如何提高领导能力与领导艺术

如何提高领导能力与领导艺术李延成领导者是领导活动的主体，处在领导活动的核心角色,对群众起着带领、引导、组织、指挥的作用。作为一种成功的领导者，常常以其才华杰出,超凡魅力，征服人心,引人称颂。特别是那些叱咤风云,熠熠生辉的领袖之星,则以高风亮节,丰功伟绩,拥有人类历史上永久的感召力，影响力。她们可以从成功走向成功,不唯良好的天赋,更须熟悉领导科学的理论，具有优秀的素质，掌握管理的艺术。而领导艺术是解决模糊、随机性问题的领导措施,即“非程序化决策”，因此这种特殊的领导措施是一种软措施、软技术,是技巧，是一种能力，而不是照章操作。摸索这些成功的规律，发现这些成功的法宝,是本文的初衷。第一部分 领导者的能力一、领导者的力量（一)领导力即获得追随者的能力1、“跟我来”令人信服的远见卓识。如果没有远见卓识，搞不准方向就必然南辕北辙,适得其反。古代有个人到南方楚国去，却驾着马车往北去。有人指出错误后,她却说她的马好,跑的快。成果是马跑得越快,离目的地越远。、“看我的”令人信服的表率作用。对不同的问题作出对的的反映,核心时刻站起来，生死关头豁出来，起表率作用。带人应先带心,得民心者得天下。3、“一起干”令人信服的精神力量。要有良好的品质,到处起楷模作用，冲锋在先,使属下信服,这是一种精神力量。（二）领导力不仅是领导者的能力1、领导力是一种互相凝聚的合力。领导班子成员要形成核心，心往一起想，劲往一起使,没有攻不下的堡垒。2、领导力是一种互相作用的爆发力。领导的力+追随者的力-阻力=领导力是最大的力。(三)领导力通过事件发生并延续1、领导者欢迎事件。领导者不能怕事,不怕落后，也是展示才干的时候。2、领导者忠于事件。领导力只有在事件中产生,并在事件当中延续，核心时刻要勇挑重任，才干集中精力领导事件。（四）非权力性影响力更能体现领导力、非权力性影响的来源。产生于品格因素、才干因素、知识因素、感情因素。2、非权力性影响力能突破权力障碍。如领导非权力影响高，就能增长权力。如三国演义中的诸葛亮扶佐阿斗就是明鲜一例。(五）领导力受追随者认知度的制约1、用时间来证明。有些决策在一定期间里不一定得到人们的认同，必须通过一段时间过后能验证与否对的。、克服盲从。将盲从的因素降到最低点。（六)领导力随着着风险和挑战1、预测风险的能力。任何事情均有风险，正是领导不凡者脱颖而出的是机。能懂得走的路是对的的,领导得要能预见事物的发展。2、挑战风险的勇气。在风险面前一种好的领导要树立信心,敢于迎着困难上，知难而进。（七）领导力源于信息解决能力1、领导力的主线源泉。领导要掌握大量的信息，并根据信息结合自己工作的实际来解决问题。2、团队信息解决能力。要靠群众的信息，并根据有参照价值的信息来解决问题。(八）领导力与科学管理相辅相成1、领导与管理的关系。领导者的能力是通过管理来体现的,而管理的好和差则反映了一种领导者的能力。如导游与旅游者。其中导游就是领导者，旅游者为追随者。旅游者必须服导游者。2、领导力通过管理发挥作用。在管理中决定好和差的核心是领导者。如美国有一种公司经营非常困难,新的董事长上任后立即调节了领导班子，把35个副总裁换了33个,使该公司起死回生。二、领导者的素质（一）领导者的政治素质1、充足结识领导者政治素质的重要性。有三点:一是政治素质是其她素质的统帅;二是领导素质的高下反映出领导者分析问题和解决问题的纯熟限度,是衡量领导水平高下的重要标志;三是在领导活动中发挥重要作用。、领导者应具有哪些政治素质。有四点:一是较高的政治理论水平。二是有较高的政策水平。三是有科学的远见和较强的政治责任感。四是有良好的思想工作作风。（二)领导者的思想素质1、为谁掌权。这是主线的。权为民所用。2、以民为本公仆心。情为民所系。3、公众利益思想基点。利为民所谋。集体至上，人民为核心。4、从实际出发主线思想作风(三）领导者的道德素质1、领导者遵循的道德原则。就是严于律已,率先垂范，加强道德修养，并成为职业道德建设的倡导者、组织者和执行者。2、领导者的道德品质。一是正直诚实,表里如一。二是谦虚谨慎，不能自足。三是严于律已。四是公正无私。心底无私天地宽。五是廉洁从政为民。3、领导者道德品质的修养。一是肯于学习。二是反省克已。三是谨慎稳重。(四）领导者的知识素质、“知识经济”时代的领导者知识构造。“知识经济”就是规定有全新的知识。应当掌握。一是市场经济知识。二是金融理论知识。三是收购资金封闭管理知识。2、领导者提高知识素质的途径。提高知识素质是一种长期的过程。学习知识是获得力量,提高智慧的源泉。“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”。一是向课本学。二是向实践学。三是向先进学。做到学习超越，实践超越、教育超越、信息超越。（五)领导者的心理素质1、优秀心理素质造就成功领导者。心理素质必须是健康的，最大的快乐是战胜自己。要克服八种不良心态：应付、奴才、补偿、享乐、侥幸、疾妒、报复、冷漠。2、领导者心理素质的构造。一是气质要好,也是典型的稳定心理特性。二是性格要稳定,是人的习惯化的生活方式。3、成功领导者的优秀心理品质。一是布满自信。二是意志坚定。三是毅力持久。四是乐观远离困境。五是克制是最高的境界心里。(六)领导者把握全局的素质1、立足整体,通观全局。但凡要从整体工作出发，站在领导的高度去观测事物、分析事物,解决工作中遇到的问题，推动工作不断开展。2、高瞻远瞩，规划全局。要站在全局的角度去观测,看待事物，要有超前性。3、抓住中心，统筹全局。在许多工作中,要抓住事关全局的工作,纲举目张,同步要学会弹钢琴,统筹兼顾。4、把握方向,协调全局。要坚持既定目的不动摇，通力协调开展工作。、着眼目的，控制全局。目的已定，就要盯住,控制全局朝这个目的迈进。（七）领导者魅力的素质1、领导者魅力的价值。一是人与人之间的磁性心理体现。二是人与人之间的交错心理体现。三是人与人之间隐形心理体现。、领导者魅力的产生。一是社会心理因素。二是权力性因素。三是非权力性因素。3、领导者魅力的载体。一是服饰朴素大方、整洁。二是体貌长相端庄。三是言谈举止得体，谈话文雅,彬彬有礼,表白有文化,有修养。四是领导行为直接反映领导者的能力。4、领导者魅力的共性法则。一是品格魅力。二是知识素质魅力。三是心理素质魅力。四是口才魅力。五是自我形象宣传和保护魅力。5、领导者魅力的副作用。一是目的不一致。二是老式的思维定式，阻碍了变化思维。三是个人魅力过于强大,取代了集体的对的决策。四是对领导的崇拜和宽容导致了官僚主义，滋生腐败。三、领导者的措施（一)领导者升迁上任的工作措施新官上任 别开生面、新官上任 始于足下。注意：一是做好第一次亮相。二是尽快摸清状况。如人员、组织与地方党政协调等。三是避免议论前任领导。四是稳定干部队伍。五是保持工作持续。六是不要以救世主身份浮现。2、如何烧好“三把火”。一是拟定工作目的。二是建立好自己的指挥体系(重要是班子)。三是选好突破口，打响第一炮，即群众最关怀的重要矛盾,焦点、热点、难点问题。四是获得上级的支持。、三把火之后怎么办。一是注意人们的心里变化,状况要摸透。二是避免忽然降温。三是避免引起不满和牢骚。四是注意种种议论。五是如果出错了出漏子，不要惊恐失措,想措施改正。、新领导威信从何而来。一是工作上要有感召力。二是对人要有吸引力。三是对下级有影响力。四是单位里形成向心力。要以德取威信,以情取威信。5、如何看待前任领导。一是充足肯定前任的成绩。二是前任决定的问题要多问几种为什么，问明白再变化。三是坚持对的原则。充足肯定,笼统评价,总体继承,具体修正。6、新任领导应解决好五个关系。一是解决好名利与地位、权力与利益的关系。二是对的看待前人的工作,解决好继续与创新的关系，不能导致一朝天子一朝臣。三是对的解决对的的政绩观,解决好“三把火”和“一路灯”的关系。四是找准自己的工作位置，解决好主角与配角的关系。五是不断提高素质。、新领导应避免四个问题。一不要摆官架子。二自我的盼望值不要过高。三不要唯权是抓，权力欲极强，抱打天下。四不要言而无信。（二)领导者运用权力的工作措施合理授权 纲举目张1、领导者拥有五大权力。法定权、强制权(惩罚权）、奖赏权、特长权、影响权。2、哪些因素会影响权力运用效果。一是领导身份和实际地位。二是组织系统和领导机关优化的限度。三是人际关系。关系好一呼百应，关系不好公开顶撞。四是社会心理与社会价值观发生逆反。五是授权分工和权限的问题，分工要明，责任要清。3、领导者为什么要授权。一是贯彻分权领导原则的需要。二是领导者抓大事，管全局的需要。三是调动下属的需要。4、领导者授权环节。一是谨慎物色对象。二是明确授予权内容。三是选择授权方式。四是授权之后得交待清晰,减少干扰，不能模糊其词。、领导授权的原则。要合理、要量力适度、带责授权、以信为重、授中有控、宽容适度。宽容大了就是失败。6、领导者授权容易在哪些方面失误。一是随意性授权。二是主观性(以亲疏）。三是模糊其词授权。四是三心二意地授权。五是截留式授权。六是空头支票式的授权。七是无反馈式的授权。（三）领导者拍板决策的工作措施权衡利弊 拍板决策1、领导者常用的预测措施。一是经验性判断预测,推理的措施。二是专家会议法。三是时间顺序法。四是模拟试点。五是社会调查法。2、决策者“八戒”。一戒无全局。二戒主观武断。三戒唯书、唯上不唯实。四戒先人为主。五戒公私兼顾。六戒心中无数，有言必从。七戒忧虑不决,优柔寡断。八戒一劳永逸,万事大吉。、重大决策应关注三个问题。一是注意先放探空气球，先放风，也就是先打招呼。二是注意搞好内部协调。注意事先搞好沟通交流、引导、做思想工作。三是注意决策一旦作出,不能容易变化。4、如何运用老式决策艺术。一是民主法,集思广义。二是比较法,权衡利弊。三是筛选法，砂里淘金。四是实验法,先试点，以点带面。五是应变法。（四)领导者选人用人的工作措施德才兼备 唯才是举1、领导者用人应遵循哪些原则。一是量才任职原则。二是用人之长。三是充足信任的原则。四是任人唯贤。五是大度用才，接贤纳荐。六是用人不疑,疑人不用。、领导用人十戒。一是滥用人才，用非所长。二是疾贤妒能,压制排斥。三是求全责怪，挑剔刻求。四是唯从是举，唯命是听。五是图求表面,忽视实际。六是论资排辈。七是刻板印象。八是领导意志缺少民意。九是任人为派,任人为地。十是模式匹配，一刀切。3、领导考察下属八种措施。一是直接面谈。二是随时观测。三是故意考验。四是依托专家。五是考试测评。六是注重实际。七是实用考察。4、领导者如何看待“近臣”。近臣即身边人。注意:一是谨慎选择，不能以亲故来取人。二是严格规定。三是平等待人。(五)领导者鼓励下属的工作措施惩罚并用 鼓励有方1、领导者鼓励下属的十种措施。一是目的鼓励法。二是楷模鼓励法。三是褒奖鼓励法。四是数据鼓励法。五是反向鼓励法(加力反弹）。六是对活鼓励法。七是评比鼓励法。八是尊重支持鼓励法。九是民主评议鼓励法。十是集体荣誉鼓励法。2、领导者如何进行惩罚。有两种：纪律、经济惩罚。一是惩罚要精确无误。二是公正合理。三是从关怀出发。四是以少为宜。五是要及时。3、领导者表扬下属的规定。一是要真诚。二是要及时。三是要具体，言之有物。四是要如实。五是要多样。六是要适度。七是要看长处。4、领导者批评下属的措施。一是直接批评。二是渐进批评法。三是商讨批评法。四是参照批评法。五是发问批评法。六是点名批评法(个别的、大会上要用)。七是暗示批评法。八是风趣批评法。九是集体批评法(增长压力)。十是触动批评法。对能正视自己的人可以用此法。不能乘人不备，不能搞忽然袭击。（六）搞好领导班子团结的工作措施顾全大局 加强协调1、正职如何解决好与副职的关系。一是全局与局部矛盾。二是会上决定与临时解决。三是听取意见,对的解决全面与片面的矛盾。四是解决荣誉功过不当的矛盾。五是调节副手纠纷产生矛盾。六是闻过则喜，虚心听取别人对自己指出的缺陷和错误。七是谦虚谨慎。八是注意层次,分清主次。2、副职如何解决好与正职的关系。一是摆正关系,积极配合正职。二是大胆负责,做好本职工作。三是以事业为重,切忌争权夺利。四是注意顾全大局,注意横向协调。五是气势宽容，有容人之量。3、克制领导班子内部冲突的六种措施。一是要以冷制热。二是黄牌警告法，民主生活会。三是彼此推让法。四是坦诚综合法。五是自我补偿法。六是克制法。（七)领导者协调人际关系的措施协调关系 左右逢源、成功协调人际关系四个环节。一是尊重。二是理解。三是予以。四是索取。2、下级与上级相处十条准则。一是认真听取上级的发言，这是尊重领导的体现。二是发言要简要扼要。三是多提供几种方案供选择。四是维护上级的名誉。五是乐观和富有信心。六是早上班，准时下班。七是信守诺言,不虚伪。八是理解和熟悉上级。九是不与上级过于亲热。3、上级协调下属关系的九个要领。一是尊重。二是信任。三是体谅。四是鼓励。五是商量。六是协助。七是冷静。八是体贴。九是带头。4、化解与下属矛盾的八条法则。一是敢于积极承认错误。二是把隔阂消灭在萌芽之中。三是容许下属发泄委屈。四是得饶人处且饶人。五是战胜自己,不要刚愎自用。六是发现下属的优势潜力。七是排除自己的疾妒。八是严肃回击放荡行为。(八）领导者提高领导效能的工作措施各尽其职 事不躬亲、领导者要做领导者的事。抓大事，抓中心。2、领导者如何抓好中心的工作:中心带动全局。一是尊重中心工作的客观性。二是分清中心工作的差别性。三是掌握中心工作的可变性。四是对中心工作要抓紧。3、领导者如何做批示。一是用词精确。二是要完整。三是因人因时。四是对的途径下达,不要乱了层次。五是批示与督促检查相结合。（九)领导者检查与指引工作的措施检查指引 控制平衡1、领导者如何部署工作。一是任务和职务要相称。二是交待必须明确。三是与下属进行商量，征求意见。2、领导者如何检查工作。一是不要为了检查而检查。二是事先有充足的准备。三是检查要有原则。四是要搞好三个结合：跟踪检查与阶段检查相结合，上下相结合,专门班子与领导检查相结合。五是既要当先生又要当学生。六是不要乱发议论。七是敢于批评和表扬，是非要清晰。八是避免主观性、片面性。九是在解决问题下功夫。3、领导者如何指引工作。一是目的指引。二是思想指引。三是政策指引。四是信息指引。五是措施指引。(十)领导者提高语言体现能力的工作措施发言得体 口吐莲花1、现代领导者的语言体现特性。一是精确性。二是精炼性。三是忌生硬性。四是感召性。五是知识型。六是情感性。七是时代性。、如何提高领导者的发言水平。一是目的明确，中心突出。二是精炼贴切，生龙活泼。三是看人发言，有针对性。四是实事求是，言而有信,少说多干。、领导者即席发言的语言艺术。一是内容专一。二是时间比较短，不能超过十分钟。三是富有创意。A、要有先声夺人，抓住听众。、审时度势,具有针对性。C、语言精炼，具有概括性。言不在多，达旨在理。D、真实诚肯，感情充沛。E、结尾美丽，回味无穷(豹头、熊腰,凤尾是写新闻稿的规定)。第二部分 领导者的艺术领导者艺术重要涉及统筹艺术、授权艺术、鼓励艺术等几种方面的内容。一、统筹艺术统筹艺术重要是指统筹全局的措施和艺术。统筹艺术的要点:(一)通晓全局。1、结识全局的相对性。2、把握全局的有机联系。3、结识全局的权威性。（二）抓住中心。抓住中心就是抓住全行工作的中心环节和中心工作，是统筹全局的基本措施。(三）统筹兼顾。1、统一旋律，步调一致。、有主有次，主次配合。总之,领导在运用统筹艺术时,既要注意全局，又要照顾局部;既要统筹,又不能统死；既要抓住中心，又不能放弃一般;既要注意统筹中的坚定性，又要有相应的灵活性。从目前看，要学会“两手抓”的统筹艺术,一手抓物质文明建设，另一手抓精神文明建设;一手抓封闭管理,另一手抓基本建设。即业务规范化和党建工作规范化。二、授权艺术（一)授权艺术的意义1、有助于减轻领导的承当。2、有助于增强全行的凝聚力和整体功能。3、有助于锻炼下属的工作能力，弥补领导自身的某些局限性。(二)授权艺术的要点1、把握授权时间的信号，紧握核心职权不撒手。除了工作职责的核心或核心部分外,其她工作都可以授权。但凡下属可以同样做好甚至可以做得更好的工作都可以授权。2、做好授权的准备。一是要拟定接受授权的最佳人选。二是一般属于授权应做先考虑的人选:不计较个人得失的奉献者，不徇私情的忠实者，敢于创新的开拓者,遇到困难或危机既坚强又富有智慧的人，善于独立解决问题的人，乐于团结协作的人等等。3、采用相应授权形式,甚至举办相应的授权典礼。一般采用“红头文献”授权形式,授权的典礼一般是召开相应会议正式宣布。、掌握有效的控制措施授权是自上而下逐级开展的工作,一级抓一级,一级管一级，下一级对上级负责,上级参与人员少，下级参与人员多,构成一种“金字塔”式的管理体系。三、鼓励艺术（一)鼓励艺术的意义1、可以使职工结识自我价值，最大限度的调动积极性。、可以通过树立楷模,起到导向作用。3、可以形成竞争氛围,保证领导目的的实现。（二)鼓励艺术的要点1、精神鼓励艺术目的鼓励荣誉鼓励情感鼓励2、物质鼓励艺术 价值形态的奖配补，如提高职工工资，予以增发奖金 实物配补四、交流艺术(一）认真掌握好领导干部的沟通交流交流协调的措施。在工作中，我们要结合自己工作特点,建立有效工作沟通交流的基本流程：一要拟定告诉别人的是什么信息；二要确认对方与否收到了信息;三要对方给出一种明确的理解信息,最佳是让对方把理解的意思用不同方式反馈回来，以进行验证;四是对方在理解了信息之后，与否认同，与否接受这个信息（例如一项工作），如果接受,就需要给出一种承诺，例如什么时间完毕，让工作进展有一种相对的可控性;五要在接近任务完毕日期的时候提示对方,让对方懂得完毕任务的时间快到了；六是在完毕日期那一天不管对方与否完毕了任务，都要给有关人员一种报告总结，即涉及对方当事人，也涉及自己的上级，对方的上级及其她人员。如果对方完毕了任务，就要表达感谢;如果未完毕，就要把这件事告诉自己的上级和对方的上级，把事情的原委写清晰,并对接下来如何做提出建议，更运用工作。由此就引出了沟通交流协调的措施问题。 、与上级沟通交流。与上级沟通交流时，应注意事先整顿好要谈的话题，并选择好沟通交流的时机;沟通交流过程中，要可以精确理解和领略上级的意图,并能针对问题提出解决方案；当与上级意见不同步,要尊重上级做出的决定，并积极执行；完毕工作或解决问题后,要及时作报告。 2、在工作执行中的沟通交流。一方面要尊重指令传播环节,牢记不要越级或绕过上级去报告工作，要遵循指挥报告链;另一方面要遵循行政执行的一般程序,即接受任务、分析并拿出措施、实行并办理、总结并反馈。同步要注意，不要加入到说三道四和流言蜚语中去；要直接与她人沟通交流;冲突时,焦点要针对问题，而不是个人；当处在错误的状况时，千万不要试图顽固究竟,而要向人致歉以结束争论;同步,还要学会换位思考。 、与下属或群众沟通交流。可以采用“和缓”的交流措施。安排和检查下属的工作是职能之一,但我们需要注意方式和措施。我们懂得，人均有一种被尊重的需要,作为下属，她们更有这种需要。领导习惯于采用命令的方式安排下属的工作,习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。工作中我们需要故意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“安排”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效;采用“晓之以理,动之以情”的方式来指出下属的过错或局限性一定会比“斥责”更管用。有人紧张自己的“威信”会不会由于自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种紧张完全是多余的；恰恰相反,您的下属只会越来越尊敬您。(二)灵活运用好沟通交流协调的技巧艺术。 1、注意场合,选择时机,事半功倍。 与领导干部沟通交流，要注意场合、选择时机。注重措施的变通，措施对的才干削弱或者消除对方的戒备心理。要根据领导干部不同的情绪状态和个性而采用合适的沟通交流措施,因人因事地而用：(1)直接指出问题所在，体现自己的态度和观点的方式;(）旁敲侧击，暗示下属；(3)转移注意，在谈笑之中让下属明白你的意思。避免直接的对立面，好让别人接受。2、坦诚相待，冷静谦和,切忌暴躁。 在工作中，下属要赢得领导的肯定和支持,很重要的一点是要让领导感受到你的坦诚谦虚。工作中的事情不要对领导保密或隐埋，要以开放而坦率的态度与领导交往，这样领导才觉得你可以信赖,她才干以一种真心交流的态度与你相处。 作为领导，应当减少自己的姿态,真诚谦虚,不要以先知者和必胜者的心理自居,不要老是一副严肃的面孔,用一种朋友间沟通交流的平等心态去和下属沟通交流。 、理解内心,发挥人缘和情感作用。 不管领导者还是被领导者，她一方面是一种人，作为一种人,她有她的性格、爱好,也有她的作风和习惯。对对方有个清晰的理解，是为了运用心理学规律与对方进行沟通交流,以便更好地解决上下级关系，做好工作。人性中有一种最深切的秉性，就是被人尊重的渴望。与人交往时要永远记住，人都但愿别人恭维她、赞扬她。你要找出领导干部的长处和长处，在合适的时候给别人诚实而诚挚的尊重。 4、积极沟通交流，加强互动，合理解决下属的合理需求。 平时多关怀同事，正式场合的交流可以理解的更多的是下属的工作状况，多安排非正式的沟通交流渠道：闲聊、联欢会、内部活动等互动活动。与人沟通交流是一门艺术,在沟通交流的过程中,应注意做到如下几点：要知晓别人的长处和长处;与人交谈时，微笑是最佳的语言，倾听赛过长篇大论；别探听别人的私事,无意中懂得了，也要放在心里当成秘密;别人的赞美好比香水,闻闻可以，若当了真，喝下去可就惨了；坦然承认别人指出你的局限性，这样,她们只会更尊重你而不是轻视你；当朋友悲哀失意时,一定要接近某些，而朋友快乐得意时，不妨稍微离开一点；与人同行，不要走得太快,不要离得太近,给别人某些进退的空间。建立直接上报的渠道开辟体现需求的空间，满足合理需求,应当让下属看到你的办事效率,增强下属单位的信任,在做出分析后,尽快满足下属的合理需求。 5、均衡关系,着重劝慰,团结为上。 与上级沟通交流的意义在于工作上能得到正常的支持，遇上困难能得到协助和化解,个人价值能得到上级的肯定，只有互相支持和良好合伙才利于搞好工作，至少不能让上级整治下级给小鞋穿；与下级沟通交流的意义在于有助于调动下级的工作积极性、积极性、发明性，提高工作能力实现目的，有助于增强凝聚力,实现组织系统的最佳效能。 与上级沟通交流协调时，应当服从而不盲从，尊重而不奉迎,以大局为重不计个人得失，尽职做好本职工作而不越位，在上级之间保持中立等距离外交,同样的支持、服从、看待。与下级沟通交流协调时,应当以人为本、做好服务，要注意拉大能力距离而缩小感情距离,大事要讲原则,小事要讲风格。 正职与副职沟通交流协调时，应当授权、放权、不越权,支持、依托、不撒手,关怀、揽过，不逶过。对的看待领导、下属和自己。我想自己作为副职，上有领导下有员工，更需要对的地看待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；“严以律己”是需要我们对自己规定严格,但不是只讲奉献不要回报。当部门、个人利益与总体利益有冲突时,我们需要优先考虑总体的利益；当同级部门有困难时，我们需要积极地予以支持，由于“助人事实上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时,我们需要优先考虑下属的利益。那么我们的工作才干做好，沟通交流协调才干成功。五、开会艺术考察历史,我们发现:自从有了文字记载的历史,人类就已有了会议。在针对不同对象的多种管理程序中,在筹划、组织、指挥、协调、控制的各个方面，都必须依赖会议来辅助实现其管理功能。筹划必须通过开会，来集思广益,形成最优化的筹划；组织必须通过开会,来明确机构的职、权、利关系；指挥必须通过开会,才干进行具体的任务布置；协调必须通过开会，才干弥合分歧，纠正偏差；控制也必须通过开会,才干全面、系统地贯彻。领导的其他职能，也常常需要通过会议才干完毕。因此,会议在领导工作中的作用是非常大的。但是,令人惊讶的是:很少有人花功夫来检讨自己的开会技巧,提高自己的开会效率，以及培养下属的开会艺术。在许多公司当中，我们发现：许多会议形存实亡，挥霍了公司管理的珍贵时间。掌握对的的开会技巧,是做好领导管理工作的基本功。随着公司员工人数的增长,在领导者的工作内容中，通过开会来提高管理效率的比重越来越大；根据调查,公司员工人数超过00人的总经理，其中70%的时间是主持或参与多种会议。因此，我们可以这样觉得:不懂开会的领导者，决不会是一种称职的领导者。固然,我们也不能绝对地觉得:懂开会的领导就是好领导；由于,开好会议是当好领导的必要、而非充足的前提条件。（一)会议的功能会议有如下六项功能:1、信息沟通：通过会议，可以传达上级的意图，发布公司整体状况,理解下属工作状况,明了下属思想情绪状态，及沟通其他信息。2、生成方案:通过会议的研究讨论活动，可以产生解决问题或展开行动的方案。3、统一思想:通过会议，可以融合多种不同的见解，达到一致的思想,以指引组织的各个部分，在核心思想指引下协调一致地行动，增强了组织的协调性。4、产生权威：通过会议形成的决策，常常比单纯的行政命令更具权威性。由于，会议决策具有民主的成分、集体的智慧；反对会议决策，一定限度上就是和众人作对。例如，全国人民代表大会的决策,对全社会的影响力和冲击力，就比一份单纯的红头文献或行政命令强烈。5、地位象征：按照我们中国人的价值观念,许多人觉得,参与会议越多,表达社会地位越高；因此，会议也成为一种地位象征、待遇象征。我们常常发现这样的状况：有的人之因此反对某项方案，小部分因素是她觉得方案自身有漏洞，而绝大部分因素是没有请她参与会议，感到自己的地位与尊严受到了鄙视。6、调节情绪：有些会议并无太多的平常管理实质内容,而纯正是通过会议来调节与会者的情绪与心态，为某种特定的管理需求服务。例如，誓师大会、保险公司对推销员开的早会(许多保险公司通过给推销员开早会，来安慰失败者,鼓励成功者，鼓励拼搏、振奋精神）、干部任命会议。（二)主持布置任务会议的技巧1、布置任务的会议,是最常用的会议之一。布置任务会议的技巧,在一定限度上直接影响下属的工作效率。未经专门训练的管理干部，在布置任务的会议上，常会犯某些原则性错误。、我们主持布置任务的会议，必须注意的“四原则”,即人，责任一定要指派到具体的人身上,并且，一件事一种人负责；时间,必须明确限定完毕任务的时间,除非不言自明；原则，必须明确完毕任务的达标规定,并且，极具可操作性;检查，要营造上级会随机监督、检查的氛围。对于四原则,我们结合事例来进行一番分析。3、责任一定要指派到具体的人身上,并且,一件事一种人负责。4、一般限定完毕任务的时间，除非不言自明。作为领导者，与否养成布置任务的同步限定完毕任务时间的习惯,在很大限度上，会直接影响下属的工作效率。研究登记表白，领导者养成给下属限定完毕任务时间的习惯，可以提高工作效率300。如果,没有限定完毕任务的时间,大多数下属“天然地”具有迟延任务的倾向;在极端的状况下,甚至也许把完毕任务的时间,拖沓得遥遥无期。给下属限定完毕任务的时间，必须告知明确的、数值量化的时间概念;严禁浮现如下这些模糊的时间概念：越快越好、尽快完毕、尽最快的速度完毕等等。须知:所谓越快越好之类的范畴是十分模糊的，例如三小时、一天、二周、三个月,都可以划入越快越好的范畴。如果领导无法提供精确的时间限制，也必须预测出完毕任务的时间范畴。也许这个预测的时间范畴存在数值上的误差。但是,比“越快越好”更能产生实际的指引意义。、明确完毕任务的达标规定，并且极具可操作性；诸多领导者异想天开地觉得:只要自己明白任务的优劣原则，下属也自然会不言自明。但是,调查发现：大多数下属并不能精确地掌握上级的意图;这导致任务完毕的绩效,与领导的盼望值相距甚远，甚至南辕北辙、大相径庭。告诉下属完毕任务的优劣原则，必须是可操作性的原则;有的领导告诉下属:一定要做好、效果要好、只能干好不能干砸、一定要让我满意、要有用等等，这些原则都属于不具有可操作性的原则;由于上述的每一种原则，都可以引起出多种角度、因而也是多种原则的理解。因此，领导者在布置任务时,必须要避免使用语言、词汇的广义性与不拟定性。、要营造上级会随机监督、检查的氛围。领导者完毕任务布置后来，同步必须让部下感到:领导会随时亲临现场、检查任务的执行进度。如果部下觉得：这位领导布置任务,是“前布置后忘掉”,并且，肯定不会来检查进展状况，那么,部下在执行任务过程中，偷工减料的现象就难以避免了。所谓”氛围”，就是部下感觉到上级亲临现场检查工作进度,仅仅是一种“也许”，是对员工的一种心态压力；同步,将这种检查定位为一种“也许”、一种压力氛围，尚有助于领导者根据自身的平常工作安排，以及对执行任务的部下信任度,决定与否真的亲临检查。固然，形成并维持这种氛围，没有别的措施，只能是有选择地抽查下属的工作，以对全体执行者起到警示作用。（三）主持讨论会的技巧所谓讨论会，就是通过开会讨论的形式，求得解决现实问题的方案。讨论会是管理工作当中相称重要的环节。善于主持讨论会的领导者，可以获得尽量多、尽量全面、尽量符合实际需求的建议和措施；不善于主持讨论会的领导者，往往不能从集体的智慧中吸取有益的成分,需要做出决策时，也往往是孤家寡人、闭门造车，成果，或异想天开、盲目冲动,或畏头缩脑、妄自菲薄。主持讨论会的原则，有如下十个方面。、主题复杂的讨论会,要提前将议题告示参与会议者,以免讨论缺少深刻。只有提供充足的思考时间，才干让与会者对复杂的议题，形成并刊登比较深刻的见解。如果临到会议召开时，才将需要谨慎考虑的复杂议题提交与会者讨论，一般导致讨论成果流于肤浅,云山雾海而没有成果。2、营造或选择一种相对宽松的环境。严肃的会议氛围,会克制与会者的创新思维。因此，召开讨论会的地点,应当选择比较宽松的环境。在开会之前,主持者也应当率先引起某些愉悦心情的话题,发布某些令人鼓舞的讯息，然后,自然而然地转入主题，并鼓励与会者畅所欲言、坦诚直言。、持不要一方面刊登自己的见解。一方面,讨论会的主持人一般即是领导者。领导者一方面刊登自己的见解，就会为会议议题定下基调,限制与会者的思维空间,压抑人们的创新欲望；由于，下属或员工提出与领导者不同的见解,无疑在某种限度上体现对领导者能力的怀疑、甚至否认。如此心态和情绪的产生,将导致百家争鸣的讨论会，演变成领导者的独角戏;于是，原本可以博采众长的优秀方案，却在与会者的一致沉默当中，消失得无影无踪。另一方面,领导者也是一种一般人,不是全知全能的“神仙”;领导者以引起讨论为动议而一方面刊登的见解，往往布满漏洞;她的见解一般成为与会者内心批判的众矢之的。这种批判心态的进一步与扩大,往往引起与会者窃窃私语：“瞧,我们这位领导真是个糊涂蛋,又出馊主意了”;其成果,必然导致领导者形象受到损伤。如果,领导者处在讨论会尾段发言将自己对她人观点的认同原则,隐含在总结、补充、修正正反两方面意见的过程中则必然是最完整、最全面、漏洞至少的发言;这对提高领导的威信大有好处。那么,作为主持人的领导者其“开场白”应当如何措辞呢?领导者的“开场白”应当鼓励人们畅所欲言，论述清晰会议的目的、背景，以及前期工作总结;在表述以上所有内容时，必须摒弃对讨论主题隐含态度倾向，坚决不能在一字半句当中,提供下属揣摩领导者态度倾向的根据。唯此，才可保证讨论结论的全面性、公正性、客观性。4、对于好的建议应鼓励,质量不高的建议不能批评。每位下属，在提出自己建议之前，都是觉得自己的建议是有效的，并且，下属并不能确切地预知上级对自己的建议的反映。如果，对于质量不高的建议予以批评,就会堵塞言路,使人不敢发言。由于，下属会觉得：“我的发言,说不定会招致批评，何必自讨没趣,还是不发言为妙”。因此，主持者对于质量欠佳的建议予以批评、指正、纠偏，绝对是一种坏习惯;有这样坏习惯的主持者，是开不好讨论会的。对的的措施是：听到了好的建议,主持者应当通过口头表扬、点头致意、满面笑容、追问细则等行为,来鼓励发言者继续发言。对于所听到的、质量欠佳的主意,只须装作没听见就可以了。固然,有的人提出坏建议,其动议不是由于思维措施不同或能力问题，而是故意捣乱，那么,就必须予以批评。5、在讨论会中,常常浮现小事情占据大时间的状况,主持者要竭力消除这种弊端。、参与讨论会的人数不能太多，控制在50人为宜讨论会中有这样一种规律：发言的真实性与参与会议的人数成反比。参与会议的人数越多，发言者的顾忌就越多。只要会议的参与人数超过了十几人,发言者难免采用“官话”、“套话”来表述，其观点也就会变得冠冕堂皇、似是而非了。因此,参与讨论会的人不能太多；否则，主线不能得到切实有用的东西。但是，如果觉得“参与讨论会的人越少越好”,那么，人数太少也无法激发起活跃的氛围，阻碍了新思想的产生。讨论会人数以510人为宜。7、开讨论会应有结论主持者在会议即将结束时,应对讨论进行状况有明确的结论。这个结论,应尽量综合了各方面合理成分；用张三的意见，加强李四的意见,用王二的意见，补充麻子的意见,这样才干充足调动各方面的积极性。没有结论的会议,等于没有开会。如果,一次会议不能做出整体结论，也必须做个阶段性的小结,使得会议的成果有具体的体现。、有了结论后来,应把任务分摊给具体的人。按照布置任务的程序进行操作。上述，就是主持讨论会时应注意的基本原则,我们把讨论会常用的错误编成四句顺口溜:会而不议：开了会却走了题;议而不决:开了会虽没有走题,但也没有结论；决而不行：开了会虽然有结论，但没有把任务分摊到具体的人身上;行而无果：任务虽然分摊到了具体的人身上，但是,却没有效果；因素是,没有去检查。