流程图基本技巧-管理流程图

流程流程图图基本技巧基本技巧张鲜艳11目目录录流程及流程管理流程及流程管理流程画法流程画法流程流程优优化化22什么是流程？什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚饭睡觉休闲起床流程名称：一天的生活3流程的分流程的分级级吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲0级流程看菜单点菜上菜吃菜买单下单1级流程做菜洗菜切菜炒菜盛菜2级流程34流程的触流程的触发发-时间时间触触发发与事件触与事件触发发时间触发，如年度计划，定期考核等流程4事件触发，可以是上一活动 的完成，或者其他流程输入5流程的角色流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客56流程活流程活动动的关的关联联-输输入与入与输输出出下单做菜点菜单菜上菜输入（子）流程输出（子）流程（子）流程7流程的表达流程的表达-泳道泳道图图看菜单点菜上菜吃菜买单下单做菜泳道角色活动78流程是流程是为为客客户创户创造价造价值值的活的活动进动进程程（）（价值造了（）客）户输入）输出）活动）相互关系什么是流程？（Process）（Hammer）流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。流程5要素：SIPOC流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理市场推我满意是因为流程为我创广策划活动1活动2活动3输入输出8客户输出方9流程是企流程是企业业的工作的工作规规范范将例行的工作将例行的工作规规范化，达成范化，达成对业务规则对业务规则的共的共识识，降低沟通，降低沟通协协 调调的的难难度度依靠个人（责任心、经验）-依靠制度和体系9例外事件处理-例行化管理10流程构成企流程构成企业业的的业务业务模式模式组织组织结构目标激励文化战略流程业务流程管理流程资源人力资金设施信息产 品服 务谁是我们的客户？我们满足客户怎 样的需求及期望？根据企业战略安排寻找能最好满足 客户需求及期望的业务方式，从而 构成企业的业务模式我们以什么样的业务方 式去满足客户的需求及期望1011领导层对领导层对流程管理的流程管理的认识认识11通通过过流程管理固化公司内部运作机制和流程管理固化公司内部运作机制和经验经验，减少，减少对员对员工工个体的依个体的依赖赖性，提高性，提高对对人人员员流流动动的抗的抗风险风险能力能力通通过过流程管理提高内部流程管理提高内部协协同运作的效率和整体同运作的效率和整体战战斗力斗力通通过对过对各各层级层级流程流程规规划和描述，再划和描述，再针对针对具体管理具体管理问题问题，统统 一大家的思一大家的思维维，提升决策的有效性，提升决策的有效性12流程管理工作的出流程管理工作的出发发点点正正视视流程，流程，对对如何更好地运作（如何更好地运作（规规划、划、设计设计、优优化、化、实实 施推施推动动）流程）流程进进行研究行研究认识认识到彼此割裂的部到彼此割裂的部门门/职职能目能目标标在在满满足客足客户户需求、需求、为为客客 户创户创造价造价值值方面的局限性，需要通方面的局限性，需要通过过流程建流程建设设打通企打通企业业 的价的价值链值链1213流程管理工作包含的内容流程管理工作包含的内容PAIN对策不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的层次 关系。不清楚所建立的流程体系如何随业务而 调整流程规划不清楚新建或重新设计一条流程需要经过哪些 阶段，不清楚流程如何设计以满足客户的要求流程设计流程效率低、流程运作不规范，如何解决？不 清楚流程优化工作如何组织和开展流程优化流程管理 体系机制不清楚设计及优化好的流程如何描述最为规范、流程图如何绘制流程描述不清楚设计好或优化完成的流程如何实施推行，不清楚流程如何得到持续的监控与优化流程实施推动1314目目录录14流程及流程管理流程及流程管理流程画法流程画法流程流程优优化化15基本流程基本流程图图形状形状如何画流程如何画流程图图16图标图标说说明明此图标表示流程的开始和结束，在此图标需标志上“开始”和“结束”示例示例流程开始流程结束如何画流程如何画流程图图17图标图标说说明明处理程序示例示例总经理审批如何画流程如何画流程图图18图标图标说说明明用于标识分支判断（二选一）的情况，特别是成功/失败、是/否的情况，需要在分支出口线上标识出此分支表示的情况。此标志在框中，需要说明 判断的内容示例示例成功是否成功失败如何画流程如何画流程图图19图标图标说说明明调用外部数据，引用外部数据示例示例引用BOM数据如何画流程如何画流程图图20图标图标说说明明表示流程中涉及的文档示例示例销售订单如何画流程如何画流程图图21图标图标说说明明流程中涉及的多文档信息示例示例如何画流程如何画流程图图22图标图标说说明明对于公共的流程处理或版面需要，需要本页中用一个标识符号来表示一组 流程的，可以通过页内引用进行标识。页内引用必须设定一串字符来标识，并在同一个页面的其它处以相同的标识进行流程的具体描述。示例示例如何画流程如何画流程图图23图标图标说说明明对于公共的流程处理或版面需要，需要再其它页中用一个标识符号来表示 一组流程的，可以通过离页引用进行标识。离页引用必须设定一串字符来 标识，同时VISIO自动会根据字串标识自动生成一个单独的页面。示例示例如何画流程如何画流程图图24如何画流程如何画流程图图25图标图标说说明明预先定义的进程。使用某一预先定义的流程进行处理示例示例如示例，如示例，应应用用MRP运算运算进进行行处处理理MRP运算如何画流程如何画流程图图26图标图标说说明明表示手动输入处理。示例示例如手动输入用户名和密码。或者手动录入销售订单如何画流程如何画流程图图27图标图标说说明明存储数据，输出存储数据示例示例如何画流程如何画流程图图28图标图标说说明明手动操作示例示例如何画流程如何画流程图图29图标图标说说明明黑色箭头线为正向流程。红色箭头线为逆向流程。示例示例如何画流程如何画流程图图30如何画流程如何画流程图图画流程画流程图图基本要求基本要求流程图符号绘制顺序，应从上至下，从左到到右的顺序。同一路径，指示箭头应只有一个流程图禁止死循环流程图须以单一入口，单一出口特征绘制。“开始”符号只能出现一次，但是“结束”符号可以出现多次。相同流程图，符号大小应为一致。流程图如有参考到其他流程。可引用已定义的流程，不需要重复绘制。路径符号应避免相互交叉。复杂流程图请分主分流程图来绘制，不要画在同一流程图中。流程不能在同一页绘制，可使用连接符连接到下一页中。31如何画流程如何画流程图图-流程流程图图范例（一）范例（一）一般流程一般流程32如何画流程如何画流程图图-流程流程图图范例（二）范例（二）主分流程主分流程33如何画流程如何画流程图图-流程流程图图范例（三）范例（三）主分流程主分流程34目目录录34流程和流程管理流程和流程管理流程画法流程画法流程流程优优化化35待待优优化流程的来源化流程的来源客户服务调查的结果市场部门收集的问题 内外部客户的投诉 绩效目标的要求员工的优化建议 管理层的决策3536绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大 优化准备度的考虑优优化流程的化流程的选选取取重要性流程绩效首 选 改 善 流程继续 发扬保持暂不 考虑3637流程流程优优化的步化的步骤骤确 定 目 标 组 建 团队流程 分析优化 流程实施选择流程控制了 解 流 程 现状37阶段可重叠，可以有回路38确定流程确定流程优优化目化目标标的考的考虑虑因素因素客户研究/调查客户的需求管理层的期望项目目标当前的问题与管理层的沟通流程参与者的反馈3839流程优化的目标确定3940流程流程优优化的目化的目标标确定确定SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based哪些是SMART目标？在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%4041项目发起人项目经理业务领域主管目标确定、资源支持 进度监控、结果评审对改进结果负责项目计划与控制，保证项目进度促进团队合作、内外部沟通协调流程参与岗位代表内外部流程顾问按职责和项目计划 完成工作将项目进展向本部 门相关人沟通PMO规划：采购中心：财务部:运营支持系统:41流程流程优优化化项项目目团队团队的的组组建建举例：采购流程优化项目42流程优化项目宪章42Business Case我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关?(业务背景和优化目的)Goal Statement我们的改善目的和目标是什么?(成功的基准)Project scope以哪些Process为对象?流程的起点和终点?(界限)Project plan如何分步开展工作?何时开始与结束?(任务)Team members需要哪些成员?他们的责任范围是?(谁负责什么？)43流程调研收集资料，了解总体 情况总结调研资料修正流程图/了解流程现状初步绘制流程图流程访谈与问卷 调查4344了解流程了解流程现现状状CIOManager AManager BManager CManager DPC/外外围设备围设备Help Desk应应用系用系统组统组网网络组络组QualityOA系系统统数据中心数据中心服服务务管理管理需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求4445流程流程调调研研需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求流程穿越测试（process walkthrough）角色2角色3角色4角色5角色1流程观察4546流程流程访谈访谈信息的类别用户目前的使用环境?过去所遇到过的问题?期望的状况是怎么样的?改进的建议访谈中的技巧提问尽可能短 开放式问题从简单问题、事实性的问题入手 适当的追问，要求对方举例简洁复述访谈人的发言4647问问卷卷调查调查收集客收集客户户的意的意见见以确定以确定问题问题，了解客，了解客户户的期望。的期望。设计调查问设计调查问卷卷抽抽样样统计统计分析分析总结结论总结结论 问问卷卷设计设计的方法的方法否决法或真伪法顺序排列法 多种选择法 程度深浅法474848案例：当当网的服案例：当当网的服务调查务调查_1.您您对对当当网的当当网的页页面面访问访问速度感到速度感到 2.您您对对当当网当当网图书图书搜索工具的便捷性感到搜索工具的便捷性感到 3.您您对对当当网的当当网的图书图书信息描述感到信息描述感到 4.您您对对当当网的当当网的图书图书种种类类和数量感到和数量感到 5.您您对对当当网的当当网的图书质图书质量感到量感到 6.您您对对当当网的付款方式的安全性和便利性感到当当网的付款方式的安全性和便利性感到7.您您对对当当网的运当当网的运费费制度感到制度感到 8.您您对对当当网配送的及当当网配送的及时时性感到性感到 9.您您对对送达送达时时的商品完好情况感到的商品完好情况感到 10.您您对对当当网的新当当网的新书书推出速度感到推出速度感到 11.您您对对当当网客服人当当网客服人员处员处理提理提问问/退退换货换货等的响等的响应时间应时间感到感到 12.您您认为认为在网上在网上购书过购书过程中最重要的程中最重要的3个因素是什么？依次排列？个因素是什么？依次排列？494950问题的根源影响满意度的因素流程的输入和过程中的影响因素流程分析的思路流程分析的思路问题顾客满意度流程的输出供应商流程输入业务流程流程输出关键客户要求5051流程分析方法流程分析方法输出输入资 源问题方法资资源源成本成本过过高高,投入投入/产产出比低出比低成本分析成本分析标标杆分析杆分析过过程程周期周期时间过长时间过长流程流程时间时间分析分析输输出出与目与目标标偏差偏差较较大大,不不稳稳定定,出出错错率高率高F M EA因果距因果距阵阵 鱼鱼骨骨图图5152订单订单流程流程时间时间分析分析5253鱼鱼骨骨图图发票付款拖延电脑系统内部邮寄系统文件财务规定员工Downtime系统负载太重供应商服务差人手分类每日一次收单漏递/错递的邮件审批文件不全人工归档凭证查找困难等待定单系统无法查询集中的 付款授权工作效率低人手紧张限制加班没有招聘预算机构调整业务优先级低 士气低53严格的审计54鱼鱼骨骨图图-展开展开过过程程123456确定要研究的问题将问题置于右边的鱼头中并画出“骨干”如果需要的话增加更多的二级原因回顾最后的图表在图中增加主要的原因种类在图中增加二级原因5455FMEA失效模式分析失效模式分析你不期望出現的情况对客户输出的影响对原因客观具体的描述Potential Failure Mode&Effects Analysis问题的负面影响有多大问题的发生频率是多大发现问题的难度有多大5556举举例：例：IT服服务务台台报报障障处处理流程理流程用户报故障用户运维工程师IT服务台记录call log 判断优先级是否有标准执行procedure问题是否解决联系跟进人跟进人处理关闭call logNYNprocedureY56575过过程步程步骤骤可能的可能的 失失败败模式模式潜在失潜在失败败 的影响的影响可能的失可能的失败败原因原因频频 率率严严 重重 程程 度度可可 发发 现现 度度风风 险险 等等 级级记录故障记录不清晰，漏 信息support无法及时 有效跟进与用户的沟通不足74256判断优先等级，决定处理时限不能根据问题的 紧急程度，及时 分配人手用户不满意 support资源没有 合理使用制定SLA时没有和用户沟 通好886384联系运维人员长时间没响应用户等待通讯工具故障运维人员工作态度1717执行procedure技术文档不清晰 不完整不能解决问题，出现新的问题技术文档的更新管理没有 清晰标准47256运维人员处理缺乏标准的处理 步骤处理时间不可控技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经 验积累683144故障处理监控对处理过程没有 监控故障 处理超时没有合适的实时和长期监 控工具575175举举例：例：FMEA分析分析758严严重性重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响个别生产系统8超出SLA，影响个别功能、用户7超出SLA机会很高6超出SLA机会一般5超出SLA机会低4轻微影响解决时间3带来小麻烦，用户可以自行解决2对用户影响不明显1用户察觉不到58发发生生频频率率10每个故障发生一次9每5个故障发生一次8每10个故障发生一次7每15个故障发生一次6每20个故障发生一次5每25个故障发生一次4每30个故障发生一次3每35个故障发生一次2每40个故障发生一次1每45个故障发生一次发现发现的的难难易程度易程度10无法发现9非常罕见8罕见，难以发现7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1几乎可以肯定举举例：例：FMEA分析分析59标标杆分析杆分析59以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以 人為鏡，可以知得失。-唐太宗标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改 善营运绩效的信息。-美国生产力与质量中心60标标杆分析杆分析CompanyProcessAmerican Express应应收收帐帐款流程款流程AT&T研研发发流程流程Dow Chemical供供应应商商认证认证流程流程Florida Power&Light品品质质方案方案Ford Motor，Cummins Engine工厂布置工厂布置Hewlett-Packard研研发发流程；工程作流程；工程作业业L.L.Bean物料管理；配送作物料管理；配送作业业各流程领域最佳实践-世界级同行业最佳实践-世界级公司内部 最佳实践竞争对手的优秀领域Xerox Benchmarking的对象60611.确定要进行标杆分析的具体项目；2.选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是 标杆分析的首选对象；3.收集分析数据，包括本企业的情况和标杆对象。4.确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应 采取的行动措施5.实施计划并跟踪结果。61标标杆分析杆分析62流程流程优优化消除流程中非增化消除流程中非增值值性因素（一）性因素（一）调调整各整各环节环节的地理位置，或的地理位置，或导导入入IT应应用用压缩压缩各各环节环节的的时间时间，规规定定时间时间期限期限消除和压缩等待及传递时间串行活串行活动动改成并行改成并行去除不必要的活去除不必要的活动动，减少流程步，减少流程步骤骤 合并内部的界面（合并内部的界面（环节环节）6263根据控制根据控制对对象金象金额额或或风险风险的大小，的大小，进进行分行分层审层审批批采用窗口式服采用窗口式服务务或集中式或集中式评审评审流程流程优优化消除流程中非增化消除流程中非增值值性因素（二）性因素（二）63优化检查、评审点根据根据发发生生错误错误的机率来决定的机率来决定检查检查、评审评审点点设设置的必要性置的必要性取消重复取消重复审审批点批点将不同将不同环节环节的串行的串行审审批改批改为为并行并行审审批批64范范对对流程流程执执行人行人员员的培的培训训流程流程优优化消除流程中非增化消除流程中非增值值性因素（三）性因素（三）64减少流程的返工提高流程中决策点的透明度提高流程中决策点的透明度定定义义操作操作级级流程、重要活流程、重要活动动的操作的操作规规范、模板范、模板 建立建立经验经验教教训训共享知共享知识库识库规规65流程流程优优化消除流程中非增化消除流程中非增值值性因素（四）性因素（四）65优化与客户的接触点尽量尽量优优化接口，避免太多不同的人直接与客化接口，避免太多不同的人直接与客户户接触接触简简化接触界面，在客化接触界面，在客户户接触点上尽量减少客接触点上尽量减少客户户的工作量的工作量 整合客整合客户户接触点，将需要客接触点，将需要客户户参与的流程尽量整合在一起参与的流程尽量整合在一起66流程流程优优化的原化的原则则清除简化整合建立自动化过 度 控 制表 格职 责控制点简单重复任务 数据采集数据传递 数据分析重 叠 环 节程 序部 门等 待 时 间沟 通 渠 道客 户反 复 检 验供 应 商部 门 协 调6667动机勇于突破现状知识对业务内容和顾客要求的理解 实战经验的积累流程优化的方法和工具创造性和创新性跳出现有的框框 横向思维系统的思考（创新/技术/可行性/人）流程流程优优化成功的因素化成功的因素6768作业品质部和物流部每个部门优化一个流程69ThanksQ&A期待与您进一步沟通与交流！69