平衡计分卡与医院管理

平衡计分卡在医院管理中的应用卡普兰和诺顿在 1992发现，单一的财务指标或者非财务指标都无法为高层管理人员提供 足够的信息去评价企业的绩效。实际上，高层管理人员正逐步依靠卡普兰和诺顿所发明的平衡 计分卡方法。平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分 为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。通过这个 全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关 键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡 计分卡的“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对 非财务指标的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核， 缺乏系统性和全面性。而平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个方面全面 地考察企业。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反 映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善绩效。平衡计分卡对于领先指标的关注， 使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于提高企业的管理水平，以获得更好的 财务结果。其次，平衡计分卡同时关注了企业的长期目标和短期目标。平衡计分卡是从企业的 战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。再次，平衡计分卡注 重团队合作，防止企业管理机能失调。最后，平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参 与意识。平衡计分卡强调目标管理，鼓励下属创造性地而非被动地完成目标。平衡计分卡强调 平衡的理念，包括内外部环境的平衡，绩效驱动因素与结果的平衡，财务指标与非财务指标的 平衡，短期指标与长期指标的平衡。平衡计分卡一般应用于生产型企业，本文拟利用平衡计分卡的原理来设计医疗机构的绩效 评价系统，促使医疗机构加强财务管理、运营管理，实现长期和短期的战略目标。1计划和控制流程1998年，在对医疗保健机构所使用的综合绩效评价系统进行研究时，加纽林(Ganulin)、 狄平卡(Tekinka)、海德(Haddad)和威陵狲(Williamson)发现，设计和实施平衡计分卡是与组 织的计划和控制流程密切联系在一起的。图1表明了设计和实施平衡计分卡与一个组织的计划 和控制流程之间的关系。通常，一个组织的计划和控制流程可以分为四个阶段： 阐明愿景并取得共识； 沟通与联系； 业务规划； 反馈与学习。与此相对应，平衡计分卡的设计和实施步骤如下： 阐明组织的愿景与战略，并取得共识。从平衡计分卡的四个方面：财务、顾客、内部流 程、学习与成长来考虑组织的使命，并在组织范围内取得共识； 成立平衡计分卡小组或委员会去解释组织的愿景和战略，建立财务、顾客、内部业务、 学习与成长四类具体的目标，将这些目标与战略进行连接； 为四类具体的目标找出关键的绩效衡量指标(KPI)； 反馈与学习。根据经营结果，评估组织战略实施的效果，对执行过程进行反馈，并修正 有关的绩效指标。图1 设计和实施平衡计分卡的四个阶段1 1 确定使命与愿景 确定医疗机构的使命与愿景，这是进行平衡计分卡设计和实施的第一步。但是我们传统的医疗机构并没有明确制定使命、价值观和愿景。随着我国医疗体制改 革的深化以及进入WTO之后，国内的医院面临着严峻的挑战。市场的动态化、顾客需求的变化 以及剧烈的竞争使得医院必须考虑如何才能保持健康发展。因此，医疗机构必须有明确的使命 与愿景而无论是营利导向的或者是非营利导向的，这样才能使得医疗机构有明确的目标，并使 组织的策略、日常经营活动围绕组织的使命与愿景的实现。确定使命与愿景也就是从平衡计分 卡的四个方面来考虑组织的使命与愿景。比如：从客户的角度考虑，医疗机构的管理层需要决 定为哪些客户群体服务，以及在哪个细分的市场领域进行竞争等等；从财务的角度考虑，医疗 机构在未来要获得什么样的收益；从内部流程的角度出发，在决定了机构的竞争领域以及收益 目标之后，就要选择内部业务流程和相应的衡量方法；从学习和创新方面考虑，对机构的使命 愿景要进行反复的思考和讨论，进行相应的修正以达成共识。战略制定方面，也需要从这四个 方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康成长。12 沟通与联系 在确定了机构的使命与愿景之后，第二步就是要根据机构的使命与愿景确定财务、客户、内部流程、学习成长四个方面的具体目标，使其能与机构的战略目标一致。 平衡计分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是企业级的平衡计分卡，其次在这个基础上， 进一步分解制定部门的平衡计分卡和个人的平衡计分卡。在分解的过程中，为保持目标的一致， 必须进行有效的沟通和联系，这种沟通与联系不但存在于上下级部门之间，也存在于同级部门 之间，是一个目标的层次分解、上下一致、左右协调的过程。13制定实施计划，确定目标在组织的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出每个具体目标的关键的绩 效指标(KPI),据此，可以进一步制定组织的年度计划。组织的年度目标是按照平衡计分卡的 思想从机构的战略分解下来的，这就保证了组织的年度计划和战略规划的一致性，且保证了战 略规划的可操作性。年度计划制定后，就可根据年度计划来制定下一年的预算，分配组织的资 源，保证组织战略的实现。1 4反馈与学习 每一年组织要根据经营的结果，从平衡计分卡的四个方面，评估组织战略的效果，对战略执行 进行反馈。根据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，也就是制定 新的战略的前提条件，开始新一轮的战略规划与实施管理工作。2 建立集成的绩效评价系统 如果说策略是愿景与目标的连接纽带，那么有效的绩效评价系统就可以将组织的战略目标、经 营计划与日常的经营活动联系起来。卢凯米(Lockamy)和科斯(Cox)在1994年发现，一个绩效评价系统必须包括绩效的标准和衡量 的尺度。而且，每个部门业务流程的绩效标准和尺度必须与其他部门的标准和尺度甚至组织的 战略目标保持密切联系，也就是说要成为一个整体，这样才能满足管理层的决策需求。 图 2是一个集成的绩效评价系统，它在组织的日常经营活动和使命愿景之间建立了联系。这个模型从组织的战略目标出发，而这个战略目标是基于组织的使命和客户的需求的。医 疗机构的业务流程可能有很多种，它们可能被整合到各个不同的部门中去，而各个部门的绩效 评价系统必须与组织的战略目标和其他部门的业务流程保持一致。分部门的绩效评价系统为集 成的绩效评价系统提供各个业务流程的信息，集成的绩效评价系统汇集各个子系统的信息并把 结果汇总给最高层的领导。图2 集成绩效评价系统的概念模型3 医疗机构平衡计分卡指标设计在这里，假定医疗机构的愿景是成为行业的领导者或者是有较强竞争力的组织，并在各个关键 的绩效指标上占有优势。在表1 尝试给出一个集成的绩效评价系统，它包含一组财务方面的指 标和15个非财务指标。策略目标是该机构认为要达成愿景的一些关键成功因素。每一个评价 指标都以定量方式反应了一个特定的战略目标。每个指标都用实际业绩占期望业绩的百分比的 方式来表达，并以加权方式计算出一个总的分数。4质量指标表1建立的指标体系包括了平衡计分卡的四个方面。如果考虑四类与医疗机构有关得到主要利 益关系人的因素：患者、医生、雇员以及其他的第三方付费者如保险公司等，并将上述指标按 利益关系人的观点归类，就可以反映医疗机构所获得的质量平均。这样，以外部观点来建立的 质量指标可以使得组织集中力量以改善主要利益关系人的满意度。表2表明了利益关系人的质 量观点、经营业绩指标和日常经营活动的关系。这种关系表明了管理层战略上和经营上的动机， 也是组织愿景的一种体现。平衡计分卡方法提供了一个有效的途径把组织的日常经营活动跟策略目标联系起来。它从 财务、客户、内部流程和学习成长四个方面综合考核组织的绩效，它可以让医疗机构的管理层 更加清楚医疗机构业务流程的每个组成部分，它阐明哪些活动可能会对医疗机构的业绩带来负 面影响，什么是该医疗机构的核心竞争力。总之,利用平衡计分卡，组织管理者可以计量他们 的经营单位如何为现在和将来的顾客创造价值，如何建立和提高内部生产力，以及如何为提高 未来经营而对人员、系统和程序进行改进。另外，平衡计分卡使财务和非财务指标成为企业各 层信息系统的一部分，前线员工和高级管理者都可使用。因此，成功设计与应用平衡计分卡， 将对医疗机构在未来激烈的市场竞争中生存、发展有重要促进作用。表1医疗机构综合绩效指标策略目标绩效指标报告周期整体病人的高满意度病人满意度调查综合的护理得分病人诊断符合率季度病人对医生的高满意度 病人满意度调查 医生得分 病人诊断符合率季度高员工士气 员工态度调查 平均满意度3年低员工流转率 所有员工平均连续工作年限 季度为员工提供安全的工作地点 不能正常营业的总天数比率 季度 为病人提供安全的治疗 医院可治疗的疾病 病人诊断符合率 手术后10日内死亡率季度高效的住院病人护理综合的护理得分季度门诊低平均滞留时间实际门诊平均诊治时间占行业最优诊治时间的百分比季度市场领导地位本地区的市场占有率季度低成本费用与收入之比占市场平均水平的百分比 床位使用率季度财务成长能力一组财务指标季度表2利益关系人与质量指标体系利益关系人对组织质量的总评价详细的质量指标 雇员的评价员工态度调查 平均连续工作年限 不能正常工作的天数百分比 市场占有率 财务弹性指标 医生的评价病人满意度调查 医院可治疗的疾病 病人诊断符合率 市场占有率 财务弹性指标付费者的评价 实际平均诊治时间占行业最优诊治时间的百分比 费用与收入之比占市场平均水平的百分比 市场占有率 病人诊断符合率 床位使用率 财务弹性指标患者的评价 病人满意度调查 医院可治疗的疾病 综合的护理得分 平均住院时间 手术后 10 日内死亡率 病人诊断符合率正文摘录:临床和实验医学杂志 2006年 9月第 5卷第 9期1447初探平衡记分卡在医院绩效管理 中的应用王玮（首都医科大学附属北京天坛医院北京 100054）【摘要】20 世纪 90 年代美国的卡 普兰和诺顿提出了平衡记分卡法，提出从财务业绩、客户方面业绩、内部经营过程业绩、学习 与增长业绩四个方面全方位地评价企业经营业绩。本文探讨平衡记分卡法在医院绩效管理中的 应用，结合医院绩效管理实践从其四个方面进行绩效考核指标体系设计，探索医院绩效管理的 新途径。【关键词】平衡记分卡医院绩效管理 1我国医院绩效管理的现状医院绩效是指医院的 业绩和效率，是医院经营和管理状况的客观反映。医院绩效评价是通过科学、合理的评价方法， 对医院的服务效率和经营效益做出客观、准确的评价。通过客观、公正的绩效评价，有助于引 导医院引入竞争机制，强化经营意识，加强内涵建设，实施科学管理，促进两个效益的不断提 高。多年以来广大医院管理者积极探索新的科学、实用的医院评价体系，并取得了一定的成果， 为医院推行科学管理、提高效率起到了重要作用，但从目前医院管理的实际情况看，还不尽完 善，有的指标已显陈旧，有的尚未形成评价指标体系，有的指标体系过于庞大，不利于操作。 本文以医院的绩效评价为主要研究方向，根据我国医院的实际，在吸收企业平衡记分卡经验的 基础上，探讨构架一个科学、实用的绩效评价指标体系，以便对医院的绩效做出客观、公正的 评价。旨在通过绩效评价，强化医院管理者的经营意识，发现医院管理中的薄弱环节，为医院 领导提供科学的决策和管理模式，促进医院持续健康发展。2 平衡记分卡在医院绩效管理中的 应用2.1 平衡记分卡简介 20世纪 90 年代，美国的卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡法，他们认 为，在知识作为第一生产力要素的信息社会中，影响企业经营成败的关键因素有顾客、学习和 成长、内部程序和财务四个方面，因此，业绩评价体系也应以这四个方面为基础。他们提出 从财务业绩、客户方面业绩、内部经营过程业绩、学习与增长业绩四个方面全方位地评价企业 经营者的经营业绩，而且在指标设臵上体现了长期化、全局化、群众化、及时化和动因化等特 征，从而体现了企业的长期目标与短期目标之间，外部计量（股东和客户）和关键生产的内部计 量之间、所要求的结果和执行结果的执行动因之间、强调客观性测量和强调主观测量之间保持 平衡旧J。平衡记分卡在西方管理理论界和企业实践中获得了一定的认可。但对其应用于医院 管理来讲仍是全新的，对于如何将其应用于医院绩效管理来讲更是陌生的。在目前这种情况下， 要大力推广这种全新的业绩评价体系还不现实，但他对完善医院经营业绩评价体系方面却有着 重要的启示作用。2.2 医院绩效管理中平衡记分卡指标设计平衡记分卡可将医院目标和战略转 变为具体的指标进行评价。这些目标和评价方法主要分为四个方面：财务指标、客户方面、内 部流程、学习和成长。而且它提供了一个框架，一种语言，以传播目标使命和战略，使医院管 理者可以汇集全体医务人员的力量来实现医院发展的长期目标”，4JO2.2.1财务方面医院的财 务业绩指标，直接和医院长期运营目标相联系，可以综合反映医院的业绩，具有长期及可进行 总量控制的功能，因而平衡记分卡保留了财务业绩的评价方法和要实现的财务目标。这些评价 方法是很重要的，它是以后进行评价工作的基础，它概括了过去行动的直接经济结果。财务指 标主要包括经济效益指标、营运能力指标、偿债能力指标、发展能力指标。经济效益指标包括： 净资产结余率、总资产结余率、业务收入结余率、经费自给率、人员经费支出比率、管理费用 率、百元固定资产率、百元收入药品卫生材料消耗。营运能力指标包括：总资产周转次数、流 动资产周转次数、应收账款周转率、存货周转率。反映偿债能力的指标包括：流动比率、速动 比率、现金比率、资产负债率。反映发展能力的指标包括：业务收入增长率、净资产增长率、 总资产增长率，财务方面所运用的指标有：净资产收益率、现金流量净额、投资报酬率、存货 周转率、应收账款周转率，营业净利额、成本降低率等。2.2.2 客户方面客户方面的评价体现 了医院对外界变化的反映。很多医院往往集中精力加强内部管理，狠抓医疗护理质量及技术创 新，而对患者的需求却茫然不知，不重视或没有意识到加强外部经营的重要性。如此在激烈的 医疗市场竞争中，竞争对手往往能够提供比较符合客户偏好的产品和服务，并吞食了大部分市 场。因此只有了解并不断满足患者的需求，医院才能拥有提高财务经营业绩的源泉。平衡记分 卡为解决客户方面的问题，选择了两套评价方法：一套是医院期望在客户方面达到的某些经营 业绩而采取的评价指标。主要包括门诊病人满意度、住院病人满意度、护理服务满意度、患者 投诉率、市场占有率、医疗纠纷次数。另一套评价方法则是对第一套评价方法中各项指标的细 化，在建立指标体系之后，分析达到第一套指标应采取的措施及影响，建立健全客户指标的考 核体系。对于各项指标，又需要制定更细的评价手段。客户与评价可使医院的管理者能够依据 顾客和市场情况来制定经营战略，从而取得未来出色的财务回报率。2.2.3医院内部经营过程 方面这是平衡记分卡与传统的医院业绩评价制度最显著区别之一。传统的医院经营业绩评价方 法集中于控制和改善现有医院职能科室和业务科室的作用，目前国内很多医院实行目标管理， 将目标的完成情况与科室及个人的收益挂钩，从而起到相应的激励作用，其积极的作用非常明 显，可以提高医务人员的工作积极性，但其弊端也同样明显，一是可能导致医务人员为了追求 经济指标而出现一些短期的经济行为，再者往往出现鞭打快牛的现象，从长远来讲会损害医院 的社会效益与经济效益。平衡记分卡通过对影响客户、核心竞争力等关键因素评价，为改善医 院内部业务流程提供信息支持。医院内部业务流程可以按其内部价值链划分为三个过程：医疗 质量改进、医院服务经营、医疗服务随访。医疗质量是医院生存与发展的生命线，事关人民健 康与群众福祉。