医院员工激励制度

医院员工鼓励制度医院员工鼓励制度医院鼓励方案的设计与保障措施一、鼓励的涵义与原那么 鼓励就是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标 前进的心理活动和行为过程。鼓励也可以说是调动积极性的过程。鼓 励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行动的一种有效的手段。鼓 励的过程，就是领导者或人员引导并促进工作群体或个人产生有利于 管理目标行为的过程。作为医院而言，鼓励机制设计要遵循以下根本 原那么：（1）创立竞争环境，引入竞争机制。（2）充分运用正面鼓 励调动积极因素。（3）合理运用负面鼓励引发正面效应。二、医院资源鼓励方案目标 在科学运用鼓励理论的根底上，结合医院实际，采用多种鼓励方法， 充分调动医护人员工作积极性。对不同鼓励目标群体区别对待，采用 差异化的鼓励手段，对重要员工进行重点鼓励。具体（1）对医院普通 员工的鼓励。以满足根本生活需要为重点，且以奖为主，以罚为辅。 医院中的普通员工对根本生活需要总有越来越高的愿望，特别是对金 钱和物质方面的获得多少比拟敏感，所以对他们应较多的采取奖罚鼓 励手段，即通常所说的物质鼓励。另外，如果医院管理者把管理工作 的主要视角和方法投向惩罚，会使上下级之间产生对立情绪，不利于 工作的开展，故对普通员工的物质鼓励，以奖为主，以罚为辅。（2） 对高级人才的鼓励。高级人才是医院最珍贵的人力资源，目前医院此 类人员缺乏且存在流失现象，这与鼓励机制不健全有很大关系。对于高级人才的鼓励，应从以下方面着手：进一步完善专业技术人员职业 资格评聘和管理人员的内部提升机制，实行考评结合，职务聘任能上 能下，待遇能高能低，以有效调动高级人才的积极性；给高级人才创 造舒畅的工作环境，使他们可以多干事、干好事，充分发挥他们的聪 明才智；责任和利益相结合；给高级人才更多的成才时机，加强，使 他们不断提高专业水平和管理水平，实现自我价值。三、医院人力资源鼓励方案设计内容1.设计工作行为指标 对员工进行考核属于日常的人力资源管理工作，主要是以员工的岗位 说明书和应该完成的主要工作任务为依据，用一套系统的、标准的程 序和方法对员工在日常工作中所表现出来的德、能、勤、绩进行评 价。医院员工的工作行为考核结果主要用于任职资格评审、聘任、职 务升降、奖励惩办、教育培训、轮岗分流、年终评先表彰等方面。考 核指标设计的过程，主要是寻找和选定要考核的关键绩效指标，然后 再进行量化的过程。主要采用综合评分法进行。绩效工资考核 将工资总额划分为两个局部，即职工工资总额=固定工 资（包括各种津补贴）+绩效工资及各类奖惩金额。其中，固定工资就 是现行档案工资中的固定局部，按月发放。绩效工资就是现行档案工 资中可变化的局部和单位创收中可用于分配的局部捆-绑在一起作为发 放基数，乘以职工个人的绩效系数即为个人所得值，每月发放数量不 等。各类奖惩金额是各类正、负鼓励所得。在绩效工资分配中应注意 对业务创收科室的倾斜。只有允许收入差距的存在，才能创造出一个 人人力争向上的奋斗环境，医院的事业才能生机勃勃地向前开展。对 于非创收科室，需要综合考虑，合理安排，根据职位、职称、工作质 和量等制定个人的绩效系数，然后根据创收科室绩效工资的平均值结 合系数完成个人分配。员工培训 以切实提高员工的工作能力、思想道德素质、加强员工的管 理的能力、实现医院的工作目标四个方面为重点，确立了系统的培训 目标。培训内容上选择对员工进行政策理论知识、医务根底知识、岗 位专业知识、公共理论根底知识等四个方面。培训方式主要有内部培 训和外部培训两种，要对不同需要层次的员工进行不同方面的培训， 内部培训方式主要采取专题讲座、情境模拟、案例培训、即时性培 训、轮岗培训等，外部培训方式采用学术报告和学术交流、团队训 练、在职脱产培训等，同时适度选择诸如多媒体培训等其他方式。 组织文化鼓励 充分认识组织文化在组织中的导向、标准、凝聚及鼓励 作用。创造客观条件，构建团结、和-谐、具有创新精神的医院文化， 鼓励员工发奋进取、积极向上、尽职尽责，使其感到力有所用、才有 所展、劳有所得、功有所奖。（1）遵循“以人为本”的理念，重点表 达在对人的关注、对风险的宽容、对冲突的宽容、重视团队精神的培 养、重视培养员工个人和各部门的团队精神、以绩效为主的报酬标准 等。（2）善用心理机制的重要作用，运用积极的心理定势、重视心理 正强化、利用好员工的从众心理，培养组织成员的认同心理，化解员 工的挫折心理。（3）运用比拟有效的文化鼓励方式，如目标鼓励、理 想鼓励、情感谢励、行为鼓励、参与鼓励，加强鼓励措施的管理，正 确使用奖励与惩罚手段，做到有奖有罚，奖罚清楚。四、医院人力资源鼓励方案的保障措施成立考核委员会 考核委员会成员主要包括医院领导班子成员、劳资部 门负责人、各科室负责人、外聘专家、具有高级专业技术职务的员工 代表等。由人事部门负责征集意见，规划、修订、考核方案，召集考 核评分、反应等工作。划分参与考核评分人员的层面，制定各个考评 小组的工作职责，如医疗质量考评小组必须严格执行和督查三级查房 制度、会诊讨论制度和临床教学制度等。定期和不定期进行常规督 查，发现缺陷及时登记，反应到科到人。每月进行一次医疗质量讲评 和计分统计，使人力资源鼓励方案落于实处。量化考核内容为了使考核做到有据可依，最有说服力的、是将考核内容量化为数据。如对每个住院医师收治的住院人数、住院天数、治愈 率、好转率、病历优良率、处方合格率进行数据统计，并结合医德医 风对病人问卷满意度，为病人排忧解难的典型事例计分等进行综合性 数据处理，全面了解每个医务人员的德、能、勤、绩。并对每个医务 人员建立考核档，年终按合格、不合格进行综合评定，作为晋升、评 优的重要依据。执行保障根据医、药、护、技各能级层次员工实际制定出各类考评标 准，以数字为依据的数学模型进行考评。把提高质量的每一个环节落 到实处。在实施过程中切实做到三点。（1）考核指标分解到人。根据 综合质量的考核内容，科室负责人与院长、医务人员与科室负责人分 别签订责任状，纳入年度目标管理责任制，实行人人有担子，事事有 标准，工作有尺度，操作有规程。（2）规章监督执行到人。科室质控 员每周进行一次科内质量情况小结。医务科、质控科对危急重症的住 院病人进行跟踪监督，对照条件作出质量评估。民营医院管理借鉴：正确使用员工鼓励机制xx-08-31 17:28 | #2楼 有时令人不解，过去一个小时能完成的工作，现在一天也完不成;以前 打市场布置下去就立马翻开局面，现在兵马不动却先提要求;以前不 催，下属主动汇报工作，现在要盯在他们屁股后面;奖金没少发，发了 奖金却纠纷更多。这是为什么?训斥、换人、换岗，根本没用，问题到 底出现在哪?实际上，这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上，而是出在了 领导身上，是你的鼓励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现， 当部门出现问题的时候，主管自然而然应该承当第一责任，而不是旁 推到其他人身上，公司出了问题，CEO自然脱不了干系！ 每一个企业里都有自己的鼓励机制。比方有个员工的期望值是月收入 3000 元，你给他加了 1000 元，等到员工的期望值没有升高的时候，你 又给涨到了 500元，万一出现特殊情况，你在把收入降到3000的时 候，矛盾就出现了，他要怠工、要走人的，这样你的鼓励机制就失去 了科学意义。那么，如何使用鼓励机制，让公司绝大局部员工跑起来?经理在运用鼓 励武器的时候，要想发挥促进动力，必须深谙鼓励之道，熟悉感情、 帮带、培训、奖励、处分、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综 合运用，那么你的部下就会跑起来。感情意味着赏识和信任。有的领导和员工的感情很好，大家都是哥们 弟兄，结果发现自己的威信越来越差，为什么，因为员工感觉老总也 不过如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁了;感情是传递你对员工工作 的认可，对其能力和人品的信任，有时候看到员工累了过去拍拍他的 肩膀，一句话也不说，起到的效果比请员工搓一顿都要好的多，领导 不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神鼓励时时刻刻会 催动部下积极的神经，同时公司和私人绝对要分开，私下的生活细节 关心见真情，生日团队庆祝等都能起到不错的效果。帮带的核心就是身教大于言传。示范和典范的力量是无穷的，但是很 多经理很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却却越来越 差，因为你的典范已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作 过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情领导都干了，部下 当然轻松的等着你来干了，传帮带不是自己一直要带着干下去;传帮带 的标准是阶段性的和创新性的，当有新工作或者具有划分意义的时间 段出现时领导就需要引导了，领导的品行和作风直接影响你的员工， 一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员工的，己身不正何以令 行。培训在鼓励中占有重要的位置。培训尤其是对于那些岁数年轻正在成 长的属下更有吸引力，“享受培训就是最好的奖励”有科学道理，但 是对于那些已经有一定成就的有相当经验的部下来讲，精神培训鼓励 已经不是重要了，那么领导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培 训引导力量，部下如果从领导身上看不到开展的希望，领导的个人魅 力起不到潜在的培训引导作用，那么下属的积极性是调动不起来的， 领导在公司的位置越高，其潜在的作用越大，因为你个人的素养代表 了公司开展的希望，所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培 训。奖励就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根，罚有据，奖励包含物质 奖励和晋升奖励，奖励不能太随意，而这个现象在家族式企业里特别 容易出现，领导一快乐，就奖励决定，有的是制度，有的是针对个人 的，结果奖励反而出现了副作用，奖励本来是要促进积极性的，结果 事与愿违，得不偿失，原因就出在预防的制度上，奖的没有道理，反 弹是必然的。奖就要出来，通过某种形式告之天下，有的领导给员工 发奖金，还要偷偷摸摸的，生怕别人知道，结果纸里包住火，奖就要 光明正大，奖就要奖的服众，这样才能起到典范的鼓励作用。处分在很多公司实施的时候都是严肃的，冷漠无情的。处分是对于公 司内部“法律”的维护，罚是必须的，千万不可在人情面前打折，打 一次折处分的价值就永远不能升值了。挨罚的人有个很有趣的现象， 挨罚的很多人都是有特长的、优秀的，过去有句话讲“人才有用不好 用，奴才好用没有用”是很有道理的，如果企业采用一罚了事，万事 大吉，就极有可能造企业管理才的流失，处分决不单单是冷酷无情 的，只要大胆创新思维，处分完全可以变得和正面的表扬一样鼓励 人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能，比方说把处分单改成培 训单，备注是花钱买教训是为了更好的前进，那么冷漠的罚款单就变 的有人情味了很多。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素 为积极因素，把批评和惩罚变成正鼓励。竞争就是就是创造比、学、赶、帮、超的气氛。也意味着让你的下属 感到他并不是唯一的，随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很 关键，作为领导要学会在下属中间创造竞争的气氛，设立各个阶段的 目标并进行奖惩;有些员工在取得成绩后就有些功高震主，持才傲物， 难于管理，甚至有时候敢威胁公司，我们以前陕西有个省总，业绩最 好，但是没有过多久条件最多，牢骚最多，好象公司离了他陕西就不 能过了，结果公司马上派了一个名义上的副手过去，并且给所有经销 商发了公函通告此事，过了没有一个月，心态也好了，业绩更高了， 因为他明白了经销商对他的肯定是源于公司舞台的支持，只要素质过 硬和心态积极人都可以操作这个市场，领导要时常引导良性的竞争， 而不是让员工攀比的竞争。公正是表达领导者的品格魅力。美国的一个心理学家分析，员工的工 作动力两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最根本 的，对于员工 是初级的;第二就是相对平衡报酬 ，他会自己比拟周围 同事或者社会环境可比拟人员的综合付出和收入进行比拟，如果领导 者有一些偏心，那么他也会感到不公平公正，而这个会使你前期的鼓 励措施成效消失殆尽。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环 境，让他们有一种平安感，感到跟着这样的领导不吃亏，才能保持竞 争和按劳分配的合理平稳性。授权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要适宜的舞台，三株公司 吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着，是个猴子就给树抱 着”，话里除了量材使用外，还隐含着一个含义，你让老虎给你看着 树他是不安心的，早晚都会跑掉去找大的山冈，授权一定要公开和公 正，口说无凭，立字为证，这样才能使得到授权的人真正能行使权利; 授权的另一个表现就是晋升，你的部下的成长不要老是庇护在你的阴 影之下，笔者前半年提了一个市场总监，结果过了一个月发现还没有 原来干经理的时候表现令人满意，结果市场总监主动找上来谈话，说 在公司的管理体系下，市场总监是个虚职，大家还按照过去的习惯来 找我请示，而他仅仅变成了一个执行者，那样还不如继续作部门经 理，我才恍然大捂，授权必须建立在公开的程序和制度上面，否那么 授还不如不授。不同的领导者有不同的管理方法，自己的思想，别人的行动是管理的 精髓，而鼓励就是到达管理目的的必要和重要手段，条条大路通罗 马，只要领导者能在公司现有的资源根底上最大的整和人力资源的潜 能，以最少的本钱创造最大的利润，那么就到达了鼓励的本意，也许 哪个时候鼓励就变成了两个字“沟通”。模板,内容仅供参考