杜邦拉美地区安全领导力培训

拉丁美洲地区 安全领导力培训 墨西哥 2005年 4月 5日 课堂基本要求 依照日程安排 开放交流 尊重个人观点 将手机关闭或调为震动 培训结束后，学员给予反馈 培训目的 怎样使自己的行为对 安全产生积极影响， 使拉法基水泥分之成 为毋庸置疑的领袖 期望的培训结果 将安全价值观 灌输 到 BU和工厂管理者的心中 分享杜邦公司的 经验和方法 了解水泥分之在安全管理上的 积极方面 和 有待 改进的方面 建立 个人 承诺 课程安排 介绍 安全现状观察 安全的影响和价值观 看待安全的方式 领导者与安全的关系 安全交流与安全文化传承 结束语 学员自我介绍 每组学员选出 1至 2人 分享一件与安全有关的难忘的事 每人限时 5分钟 杜邦公司 安全领域的世界级标准 年收益 250亿美元 业务遍及 70个国家，共有 79000名员 工 公司有 5个主要的业务主体，安全是 其中之一 提供安全方面的商业服务 杜邦的历史 课程安排 介绍 安全现状观察 安全的影响和价值观 看待安全的方式 领导者与安全的关系 安全交流与安全文化传承 结束语 使拉法基水泥分之成为毋庸置疑的领袖的驱 动力是什么？ 选出 5个你认为最重要的因素，并根据重要程度的高低用 1至 5进行标号 1. 降低成本，进行有效的结构重组 2. 建立绩效文化 3. 分享最佳实践和经验 4. 员工动员 5. 加强供应链 6. 发展员工技能 7. 开发市场 8. 通过技术手段增加利润 9. 以客户为导向 10. 建立安全文化 11. 二氧化碳排放控制 使拉法基水泥分之成为毋庸置疑的领袖的驱 动力是什么？ 建立绩效文化 建立安全文化 发展员工技能 以客户为导向 降低成本 分享最佳实践和经验 员工动员 开发市场 通过技术手段增加利润 二氧化碳排放控制 加强供应链 对于拉法基水泥分之目前的安全情况你有什 么看法？ 接下来，我要将我 们在工厂中的发现 反馈给你们 领导力 组织 运营 战略 远景 构想 管理体系 职责 能力 执行 文化 绩效 良好的实践 使用 PPE的良好实践 良好的实践 拉丁美洲地区在安全方面有很多良好的实践 管理层在思想和态度上都坚信安全的重要性 在管理层的报告和讲话中，安全被排在最重要的位置 一些总经理对最近发生的损失工时事故有详细了解 召开会议时以安全作为开场话题 公布了安全组织结构，对安全绩效进行分析和报告 每个工厂都开展了自评程序 安排了现场健康安全协调员 报告险兆事故 BU总经理、厂长、主管都有明确的安全目标 包括工作外的安全事件在内，每年进行定期安全事件回顾 对所有事故都进行调查报告 提高对供货商驾驶员的安全管理 厂内有良好的安全标识 领导力 组织 运营 你对自己所在 BU的安全业绩有什么评价？ 作为一个领导者，你对目前的情况 是否满意？ 在如下几项答案中做出选择 十分出色 比较好 一般 不好 难以接受 针对目前全球的安全业绩。假设 对此你是否可以接受？ 你可以为此做些什么？ 工厂每天都会发生一起事故 将有一名为拉法基工作的员工在两 周内因工作发生事故而死去 一些人的观点 我在动员他人关 注安全时，有时 会遇到困难 目前我们还没有一 个真正的安全文化 过多地关注安全会使 我们忽略其它的事 我更倾向于不给销售 人员制定安全目标 死亡是生命的一部分， 这是上帝安排的 出色的安全业绩是我们良好 地实现其它运营环节的前提 对此你是否可以接受？ 你可以为此做些什么？ 你自己为安全管理都作了些什么？ 你认为目前的情况是否可以接受？ 你能为此做些什么改进？ 事故调查仅由安 全协调员负责实 施 我们只为合同方驾 驶员提供一双安全 鞋，不负责更换 只有造成事故的直 接人对事故负责 安全协调员的职责就是促进 和实施安全文 化 拉法基水泥分之拉美地区工厂的现场情况 围挡和安全眼镜？ 电气标准？ 合同方未穿戴 PPE 火灾隐患 轮挡、轮胎、 PPE、紧急制动 损坏的车灯反映出道路上存在的安全隐患 电气箱的门处于敞开状态，有粉尘进入 容器使用不当，没有贴化学品标识 高空作业方面的安全隐患还未得到完全控制 场地清洁标准？ 卡车驾驶员的不 安全行为 ： 坐在护栏上 在驾驶室里睡觉 没有观察装载 情况 未作应对紧急 事故的准备 合同方的安全问题 焊接作业时眼部防护不足 从以上现象中我们可以推断 出什么？ 风险金字塔 1起死 亡事故 30起损失工 时事故 300起可记录 的伤害事故 3000起急救事故 30000个隐患 - 不安全的行为 - 人为造成的不安全条件 驾驶员从移动中的卡车上跳下来， 身体被卡车压过 驾驶员从移动中的卡车上跳下来， 摔断了腿 驾驶员从移动中的卡车上 跳下来，脚踝扭伤 叉车向卡车拖车上移 动时拖车发生移动 拖车未设置轮挡 结果及其背后的原因 1起死 亡事故 30起损失工 时事故 300起可记录 的伤害事故 3000起急救事故 30000个隐患 - 不安全的行为 - 人为造成的不安全条件 由上至下， 每一个严 重事故的 发生都意 味着背后 隐藏着更 多的次级 事故和隐 患 安全文化的改进过程 事故数量 时间 依赖他人 个人负责 相互负责 安全是管理 人员的责任 安全是我自 己的责任 安全是每一 个人的责任 安全文化发展的各阶段 事故率 人的自我 保护本能 他人监管 自我负责 团队协作 零 监管者 咨询者 领导力 受管理规 定控制 主观接受 并遵守 自愿为安全 出一分力 依赖他人 依赖他人 个人负责 互相负责 布拉德利曲线 事故率 本能反应 依赖他人 个人负责 互相负责 只是作为一种本 能反应来看待安全 将遵守规定作为 目标 安全只是安全经 理的责任 缺乏管理 管理人员的承诺 雇用条件 奖惩制度 规定和操作程序 管理人员控制 培训、尊重生命价值 个人的承诺 成为一种观念 个人尊重 关爱自己 实践和习惯 自我接受、认同 使他人遵守 保护他人安全 网络工作 关心他人 同心协力 主题 1：布拉德利曲线 站在集团的角度 - 你认为集团目前处于曲线中的哪个阶段 - 用十至十五分钟的时间进行讨论 - 每组学员选出一名代表，提出本组的观点并进 行解释说明 事故率 团队协作 布拉德利曲线的应用 拉法基拉美地区各 BU在安全方面所处的发展阶段 事故率 团队协作 厄瓜多尔、安的列斯群岛 委内瑞拉、洪都拉斯 墨西哥、智利、 巴西 拉法基拉美地区 事故率 本能反应 依赖他人 个人负责 互相负责 只是作为一种本 能反应来看待安全 将遵守规定作为 目标 安全只是安全经 理的责任 缺乏管理 管理人员的承诺 雇用条件 奖惩制度 规定和操作程序 管理人员控制 培训、尊重生命价值 个人的承诺 成为一种观念 个人尊重 关爱自己 实践和习惯 自我接受、认同 使他人遵守 保护他人安全 网络工作 关心他人 同心协力 安全文化的发展过程 拉法基目前所处 的发展阶段 企业间的比较结果 去年共发 生 26起死 亡事故 已经两年 没有发生 死亡事故 去年发生的死 亡事故数和拉 法基相同 损失工时事故率 目前的安全管理中需要改进的方面 工作标准较低 存在很多安全隐患，并且没有及时整改 管理者管理力度不足、缺乏一贯性 管理者的带头作用体现不足，行动缺乏一贯性 关于报告频率的数据存在不真实性 需要加强一线管理人员的安全责任 安全没有充分整合到组织结构中 很少采用惩罚措施 过于依赖安全专业人员 事故根本原因分析不足 经验分享不足 审计工作过于注重纸面工作，与人的沟通交流不足 缺乏持续性的安全培训计划 合同方安全管理不足 领导力 组织 运营 课程安排 介绍 安全现状观察 安全的影响和价值观 看待安全的方式 领导者与安全的关系 安全交流与安全文化传承 结束语 道德和精神上的影响排在第一位 到医院看望受伤的工人 向受害者家人告知死亡信息 参加一位员工的葬礼 站在镜子前问自己，是否尽到了一切责任避免事 故发生 事故还会造成财产损失 每年造成八百万美元直接损失，四千万美元间接损失 冰山比喻 伤亡事故造成的直接损失 医疗保险费 赔偿津贴 离岗 伤亡事故造成的间接损失 设备损坏 生产和质量损失 停工 生产进度减慢 寻找岗位接替者 受起诉 影响客户关系和公共形象 一起伤亡事故的直接损失 11,000至 55,000美元 间接损失最大可到达直接损 失的五倍 三维分析图 客户 生产运营 伤害事故 失去 1个 客户 失去 30个 订单 接到 300 个投诉 发生 3000 起货运晚点 30000个 运营漏洞 造成最终结果的根本原因 1周停工 30个任务 推迟完成 300次大 规模维修 3000次小 规模维修 30000个生 产运营隐患 1起死亡 事故 30起重大 事故 300起可 记录事故 3000件急 救事故 30000个 隐患 安全的价值观和优先原则 - 各组学员对下面两个问题进行讨论 - 用 15分钟时间确定答案 - 选出一个发言人进行回答 1.在你们地区的拉法基水泥分之的安全 价值观 是什 么？ 2. 你认为安全应当有什么 优先原则 ？ 安全的价值观和优先原则 价值观 优先原则 课程安排 介绍 安全现状观察 安全的影响和价值观 看待安全的方式 领导者与安全的关系 安全交流与安全文化传承 结束语 我们看待安全的方式是什么？ 选择不安全行为的原因 机器运转的同时进行维修工作，使运营时间最大化 减少非生产性投入，例如防护用品的使用 某些发展中国家的法律没有明确规定 使生产价值最大化 避免因对安全过多投入而使业绩目标和客户关系受 影响 我们进行工作时只要满足法律标准就可以了 不重视安全的结果可能是很严重的 2001年 3月，一个海上石油作业 平台发生爆炸 - 11人死亡 - 价值 4亿 9千 6百万美元的平台沉没 - 保险费增加 3千 2百万美元 - 4千万美元环境污染罚款 - 每天减产 8万 4千桶的原油和 130万立方米的天燃气产量 - 净收入减少 1亿美元 - 股价降低 20% - 投入 13亿美元的健康安全改进资金 安全应被视为一种战略上的价值观 施工场地， 2004年法国（ 4人死亡、 3人受伤） 石化公司， 2001年法国 （ 30人死亡、 2500人受伤） 金融服务公司， 2002年美国（ 28000名雇员受影响） 我们看待安全的方式是什么？ 管理人员 的影响 生产运营 的影响 许多企业都和杜邦一样，将安全视为发展的 根本驱动力 道德规范 对人的尊重 杜邦的核心 价值观 安全、健康、 环境 杜邦因道德规范而重视安全 每个人（员工、合同 方、兼职工，等等） 都应在一天的工作后 安全地回到家 尊重他人的行为 互相关心 所有事故都是由于不当行为所引起的 火源 欺骗 合同方死亡事故 伤害事故 爆炸 污染 设备损坏 诽谤 不道德的行为 有毒材料 生产进度减慢 贪污 安全漏洞 杜邦因商业影响而重视安全 防止重大事故发生 减少事故造成的损失 遵守运营规定 提高生产效率 长期发展的动力 文化改进的催化剂 杜邦因可持续发展而重视安全 环境 福利 社区建设 基础 设施 家庭 多样性 员工 公司 建设 客户 关系 合同方 管理 杜邦的安全原则 所有 伤害 事故都是可以避免的 管理人员负有责任 生产运营中出现的隐患是可以被控制的 将 安全 作为雇用条件 必须对员工进行培训 管理人员必须进行审计 出现 漏洞 必须进行及时整改 工作时间内和工作时间外都应重视 安全 安全 等同于良好的商业运营 人是公司中最重要的因素 这些原则不仅适用于安全 所有 漏洞 事故都是可以避免的 管理人员负有责任 生产运营中出现的隐患是可以被控制的 将 品质 作为雇用条件 必须对员工进行培训 管理人员必须进行审计 出现 漏洞 必须进行及时整改 工作时间内和工作时间外都应重视 人的品质 人的品质 等同于良好的商业运营 人是公司中最重要的因素 这些原则不仅适用于安全 所有 虚假行为 都是可以避免的 管理人员负有责任 生产运营中出现的隐患是可以被控制的 将 道德 作为雇用条件 必须对员工进行培训 管理人员必须进行审计 出现 漏洞 必须进行及时整改 工作时间内和工作时间外都应重视 道德 道德 等同于良好的商业运营 人是公司中最重要的因素 这些原则不仅适用于安全 所有 客户抱怨 都是可以避免的 管理人员负有责任 生产运营中出现的隐患是可以被控制的 将 令客户满意 作为雇用条件 必须对员工进行培训 管理人员必须进行审计 出现 漏洞 必须进行及时整改 工作时间内和工作时间外都应重视 客户满意度 令客户满意 等同于良好的商业运营 人是公司中最重要的因素 安全文化发展中的整合和期望 能力 意愿和 投入 整合 将安全整合到工作 计划中 明白需要做什么 高效率行动 可持续发展的业绩 期望 具备安全意识 及时发现问题 尽职尽责 积极主动 能力 态度 在工作场所中应时刻保持安全意识 人的行为决定了工作场所的安全状况！ 造成事故的原因 杜邦的统计表明， 大部分事故是由于 人的不安全行为所 造成的，而不是由 于环境和设备造成 的。 4% 不安全状况 96% 不安全行为 防护用品 人的反应 工作程序 人的位置 工具和设备 厂区清洁情况和秩序 不同利益方的接受程度 员工 工会 股东 客户 供应商 社区 成本 生产力 利润 产品质量 安全 满意度 道德 /尊重 课程安排 介绍 安全现状观察 安全的影响和价值观 看待安全的方式 领导者与安全的关系 安全交流与安全文化传承 结束语 达到世界级安全标准所必须具备的因素 管理人员以身作则 安全政策和原则 高标准绩效 挑战性的目标和计划 安全人员提供支持 安全责任落实到每个人 将安全整合到组织结构中 积极动员 有效的信息交流 持续性的安全培训和发展 事故调查和报告 有效的审计和再评估 领导力 组织 运营 处罚方法 入职培训 培训和指导 识别 咨询建议 口头警告 书面警告 最终书面警告 停职 开除 管理措 施趋向 于针对 个人 时间 达到世界级安全标准所必须具备的因素 管理人员以身作则 安全政策和原则 高标准绩效 挑战性的目标和计划 安全人员提供支持 安全责任落实到每个人 将安全整合到组织结构中 积极动员 有效的信息交流 持续性的安全培训和发展 事故调查和报告 有效的审计和再评估 领导力 组织 运营 管理人员以身作则 此话题看似是陈词滥调，实则却是 实现卓越安全业绩的前提 领导力行动 各组讨论 - 交流各自所展现的 积极 的安全领导力行动或行为 逐一列出这些行动或行为 交流各自所展现的 消极 的安全领导力行动或行为 逐一列出这些行动或行为 选出一名代表进行发言 杜邦的安全要素 1. 领导者以身作则 2. 为安全计划提供充足的资源 3. 员工参与 4. 积极交流 5. 突出的团队合作 6. 分享价值观 7. 档案文件（作业程序、记录等）及时更新 8. 依照程序规定进行实践 9. 消除任何捷径行为 10. 厂区保持良好的清洁 11. 个人自豪感 安全是一种 文化上的转变 ，它 需要可感知的领导力 通过可感知领导力来证明安全 安全是通过实际行动体现对个人健康的尊重 安全是将公司对个人的安全承诺作为一种公众声明 安全是在员工、客户、股东及社区之间建立信任关系的 基础 安全可以增强企业中每一个人的责任和职责意识 只有将安全作为一种 真正的核心 商业价值观 才能使领导者充分 展示自身的可感知领导力 杜邦将安全作为核心价值观 杜邦的核心价值观 安全与环境 道德 对人的尊重 依据领导者展现价值观的能力来衡量领导能力 行动的关键在于： “ 零事故目标” 持续性 清晰明确 注重结果 杜邦的领导者不是将安全作为一 种奖励或惩罚的标准，而是将 安全视为 改进商业业绩 的方法 杜邦的另一个实例 杜邦在美国北卡罗莱纳州的一个工厂，尽管在过去 4年 中工厂共遭受了 3次飓风、 2次热带风暴、 6次停电事故， 但通过厂长的不懈努力将安全业绩提高了 80%： 客户投诉数降低 53% 可控制成本降低 25% 可变动成本降低 17% 人员成本降低 10% 生产率由 87%提高至 89% 两年未受到处罚 个人行动计划样例 成为你所在组织中的首席安全官（ CSO） 将安全体现在行动中 与他人交流安全 以身作则支持安全 将安全融入到管理方法中 要求下属尽职尽责 跟踪个人安全绩效 参与到安全审计 /检查的工作中 总结 安全是一种文化的转变，它需要可感知的领导力 以安全作为价值观，推动可感知领导力的发展 可感知领导力体现在每个人每天的行动中 通过符合实际情况的、可持续的、奖励性的方法 建立安全的工作环境 课程安排 介绍 安全现状观察 安全的影响和价值观 看待安全的方式 领导者与安全的关系 安全交流与安全文化传承 结束语 个人行动计划 个人的工作 行动计划 - 你会将此次培训的哪些内容传达给同事？ - 你会采取哪些措施来体现你对安全所做的可见管理承诺？ - 你可以采取哪些措施来引导并组织周围的人在安全方面 做出改进？ 与其他组员进行交流 永远不要忘记，我们会给后代留下些什么？ 课程安排 介绍 安全现状观察 安全的影响和价值观 看待安全的方式 领导者与安全的关系 安全交流与安全文化传承 结束语 结束语 课程收获及问题 其它反馈