管理法则九个共享

九个著名管理法则一、木桶法则：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在 于木桶上最短的那块木板。要使木桶多盛水（提高水桶的整体效应），需要的不 是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那些木板，这 就是管理上有名的木桶法则。企业管理也是如此,要提高企业的效益，就必 须狠抓薄弱环节，否则单位的整体工作就会受到影响。人们常说取长补短， 即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。二、一分钟管理法则：目前，西方许多企业纷纷采用一分钟管理法则，并取得了显著的成效。 具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟批评。具体地说：1、一分钟目 标，就是要求企业中的每个人都将自己的主要目标和职责随时记在一张纸上， 每一个目标及其检验标准都应该在 250 个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读 完。这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干，而且还可以据此定期检 查自己的工作业绩；2、一分钟赞美，就是领导要花费不长的时间，及时对员 工的业绩加以赞美，这样可以促使每位员工明确自己所做的事情、更加努力地工 作，起到一种激励和鞭策作用，充分激发员工的积极性和创造性，使其不断向完 美的方向发展；3、一分钟批评，是指对于应该做好但却没有做好的事情，领 导要对相关人员进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不 满的是他此时此地的工作。这样可使做错事的人乐于接受批评，达到惩前毖后、 治病救人的效果，避免类似错误的再度发生。三、热炉法则：热炉法则不仅形象地阐述了规章制度的权威性，而且活灵活现地描述了 惩处所需掌握的原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤 人的，这就是惩处的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，警告 或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当碰到热炉，肯定会被火灼 伤，这就是规章制度的权威性。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受 到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤，这就是惩处的实时性原则。惩处 必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时 改正错误行为的目的。（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤，这就是规章制度的 公平性原则。四、金鱼缸法则：金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清 二楚，这就是管理上的金鱼缸法则。金鱼缸法则运用到管理中，就是要 求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明 度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力， 从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主 人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。五、南风法则：南风法则也称温暖法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北 风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先吹得人寒冷刺骨，结 果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和 日丽，行人觉得温暖如春，随之开始解开纽扣，继而脱掉大衣，最终南风获得了 胜利。这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒、柔性胜于刚性。领导者在 管理中运用南风法则，就是要尊重和关心员工，以员工为本，多点人情味， 少点官架子，尽力解决员工日常生活中的实际困难，使员工真正感觉到领导者给 予的温暖，从而激发他们工作的积极性。六、刺猬法则：刺猬法则讲的是：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各 自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷 得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既 能互相获得对方的温暖又不致于被扎。刺猬法则就是管理和人际交往中的心 理距离效应。心理学研究认为：领导者要搞好工作，就应该与员工保持亲密关 系，这样做可以获得他们的尊重。与员工保持一定的心理距离，不仅可以避免员 工之间的嫉妒和紧张，而且可以减少他们的恭维、奉承、行贿等行为，防止与员 工称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。事实上，雾里看花，水中望月， 给人的是距离美的感觉，管理上也是如此。一个原本很受员工敬佩的领导者， 往往由于与员工亲密无间，就会使自己的缺点显露无遗，结果在不知不觉中 丧失了严肃性，不利于对其更进一步的管理。另外，刺猬法则还启示我们， 彼此间的亲密协作是必不可少的，员工之间、管理者与员工之间、管理者之间， 尽管每个人都有其特点和个性，但各自为战在工作中却是不可取的，独木难成 林、众人划桨开大船就是这个道理。线务局的工作千头万绪，各位局领导、中 层干部、管理人员，各区域局、各部室都要各司其职、各负其责、立足本岗、发 挥作用，同时也要注意分工不分家、补台不包办、到位不越位，切实形成合力、 发挥团队作用。七、青蛙原理：关于问题管理有个著名的青蛙原理，说的是如果把一只青蛙扔进 沸水中，青蛙肯定会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐渐加温，青 蛙则会在不知不觉中丧失跳出去的能力，直至被热水烫死。这个原理是用来形容 企业中存在的两种性质的问题，即显性问题和隐性问题。人们对显性问题的反应 就如同青蛙对沸水的反应一样，会马上采取相应的措施，及时地将其扼杀在萌芽 状态；而隐性问题由于自身的隐匿性，不易被发现，往往是等到发现时，已经对 企业酿成了严重的损失。这就启示我们，很多线路障碍都是一些不起眼的小问题 日积月累的结果，有客观的，但是也有主观的，跟我们的部分线务员在巡回或随 工配合中的麻痹大意有关，听任一些小问题长期自由发展，最终酿成了影响线路 通畅的大祸。冰冻三尺，非一日之寒，因此我们要时刻关注潜在的问题，而不 是等小问题变大了、危机降临了再临时抱佛脚。八、鲶鱼效应：鲶鱼效应来自一个古老的传说：一个小渔村的渔民靠到深海捕捉沙丁 鱼（一种比较懒的鱼）为生。但由于捕鱼点距离陆地比较远，渔民捕的鱼运回渔 村时，往往死掉大半，很难卖出好价钱。只有一个渔翁，他运回陆地的鱼，都是 活的，总能卖出好价钱，但是他从来不让人看他的鱼舱。直到他死后，好奇的村 民才发现，原来他的鱼舱里总是放着一条鲶鱼。由于鲶鱼是以捕食沙丁鱼为生， 所以鲶鱼在鱼舱里会不停地追逐沙丁鱼，结果一些老弱的沙丁鱼被吃掉，但其它 的沙丁鱼由于总在不停游动，所以都活着到岸。而其它渔船所捕的沙丁鱼静止不 动，结果一大半都会死掉。这个传说告诉我们一个浅显的道理：生于忧患、死 于安乐，如果一个企业缺少活力与竞争意识，没有生存的压力，就如同沙丁 鱼一样，在鱼舱里混吃混喝，必然会被日益残酷的市场竞争所淘汰。一个 员工也是如此，长期安于现状、不思进取，必然会成为时代的弃儿。九、走动式管理：这种管理方式属于最典型的柔性管理，目的很明确，就是要求企业的管理 层要经常深入到基层和员工群众中去，体察民意、了解实情，与员工打成一片， 从而增强领导层的亲和力和企业的凝聚力，激发员工的自豪感、自信心，起到上 下一心、团结一致、共同进步的理想效果。走动式管理启示我们：一个整天 忙忙碌碌、足不出户的领导决不是好领导，而事无巨细、事必躬亲的领导也不是 好领导，只有削掉椅子背儿，从办公室中解放出来、深入基层与员工群众中 去，才能取得事半功倍的效果。企业管理者“潜规则”企业管理者“潜规则”显规则和潜规则的终极使命都是要帮助企业取得成 功，如果企业不能成功，不能发展，所有的规则都没用。换句话说，潜规则的生 命力就在于对企业的内外部运作发生作用。无论普通员工，还是企业的领导者都 在意识或潜意识中运用潜规则来实现企业与个人的成功，能否成功驾御潜规则往 往是他们能力高下的一个关键指标。董事会是橡皮图章？经理们要对公司的业绩负责，而拥有战略决策和人事决策权的董事们却置 身事外，这种怪事经常发生在各类企业之中。在中国的企业里面，董事会更多呈 现出一种政治实体而非经济实体的特征。中国企业董事会通常由企业的股东单位 或上级机构所委派，他们代表着各种利益集团资本的意志，成员之间彼此立场各 异，在公司的使命、愿景、核心价值观上难以达成共识。董事会越来越成为一个 玩弄权术和争夺控制权的场所。董事会成员个人能力不足，缺乏专业与技能，也 使他们很难履行董事会的功能，理想的治理机构中的董事会，应该扮演公司咨询 专家、战略顾问、长期规划者、投资者、关系协调者及薪酬顾问的角色，这就需 要董事会成员具备相关战略、经营管理、法律等方面的知识。但是，在国内，却 很少有“懂事”的董事，经常是稀里糊涂地作为资本的代表参与到企业中来，稀 里糊涂地开会，茫然不知地举手，人云亦云地表决。就这样，董事会变成了“橡 皮图章”。文化是能降低企业内耗的最好方式每个企业都有其独特的企业文化，一般来说，潜规则是随着文化而传播的。 潜规则是企业文化的一种表现形式，尊重企业文化就是尊重潜规则。通常在民营 企业中，老板的性格就是企业的性格，反之企业的文化就是老板的文化。换了老 板也就换了潜规则，潜规则是老板个人意志的表现。从文化层面来看，越是大的 企业潜规则越明显。某国内大企业决定要贯彻新一年的营销理念，老板提出：“对 所有人重复这个理念七百次。”显然，企业内部营销比外部营销还重要，就是要 能够把很多东西用文化的方式来解决，企业的历史决定了它的潜规则的存在。企 业文化本身是一个不可见的东西，我们想让企业文化发生作用，就必须通过具体 的办事过程、执行过程体现出这种企业文化的价值，在体现的过程中它发挥了潜 规则的作用，才能让人们感觉它的存在。一切有利于销售的行为都不可耻今年美国一本畅销管理类书籍客户第一，员工第二在国内畅销。其核心 观点为“深刻理解”客户需求。目前企业中只要是做大客户的人就必须学习潜规 则。外界盛传一个关于华为的故事，华为任正非曾经说过，只要能达成销售增长 任何手段都不是可耻的。这种文化已成为华为员工都能接受的、约定俗成的东西。 具体如何促进销售，按照管理学所谓核心竞争力的说法，就是要深刻理解客户的 需求。什么叫“深刻理解”，那你自己去悟吧。“企业应该理解人性本质，也要谙 熟中国的市场环境，如果无法出污泥而不染，就得运用潜规则。”一位经理人这 样评价。优秀的老板都是口是心非的没有哪个组织是像下属们理解的那样发挥作用，并且也没有哪个组织能够做 到这一点，为了维系企业员工对组织忠诚的信念，老板关于理性的公开演出是必 要的，那些公平、公正、公开的原则，那些支持员工信念的原则并不总适用于组 织行为。“就我的感觉与工作经验来说，那些优秀的老板或者说卓越的老板都是 口是心非的。嘴上讲的是一套，他让下面的人去体会的是另一套，现在企业里面 有许多这方面的困扰。”一位空降民企的职业经理人这样说。“很多企业强调可持 续发展，实际上还是抱着机遇发展的赌博心态。老板强调以人为本，进而建立更 好的系统，从而取得利润，而实际上他看重的是他自己，这是现实，但现在不管 是老板还是员工，都变聪明了。反过来讲，口是心非的经理人才是好经理人。正 人用邪法，邪法也正，邪人用正法，正法也邪，主要看你的出发点是什么，出发 点是为公司好，为了个人的发展好，这都是合理的。” 信任比能力更重要“任何企业里都写的是人才至上，但实际上，一般喜欢用放心的人。老板的 同学，朋友都在企业里工作。县里，乡里，村里的都有，人情比能力更为重要。” 一位深圳民企经理人说，“特别是企业初创期间，一定注重的是人情亲情。但随 着企业的发展，老板也开始综合考虑这是个过渡期，企业在转变过程中，用人都 是混杂的。”很多外资企业都在强调人才本土化，但日韩企业比较注重亲情，以 人、关系为主，在日韩企业中很少做到人才本地化，都是本国人派到外国任职。 在中国，用的基本都是本国人，这就是一种潜规则，规章制度没有明文规定。自 己的人用着放心，规章制度上虽然没有用多少比例的本国经理，但是，实际上大 家都在用“自己人”，优先提拔“自己人”。印象管理对于上下级关系的形成至关 重要，主管们多表现为多面手形象，懂得各种专业知识，但在程度上仅仅限于做 出必须的决策，而主管的行动则必须表现出适度的紧迫性，行事的方式必须是干 脆的、切中要害的。没有人能真正评价那些实际已经完成的工作价值，因此印象 比工作本身更重要。下属则表现出一定的依赖性，希望获得指正的态度，并且认 识到自己所做的工作远没有最初搭建的结构和决策重要。印象管理的艺术就是为 那些感知者提供必要的暗示，以使他们能够忽略、歪曲，或者编造一些事实，能 够提供他们所希望的印象。面子是对人性的满足要把一个中国人管好，惟一的办法就是让他有面子。你可不给他发工资，不 给他福利，也可以不给他职位，但你只要让他觉得有面子，他就可以为你卖命， 这就是面子问题。这里面就存在一个潜规则，就是尊重人性。否则，一切免谈。 因此，潜规则还包括人性在里面，人性要受到尊重。潜规则在某种程度上就是对 人性的满足。在企业中，对人性的满足表现在几个方面。一是老板的角度，老板 要利用潜规则领导员工，为企业创造利润。二是从员工的角度，他怎样利用潜规 则在公司能够游刃有余，得到老板、客户的认可。比如某个公司的老板在用人方 面就是边疑边用，结果他请来的高级人员，每年轮换好几拨，没有那个人在企业 里干长的，实际上他们在操作的时候还是用人也疑，但是他表面上疑人不用，我 现在用你，就不会怀疑你，很可能让中高层感觉有面子。沟通的直线与曲线两点之间最短的距离是直线，但是在人和人之间，最短的距离是曲线，有些 话不能直接说，这就是一种很简单的潜规则。拿沟通这个概念来说，里面核心的 问题就是人和人的沟通，但是，不同的环境中，方式和结果是不一样的。“比如 说国外的一些做法可能先开会然后达成一致的意见，假如无法达成一致意见，把 门一关就讨论，直到达成一致意见为止。而国内的企业可能出现很多问题，比如 开始的时候不能达成一致，但是最高层一说话，底下的人肯定就不说话，不会再 表达他的意见了。很典型的一种情况是在国企中，领导开会说出一个想法，他说 这个意思的时候可能自己都没有想清楚，底下人也不会对他提出置疑，回到家里 关上门自己揣摩，这种沟通是完全不一样的。中方外方的沟通文化是完全不同的， 在跨文化管理方面，很多具体的做法就值得商榷。“原先在某大型家电国企任职 的”海归“经理人总结说。只听“建设性”意见一个企业要做百年老店必须是可持续发展，而国内的很多企业是机遇性发 展，抓住一个机会，发达了。比如说瞄准某一产品赚钱，大量生产，企业就成功 了，企业的爆发力很强，但他的持久力又怎么样呢？持久力，企业要讲平衡发展， 看企业客户，财务收入，还有内部流程管理，员工发展，你的客户。这四个方面 缺一不可。所以除了考虑眼前利益，还要考虑长远利益。但是，老板只注重眼前， 而且在前期成功中，形成了自大和骄傲的习惯，不喜欢别人说“不好听”的话， 某海归派资深经理人却没有领会这个潜规则，在会议上大谈特谈企业的危机，以 及长远的发展目标，结果，弄的老板老大不高兴。“给老板提建议要注意：第一， 解决不了问题不要提。第二，能解决，但不着急的意见不要提。第三，只提所谓 建设性意见，即必须是现在急需的问题。”