《战略营销计划》：产品与服务(二)

战略营销筹划第五章:产品与服务（二)目 录最佳与最坏的产品或服务(1)最佳与最坏的产品或服务(2)新产品开发(1）新产品开发(2）新产品开发()新产品开发(4)新产品开发(5)产品或服务组合分析:最佳与最坏的产品或服务 最要紧的是必须懂得什么产品或服务为你的公司赚钱?什么产品或服务正在导致你赔钱?因此你要对既有产品或服务组合进行分析，找出最佳与最坏的产品或服务。 可以借助BG产品组合模型达到你的目的： 任何一家公司若要获得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相似的产品组合。组合的构成取决于钞票流量的平衡,高增长的产品需要有钞票投入才干获得增长；低增长的产品则应当产生大量的钞票。这两类产品缺一不可。 产品的钞票流量取决于四条规则: 利润率与产生的钞票是由市场份额的大小决定的。高利润的背后必然是高市场份额。这种现象很常用,可以用经验曲线效应来解释。 要想获得增长,就必须投入钞票、扩大资产。维持市场份额所需的钞票增量取决于增长率。 必须努力求取,甚至“购买”高市场份额。购买市场份额需要增长额外的投资。 没有哪种产品的市场会无限制地增长。增长放缓之时,即是回报到来之日。否则就永远也别想获得回报。此时决不可把钞票回报再度返还给这种产品。 把高市场份额、低增长的产品称作“金牛”（cash ow）。这些产品产生大量钞票，一般将超过维持市场份额所需的再投资。超额部分的钞票，不必也不应再返还给这些产品。事实上,如果回报率超过了增长率,要无限制地返还钞票也是不也许的，除非把回报压低。 低市场份额、低增长的产品是“狗”（Ps)。狗类产品也许会有某些账面利润，但要维持市场份额，就必须把所获利润重新注入这些产品，而不会有什么钞票盈余。从本质上看，这一类产品如果不变现，留在手中毫无价值可言。 任何产品，最后不是变金牛，就是变狗。一项产品的价值就在于在增长放缓之前获得领先市场份额地位。 低市场份额、高增长的产品是“问号”（question mrk）。这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的钞票。不提供钞票，它们就会落后乃至死亡。虽然给了钞票，如果它们只能维持市场份额的话,那么一旦增长停止,它们仍旧是狗。问号类产品需要大量钞票投入来购买市场份额;在成为市场领先者之前,低市场份额、高增长产品将始终是一种承当。这种产品需要巨额钞票投入，而它自身却产生不了这些钞票。 高市场份额、高增长的产品是“明星”(sta)。这种产品几乎总会有账面利润,但却不一定能产生自己所需的所有钞票。然而,如果明星可以保持领导地位,那么在增长放缓、再投资的需求消失之后,它就会成为一棵摇钱树。明星最后会变成金牛,产生大量高利润率、十分稳定和安全的钞票回报。这些钞票回报将可再投资于其她产品。 第 1 2 4 5 7 页 下页:最佳与最坏的产品或服务（） 市场领先地位若能尽早获得，并维持到增长放缓的一天,所获回报将会非常丰厚。如果有足够钞票的话,在增长阶段为获取市场份额进行投资的措施是极为可取的。市场份额的增长将随着市场的成长,而利润率则会随市场份额的增长而提高,有了高利润率,虽然采用较高的财务杠杆也不会对安全导致影响。由此形成的利润水平,使得产品在支持正常的增长之后，还能带来较多的盈余。投资回报是惊人的。 明显地,公司需要产品组合。每家公司都要有需要投入钞票的产品，同步又要有可以产生钞票的产品。每项产品最后都应当成为摇钱树，否则就一文不值。 只有那些具有合理的产品组合的多元化公司才干发挥自己的优势,真正抓住增长的机遇。在合理的产品组合中， 高市场份额、高增长的明星是将来的保障; 金牛供应了将来增长所需的资金; 增长投入，问号将转变为明星。 狗类产品就不需要了,由于它们象征着失败，阐明公司没能在增长阶段获得市场领导地位,或者没能及时撤退，及时止损。 根据CG模式,将你既有的产品或服务加以分类，填如表53。表-3 产品/服务组合分析产品/服务赚钱或亏损状况（元）.金牛类2明星类 3问号类 4.狗类第1 2 3 4 5 7 页 下页:新产品开发(1） 新产品开发 新产品是公司活力的来源，客户的需求和变化将影响产品在其生命周期里的变化速度，为了使一种产品组合布满生机并跟上潮流,你必须不断地通过提供新的产品来更新产品组合。 对于公司而言,新产品也许是一种专利带来的技术创新产品,也也许使公司初次进入以建立市场的新产品,或是现行产品线的增补品,现行产品的改善更新，原有产品的市场再定位等。 如果你的公司想开发上述任何一种新产品，必须要考虑到下面的某些问题: 1.新产品开发所面对的挑战在剧烈竞争的市场条件下，开发新产品要承当很大的风险。据记录，在包装消费类产品上,新品开发的失败率为80%。这些失败的因素归纳起来也许有如下某些: 在公司内部,也许的因素有: 新产品推出之前没有做市场调查或调查局限性够； 创意是好的,但对市场规模估计过高; 实际产品没有达到设计规定；产品在市场上的定位错误,没有开展有效的广告活动,或对产品的定价过高; 产品的开发成本高于预算或新品开发代价太高； 资金短缺; 竞争对手剧烈反击超过事先估计; 在公司外部，也许的因素有: 由于竞争剧烈，市场被细提成碎片，不再是一种大众化市场,每一种产品只能得到较小的销售量和较少的利润；由于行业自身的特点，使得新产品构思空间极为有限; 有时由于行政法规的限制,使得产品创新速度大大受到限制; 当一种新产品推出后，竞争者会迅速进行模仿，致使假冒或仿造品的泛滥,从而缩短了产品生命周期的缩短,大大减少了新品开发的吸引力; 新品的开发时限缩短：许多公司很也许同步得到同样的新产品构思，但最后胜利者往往是属于行动迅速的公司。第 3 45 6 7 页 下页：新产品开发(2)阅读材料 时间与新产品开发 一家公司如果能以快于对手三倍的速度推出新产品,就能获取极大的竞争优势。今天,相对于西方的竞争对手,各行各业的日本制造商都在朝这个方向发展：在背投式电视机领域,日本制造商新产品研制的时间是美国制造商的/3;在注塑模具定制方面,日我司的开发时间是美国竞争者的13,开发成本也是/3；在汽车制造业中,日我司开发新产品的时间是美国和德国竞争对手的1，所用员工人数也是后者的1/2。 为了迅速创新，领先的日本制造商推出了一系列组织性的技术。这些组织技术可以恰到好处地配合她们的弹性制造措施: 在制造过程中，日我司十分强调缩短作业周期,进行小批量生产。在产品创新方面,她们偏爱小幅度地对新产品加以改善,但新产品的推出频率则较高。相比之下,西方制造商则是每次都会有较大的改善,但新产品问世的频率却较低； 2在产品开发工作的组织方面,日我司采用的是跨职能合伙的工厂单元方式，而在大部分西方公司中，新产品开发活动是由职能中心执行的。 3.在生产安排方面，日本工厂强调现场人员的职责，这和其新产品开发安排上的分权同出一辙。对于这两方面的工作，西方公司的做法则是繁文褥节的集中安排、筹划和跟踪。 这种基于时间的竞争优势是无可匹敌的。家用空调器的例子可以展示日本人以渐进方式推出更多技术创新的能力,也能阐明这些改善如何能在短短几年中积累成卓越的产品。日我司在空调器的技术创新方面要比美国对手快倍;而在技术水平上，日本产品要领先美国产品7一之多。 不妨看看19785年间，三菱电机生产的三匹热泵的变化状况。从95年到197年,这家公司除了对金属板工艺作了些改善外,别的就没做什么。改善金属板工艺的目的,一定限度上是为了提高用电效率，但更重要的是要减少原材料成本。到了7年,公司产品的技术水平大体与美国的竞争对手相称。然而，从这时起,日本人树立了领导地位，进而拉大了与美国对手的差距。 18年,三菱推出了第一项重大的改善:用集成电路控制温度调节周期的新产品。一年之后,公司又用微解决器替代了集成电路,并增长两项重要的革新来提高顾客的需求。这两项革新中的第一项，是速接氟利昂管道。老式产品(涉及美国的产品)中，氟利昂管道由铜管制成,剪裁到合适的长度之后,通过弯曲、焊接和清洗，再充入氟利昂。工人需要高超的技能才干完毕这项工作，进而生产出一台可靠的空调器，日本人用速接氟利昂管道取而代之,由于这种预填的软管只要对接一下就行了。第二项革新是配线的简化。,在老式产品(涉及今天的美国产品）中，一台空调里面有六种颜色的连接线。微解决器发明后，只要用两根中极性的线路连接就行了。 这两项革新并没有提高产品的能效,而这也不是公司的本意。相反，革新的目的是制造更加易于安装、更加可靠的产品，从而扩大销售、提高需求。正由于这些革新的缘故，家电零售商售出了新产品，而各地的承包厂也能容易地进行安装。 9年，三菱推出了新款的空调器；提高性能的技术改善是这款产品的特色。高效率的旋转式压缩机取代了落伍的往复式压缩机。冷凝器带有散热片和内衬管，导热效果更好。由于系统的平衡发生了变化；所有电子线路都得变化。成果,机器的能效得到了明显提高。 1983年，三菱在产品上添加了传感器,加强了微解决器的运算能力,从而更多地采用电子方式控制冷热循环，进一步提高了效能。 194年,三菱又推出了一款新产品；这款产品安装了换流器,可以把能效提得更高。换流器使产品增长了电子部件，能用异步方式控制马达的转速，急剧提高了产品的效率。由于采用了基于时间的创新，三菱使其空调器产品焕然一新。这些创新是慢慢积累、稳步提高的。整体来说,这些创新使三菱以及同一条跑道上的其她日我司在全球家用空调器产业中获得了技术领先的地位。 直到1985年,一家美国空调器生产商还在为与否在其家用热泵中采用集成电路争论不休。以它长达5年的产品开发周期来看,必须等到1989乃至19后才干完毕这项革新。这将使美国公司落后日我司达之久。面对这种情形，这家美国空调器公司只得随波逐流，像其她许多失去了领先的技术和创新地位的美国制造商那样，决定从日本竞争对手那里购买所需的空调器及部件。第1 3 4 6 页 下页：新产品开发(3) 2.新产品开发的组织安排 对许多新产品开发成功案例研究表白，有两个核心因素起到了决定性的作用:一方面有一种迅速反映的跨职能工作小组,另一方面是最高管理阶层的强大支持。 跨职能小组一开始就要参与研究、开发、工程、制造、采购、营销和财务，这样，新品开发就能最有效地进行。例如日本新产品开发成功在很大限度上得益于采用了跨职能小组的工作。 案例 跨职能团队 90 年代伊始，克莱斯勒公司仅仅拥有两条有利可图的生产线,即小型货车和吉普车;而几条轿车和卡车生产线都已过时。公司急需新的具有竞争力的产品，并且面临着生死攸关的决择，要改革新车研制流程,将研制时间从过去的46年缩短为39个月。 根据公司老式的做法，新的概念车从选型、设计、零部件加工到组装，一切都要按部就班、精打细算。采纳了时间竞争机制后，每辆新车的研发平台均有一种由数百人构成的团队，这些人从开始就在一起工作。每个人,涉及供应商在内,都能获得相似的信息。团队的所有职能都集中在一起,打破了过去各部门办公室之间的隔阂,促成了更为广泛的直接交流,每支新车研制队伍均有一名副总裁统一指挥,以保证工作不受陈规陋习和推诿扯皮的阻碍。 在研制LH大型车平台的团队中,克莱斯勒一方面采用了这种措施。LH系列面世的车型有“无极者（Intpi）”、“远景(ion)”、“纽约豪客(New Yorke)”和“君王(Concore）”。与此前的项目相比，研制队伍少花了25%的时间,节省了30的投资,但却赢得了如潮的好评，赢得了比自小型货车以来任何克莱斯勒新车型都要多的订单。 此外,在开发潮流小型轿车“霓虹”的过程中，克莱斯勒同样沿用了这种措施，成果“霓虹”的研制只用了3个月。 第 23 4 5 6 页 下页：新产品开发() 3.新产品开发的过程控制新产品开发可分为八个阶段：即创意产生、创意筛选、产品的设计、营销战略拟定、商业分析、产品开发、试销和全面推向市场。 创意产生:客户、雇员、供应商、贸易和行业协会，甚至是竞争者,都是新产品创意的来源，你可以通过对客户、雇员或者供应商进行调研;在客户或其她人中间展开新产品创意竞赛；阅读行业出版物,出席贸易展览会；或者观测竞争者行动等方式获得新产品创意。 阅读材料 创新的动力和源泉在每一项成功的背后,都可以看到创新的踪影。当某项创新成为行业的突破性进展时，市场将腾飞。然而,虽然在最佳的公司里,大多数创新的事业都以失败告终。由于缺少系统性开发新创意的流程,公司过度依赖随机性的个人灵感。 事实上,创新是可以培养的，只要采用系统的措施,不需要天才,凡夫俗子也能产生突破性的设想。所需要的是构思新创意的演进措施，以及以客户为本的发现程序，该程序可以用于测试和挑选新的创意。 有一家公司定期把多种机会描绘在一种立方体上，三根轴分别代表某个类别产品的潜在使用者、产品的潜在用途和也许带给客户的好处。每个方格代表一种也许的机会，找出空白的方格，构思也许弥补这些空白的产品。运用立方体,公司找到了创新机制的方向,并照此迈进。 体察客户的经历,找出她们最不满意的地方。不要指望向客户询问她们需要什么,她们几乎历来都不懂得答案。很少有人能预知自己的行为，或理解激发购买行为的初始情绪;也没有客户能估计为了一种独特的新产品，她们乐意付多少钱。她们所能做的就是体现心中的不满。让这些不满引导你找出创新的机会，激发新的创意。最重要的不是既有产品的某些特定的局限性,而是更广泛意义上的客户不满。 例如，因无暇使用产品而产生挫折感、产品使用不便、或者未从产品中获得归属感。在这些不满的背景之下,来探讨客户如何看待目前你所提供的产品和服务。 要理解这些不满,就要和客户面对面地做进一步的交流。务必在真实的环境中作实地接触。看看客户如何在居住、生活、娱乐的地方使用你的产品。这样做的目的不仅仅是接近客户,更是体察客户的经历。要做到这一点,必须走出公司,到“前线”亲身体验一下一般客户在销售服务过程中的经历。你将获得珍贵的信息，刺激你产生新的想法。 按照客户的方式来买东西。事实上，这是研究整个购买和使用的过程。在制造业中就要看看产品的设计制造、原料采购、购买行为、产品的接受和寄存、安装与维修，以及在达到有效期限后的回收。在消费性行业中,则要观测客户如何购买与使用产品,并在用后如何清洗或丢弃。理解客户实际如何使用产品,她们与否会常常忽视产品使用阐明书或擅自更改使用方式，她们如何发现你始料未及的产品新用途,以及她们如何定义产品的质量，如何确认产品与否性能优秀。 理解客户的全程经历,就可以从中找到线索来尝试产品的捆绑销售，缩短产品所需时间,或更直接地提交解决方案。这样，你就能从主线上找出新产品及其价值定位，而不必在质量、成本和时间做权衡取舍，而这种取舍被视为理所固然。 要敢于面对创新的挑战。所有上述那些都规定投入大量的个人精力,也要面对巨大的挑战。新创意来之不易，但挥之即去。她们必须不断克服障碍，才干获得批准,而这一漫长的过程常常使这些设想化为常物。 最接近客户的人最也许有第一手资料，但这些资料往往不被人所知。高高在上的人由经验形成的想法,于实际有一定的差距。其实,对她们来说,协助前线人员倾听客户究竟再说什么，并跳出框框作决策，往往会更容易。固然,高档主管需要更敢于冒风险，并能使想法付诸实行。 突破性的创新者在创意产生的每一种阶段，都需要管理高层的支持和参与。当主管们承当了创新的风险和责任时,她们将会发现世上主线没有完全成熟而不需要发展的公司，只要有创新，公司就会不断获得成长。 第 23 4 5 6 页 下页：新产品开发(5）创意筛选：筛选的目的是尽量早地发现和放弃错误的创意。只有那些与公司的目的、战略和资源相一致的创意才获得保存。 产品的设计：经筛选的创意要转化成产品，这就是产品的设计。 营销战略拟定:对于也许的新产品拟定一种初步的营销战略，涉及目的市场的规模、构造和行为,筹划产品的定位和销售量,市场份额,开始阶段的利润目的，产品的筹划价格、分销方略和第一年的营销预算，预测长期的销售量、利润目的以及不同步间的销售方略组合等等。 商业分析:重要是对新产品的预测销售量、成本和利润进行评估,鉴定其与否具有商业价值。 产品开发:一旦通过商业分析测试,研发或工程部门就会将实体的产品制造出来。 试销：试销的目的在于可以获得有价值的信息，涉及购买者、经销商、营销方案的有效性、市场潜力等等。其重点在于测试的次数和选用的方式。 全面推向市场:试销成功后,下一步就是产品全面推向市场。在这个过程中要特别注意产品推出的时间、地点、目的市场的选择以及市场导入方略的配合,如广告和促销活动。在新产品初次展示里,公司必须把它的分销和促销目的对准最有但愿的购买群体。第1 4 6 7 页