 绩 评 估 的 一 致看 法 和 提 出 新 的 绩 效 计 划 为目 标 。面 谈 要 点 ： 面 谈 谈 的 是 工作 业 绩 ， 与 人 格 问 题 无 关 ；更 多 的 注 意 未 来 要 做 的 事 。 确 定 考 核 结 果 ： 双 方 就 考核 结 果 达 成 一 致 ， 并 签 字确 认 。提 出 改 进 计 划 ： 就 被 考 核者 的 工 作 弱 项 或 升 迁 等 人事 调 整 进 行 讨 论 ， 提 出 相应 改 进 计 划 。改 进 计 划 ： 改 进 计 划 是 具体 的 行 动 来 改 进 下 属 的 工作 ， 包 括 做 什 么 、 谁 来 做和 何 时 做 等 。 改 进 计 划 要求 具 有 实 际 性 、 时 间 性 、具 体 性 的 特 征 。 对 员 工 的 绩 效 表 现 获 得一 致 的 看 法 。主 管 其 他 准 备 ： 时 间 、 场所 、 资 料 、 计 划 开 场 、 谈 话以 及 结 束 的 方 式 。收 集 考 核 相 关 资 料提 前 通 知 员 工 做 好 准 备57 沟 通 时 肯 定 成 绩 少 ， 指 出 不 足 及 改 进 多 ，对 员 工 激 励 不 够单 向 沟 通 多 ， 员 工 正 式 表 达 意 见 机 会 少 ，主 管 不 对 员 工 感 受 负 责沟 通 时 说 服 员 工 接 受 考 核 多 ， 真 正 解 决 问 题 少避 免 对 抗 与 冲 突 的 出 现避 免 出 现的 状 况绩效面谈反馈（ 四 ） 、 绩 效 面 谈 注 意 点 58 绩效评估二 、 主 要 存 在 的 问 题 考 核 目 的 不 明 确 （ 尤 其 是 新 员 工 ） 落 实 日 常 工 作 辅 导 差 不 懂 得 如 何 收 集 、 记 录 并 分 析 绩 效 问 题 没 有 协 助 部 属 克 服 障 碍 不 知 道 如 何 纠 正 部 属 错 误 凡 事 都 等 到 考 核 时 才 算 总 帐 不 能 贯 彻 要 求 与 追 踪 执 行 状 况 不 会 执 行 工 作 晤 谈 与 即 时 回 馈 舍 不 得 给 予 赞 美 与 激 励59 绩效评估考 核 者 人 为 的 偏 差 ：晕 轮 效 应趋 中 效 应近 期 效 应对 比 效 应过 宽 或 过 严 倾 向像 我 效 应定 势 反 应 人 情 压 力二、主要存在的问 题 解 决 策 略 ：增 加 评 估 次 数 或 不 定 期 评 估强 制 分 布以 客 观 事 实 作 为 考 核 依 据对 过 程 进 行 记 录统 一 评 估 标 准目 标 考 核 绩效评估三、如何绩效评估有效性 正 确 利 用考 核 结 果加 强 培 训 树 立 绩 效管 理 思 想过 程 反 馈 、沟 通系统的指标体系、有效的评估标准明确绩效考核目的系 统 过 程61 内容提要 HR在 企 业 中 的 定 位 绩 效 管 理 与 企 业 战 略 绩 效 、 绩 效 管 理 和 绩 效 考 核 的 概 念 绩 效 管 理 的 整 体 框 架 指 标 体 系 绩 效 管 理 的 实 施 HR在 推 行 绩 效 管 理 过 程 中 应 注 意 的 几 个 方 面 62 几个需要强化的认识 绩 效 管 理 绩 效 考 核 ； 绩 效 管 理 是 一 个 “ 过 程 ” ， 而 不 是 一 个 “ 结 果 ” ； 绩 效 管 理 和 绩 效 考 核 的 根 本 目 的 是 通 过 员 工 个 人 和公 司 组 织 能 力 和 绩 效 的 提 高 ， 来 保 证 员 工 职 业 目 标和 公 司 战 略 目 标 的 实 现 ； 所 以 说 :绩 效 管 理 不 是 一 个 简 单 的 奖 惩 制 度 ， 考 核 的结 果 也 不 仅 仅 是 为 了 奖 惩 和 调 整 员 工 的 待 遇 和 职 位 。 63 几个需要强化的认识 考 核 不 仅 仅 是 针 对 员 工 的 ， 而 更 重 要 是 针 对 管 理 者 的 ，因 为 ： 管 理 者 是 通 过 他 人 的 绩 效 来 实 现 自 己 绩 效 的 ， 因 而 员工 的 绩 效 就 是 管 理 者 自 己 的 绩 效 。 因 此 ： 各 级 管 理 者 要 作 为 员 工 业 绩 改 善 和 提 高 的 有 效推 动 者 ， 而 不 仅 仅 是 员 工 业 绩 和 能 力 的 评 定 者 ！ 64 几个需要强化的认识 绩 效 管 理 通 过 对 绩 效 考 核 结 果 的 合 理 输 出 和 科 学 运 用 ，最 终 要 在 公 司 内 营 造 一 个 激 励 员 工 奋 发 向 上 的 健 康 氛围 ； 绩 效 管 理 的 有 效 推 动 ， 将 为 员 工 的 职 业 生 涯 发 展 提 供切 实 的 基 础 和 公 平 的 机 会 ， 实 现 公 司 和 员 工 的 互 惠 双赢 。 65 绩效管理工作能够取得预期成效的关键 公 司 领 导 的 重 视 和 支 持 全 体 员 工 尤 其 是 各 级 管 理 者 的 认 真 对 待 和 积 极 参 与 绩 效 管 理 方 案 的 科 学 性 和 实 操 性 绩 效 管 理 过 程 中 的 充 分 及 时 的 沟 通 66 谢谢！谢谢！ 67