流程管理概述

第一章流程管理概述（一）流程的概念流程对我们来说并不陌生。我们每天都处于一定的流程之中。开会有会议流程， 票据报销有报销手续规定，去医院看病有就医顺序等，这些制度就形成了一个个 流程。那么如何界定流程呢？按照韦氏大词典的注释，“流程”一词是指“为 达到预想目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作”。按朗文词典的解释， 流程一词是指:一系列相关的，有内在联系的活动或事件产生持续的，渐变的， 人类难以控制的结果。；一系列相关的人类活动或操作，有意识地完成一种特 定的结果。从流程这一概念的上述解释中可以看出，流程是指组织为完成某一目 标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序组或集合。流程实质上就是 工作的做法或工作的结构，或事物发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末， 事情发展变化的经过，既表现为事物发展的时间变动顺序，又可以是事物变化的 空间过程。（二）流程的特性1. 逻辑性。流程的产生是分工的产物，而分工的基础是工作的技术可分性，也就 是说工作本身是由独立可分的活动按照一定的顺序结合而成的。在一定的条件下 将这种独立的活动分开交由不同的人来完成，就构成了完成这一工作的特定流 程。这种固有的工作顺序就是活动之间的逻辑关系，它决定了流程形式。有什么 样的逻辑关系就有什么样的流程。流程的逻辑性是流程的主要特性之一。2. 目标性。流程是为完成某一目标而产生的。任何流程都有其目标，无目标的流 程是不存在的。流程的目标性分为整体层面的目标性及内部层面结构的目标性。 作为整体层面的目标性表现为某一流程最终要达到任务目标。但流程又是由不同 阶段的活动所组成，每一阶段的活动又都有各自的目标并作为下一阶段活动的必 要条件，从而结构流程内部层面结构的目标性。3. 结构性。所谓结构性是指组成流程的各序列活动之间的相互联系与相互作用方 式。流程的结构性具体表现为三种基本形态；&动序列按串行方式组合；活动 序列按并行方式组合；&动序列按反馈方式组合。相应行程串行结构，并行结 构与反馈结构。4. 动态性。流程是由一系列活动构成的。这些活动朝着既定的目标逐步迈进，一 项活动完成便转向另一项活动。流程正是通过这种活动的转变，来实现某一目标。 这种不断的转变，使流程总是处于一种动态的变化之中，构成了动态的流程。流 程的动态性又表现在流程内部结构的变动性上。流程内部结构的变动是由专业分 工深化而引起的。流程内某个工作环节或工作步骤因技术手段改进，分工深化而 产生而变化，这种变化在不违背完成整个工作的内在逻辑前提下，使得工作效率 得到改进。技术进步、环境的变化决定了流程的变动性。也就是说，静态的流程 是不存在的，技术进步使得任何工作流程都处在动态的演化过程之中5. 可分性。从流程的逻辑性及结构性可以看到流程可以按一定的顺序和步骤将一 些基本的工作环节分解开来，组成一类具有相对独立的专业性质想通的工作或任 务，并要求专业人缘去完成。在不同组织中，专业分工程度不同、技术条件不一 样，同一流程的分解方法和分解的构想或理念、人员素质等。流程的可分性及可 分程度最终反应了组织内部分工的深化程度。6. 整体性。流程是活动的有序集合体。单个的活动无法构成流程。这些活动只有 痛过一定的逻辑顺序结合为一个整体，才能共同完成某一任务，这就构成了流程 的整体特性。流程的整体又反映了活动的一体化状态。流程的整体性超强，专业 分工后的协作程度就越搞，协同效应就越强。（三）流程的基本功能1. 确定活动时空关系组织的流程作为一个系统，其首要功能就是反映了活动的时空结构，即展示活 动间排序及逻辑关系。流程是活动的有序集合，其中活动构成了流程的基本单元。流程的结构是 各活动单元的时间和空间的构造形式。当各活动间的组合及排序发生变化时， 流程结构也相应发生变化，其功能也就不同了。就是说，流程的功能是其结 构的内在根据，结构是功能的外在表现。流程的功能与结构的内在联系性， 为流程改造提供了基本思路。组织在一定的约束条件下，力图通过改变流程 中某些活动间的关系从而改变其结构。以便流程行使新的功能，使管理活动 的效率得到改善。流程既是分工的产物，又是一体化的过程。分工是指原本由一个人完成的 活动拆成几个相对独立的专业化活动，分别由不同的人来完成。虽然分工对 整体活动进行了细分，但并未改变整体活动中单元活动之间基本逻辑关系。 这种基本逻辑关系最终决定了流程中各活动的指向及目标，而将这些活动按 其内在联系进行有机的组合及排序过程既是流程的一体化过程，也就是说我 们通常说的将各活动单元进行整合的过程。分工追求的是专业化活动效率最 大化，而流程的内部结构一体化追求的是整体效率最大化。一体化过程不能 对各活动进行最优的排序和组合，由此可能使分工带来的活动效率增进被低 效率的一体化所抵消，这也是流程的重组、优化的根本所在。流程对分工活 动进行一体化的整合过程说到底是由流程的目的特征所决定的。值得注意的 是流程的一体化路径选择不是惟一的，但最优的一体化路径在技术水平、管 理体制、人员素质、外部环境等因素确定条件下是惟一的，它们都直接影响 着流程一体化路径的选择及一体化后的效率。2. 界定执行者的责任从分工的角度出发，流程中各业务活动基本界定了执行者的工作环节，工 作岗位、工作步骤及工作责任，从而确保整个流程的功能的有效发挥。就某 一流程整体来讲，它是为完成一定的任务或目标而设计的，也就相应地确定 了一个流程的责任人，一方面他对完成这个任务或目标全面负责，另一方面 负责指挥协调流程内各工作岗位、工作环节、工作步骤上责任人的工作与行 为，进而更有效地完成工作任务或目标。从流程的局部分析，流程中各活动 环节也有相应的具体负责人，每一个负责人不仅对自己工作范围承担责任， 同时也要协调上、下游的关系，以便更有效地完成工作任务和目标。这一点 与传统组织按职能划分的管理模式有重大的区别，因为传统的组织并不是按 照工作流程来构造的，而是按照职能分工、专业分工来构造的，这样割裂了 工作的内在逻辑性，负责人只对职能部门负责，是职能导向型，一旦一个流 程中的工作环节或工作步骤涉及众多部门时，流程的运作就成问题，变成了 各自只对某局部环节负责，流程的整体运作效果反而无人顾及。流程管理思 想正是针对这种弊端而引发的，它以顾客为目标导向(当然，这里的顾客按 流程不同可分为内部顾客及外部顾客)，强调局部活动，但更强调流程的整体 目标及效果，这样就把整体与局部完全按工作内在逻辑有机的组合在一起， 大大地提高了工作效率。3. 界定目标和任务流程是为了完成某一目标或任务而设计的。因此，流程的价值或存在的前 提条件依其对组织的某项任务或工作目标的完成是否有作用而定。无目标或 任务指向的流程是不存在的。一个完整的流程至少要对其工作目标或任务有 清晰的界定，这是流程的最基本要求。第二章公司简介1984年，迈克尔*戴尔先生创立了戴尔公司。公司的创立基于一个前所未有的 理念-直接向客户销售电脑，用最高效的计算解决方案满足客户的需求。多年 以来，戴尔一直致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服 务。戴尔是全球最知名的品牌之一，是全球企业首选的IT整体解决方案及服务供 应商。每天，戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产品，相当 于每秒出货量1台以上。D创建于1996年，是全球最大的电子商务网站 之一，目前可以支持的语言已经达到了 34种。戴尔每年与客户进行近20亿次网 络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络， 这些网络社区包括D，以及戴尔在Twitter、LinkedIn、Facebook新浪、 Orkut (巴西)和其它社交网站上的专区。2007年，戴尔推出了思想风暴 (IdeaStorm(tm)网站，人们分享创意，并评选出他们喜欢的创意。迄今为止， 戴尔已经采纳了其中400多个创意。作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为 包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户 提供服务。戴尔已经拥有超过75,000注册和认证的合作伙伴。2011财年，戴尔收购了佩 罗系统(Perot System) Ocarina Networks Exanet 和 Boomi 等公司，2012 财年 伊始，戴尔又收购了业内唯一在SAN中提供整合高级智能分层功能与高级虚拟 化功能的厂商康贝存储技术公司(Compellent)，在教育、医疗和存储、云计算、 虚拟化方面为用户提供更完善的服务。自1998年进入中国以来，戴尔已在全国拥有约8,000名团队成员，公司在中 国的业务规模持续扩大：戴尔公司每年在中国的采购额达250亿美元，是中国最大的出口商之一。基于 北京大学针对戴尔对中国经济贡献所进行的研究和报告，戴尔在中国的直接和间 接业务为中国创造超过500亿美元的GDP，提供近200万个工作机会。在未来 10年，戴尔在中国的总投入将逾1,000亿美元。作为负责任的企业公民，戴尔积极推动公益事业。2010年，戴尔中国员工累 计贡献了超过18,000个小时的志愿服务，并向中国慈善和信息化事业捐赠超过 1,500万人民币。主要公益项目包括戴尔“全球青少年互联创未来”，该项目帮助 提高中国落后地区青少年的计算机技术教育，通过计算机技术使老师们更好地教 学，孩子们更有效地学习，促进数字技术在教育领域的应用。戴尔还为中华健康 快车基金会捐赠，支持健康快车眼科医院为落后山区人民提供免费眼科医疗服务 等。在中国标准化研究院顾客满意度测评中心与清华大学中国企业研究中心联合 开展的“中国顾客满意度调查”中，戴尔笔记本电脑和台式计算机产品近日荣登行 业顾客满意度评选榜首。第三章DELL公司供应链管理流程的现状（一）流程目标供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所 有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供 应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。 戴尔公司之所以能成为全球领先的计算机系统的直销商，得益于戴尔的独特经营 理念：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和 明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商， 这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。除此之 外还有戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、 “客户结盟”。戴尔的直销模式以直线订购为手段，凭借其高效的供应链管理平 台在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成， 对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务。这也就是分销商、零售 商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐变为由原料供应商、制造商、 主体企业和客户组成的开放式网络结构。总 体流程 （流程 图）采购系统皆存系统4销售系统铠售报价沽购单销售样品接单琅敏领料单*甘料出库单产成品入库单到货单质枪单 什*、采销售出库单苴他出库单单据典I苴他入库单I调拨单I: 狄1俎装拆卸单N隈购发票审核 其它应孙寂单应付系统十总账系统销售订单发贷单销售发票存贾系统存贷袖典悄苗发腭审核）（三）流程节点的执行部门DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL公司的高层负责 将 DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高 效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个 “虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成。DELL公司前期本希望通过实施 ERP来达到这一目的。在投入了 2亿美元巨资，经历了 2年努力之后，发现ERP项 目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标，于是毅然决定中止ERP项目, 转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50%的客户订单是通过 互联网发出的，在客户发出订单50秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。 工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，通 知他们DELL公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相 关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好 的产品。通过供应链管理平台,DELL公司已经把客户、配件生产大家、供应商、 装配线等连结成一个整体。（四）流程节点的管理1. 减少供货商并将他们集中戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城 （1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多 家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库， 就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接 到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。这个观 念类似丰田汽车当年的零库存（justin time）生产方式，在PC业则属创举， 颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采 用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件 尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。从设 计的时候就考虑进来，尽量用标准零件，台湾康柏董事长何薇玲分析。像鸿海 所做的准系统，就是把机壳加上电源供应器出货，而广达出笔记型计算机的半成 品到戴尔工厂，戴尔再装上微处理器和DRAM生产电源供应器的台达，是戴尔 供应链成员之一，从1997年开始和戴尔做生意。台达也在学习戴尔精神，并打 算向下推动，减少目前100多家提供零件给台达的供货商数目，和使用的零件 数目，以更利于管理。戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服 务等项目，不断检视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。2. 强化供应链上的信息流通速度和透明度和戴尔做生意的供货商，等于是帮它 管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够 被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头 每一家公司的运作都正常。在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习 曲线是效率的损失。戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络 供货商的基本骨干，并要求供货商配合。由于戴尔是接单后生产，不走经销通路， 没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。 戴尔会把每天各种机型PC的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下 来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头， 帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周前做预估，并随着天数减少修正， 一直到2周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。戴尔通 常估得很准，数字冻结后再变动不大，广达信息部协理方天戟指出。戴尔盯得 很紧，和它做生意很辛苦，但是愉快，因为戴尔的预估很准，一旦下单都会做到。 台达往来的另一家计算机公司，曾因预估错误，以为存货不足，要求台达紧急出 货，第二天空运到美国，但是等飞机起飞后又通知台达不要出货。PC业的净利 率才5%，这一批货万一退回来没卖掉，得出20批货赚的钱，才能补这一次损失。3. 降低研发和设计比重，放大伙伴价值。戴尔的核心能力，在于管理好整条供应 链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链 上的伙伴。全世界有人做得比我好，我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人 比得上我的，麦可.戴尔(Michel Dell)强调。戴尔的研发费用只占整体营收 的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在 于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴 尔则专心去争取订单。而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客 户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜 色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以 在2天内完成组装，直接送交快递公司在3天内送达。如此一来，终端的消费 者从订货到收货的时间最多只要5到6天，好处是可做到各项关键零组件完全 零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实 际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线 是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时 间，而且不能出错，难度可想而知。整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在 都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时， 彼此也较能体谅。如戴尔拚命冲出货量，使得应付帐款升高，就要求供货商把付 款时间延长15到30天。第四章DELL公司供应链流程的改进戴尔供应链的成功来源于诸多方面：以通用零部件的形式保有库存，延迟产品 差异化策略（接到订单之后再将零部件组装成具体的电脑，而不保有产成品库 存），与供应商共享需求信息，成功运用电子商务等等。然而，归根结底，还是 在于戴尔找准了它所生产的产品一一 PC的特征（生命周期短、价值重量比高等）， 并据此制定相应的供应链策略，从而缔造了一个PC界的神话。戴尔目前供应链的运转状况可说是业界最成功，不管是与上下游的厂商的整合 或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销串完美的 串连起来，将整个过程彻底e化，换句话说整个流程必需靠计算机去完成每个 环结，所以一但计算机出了问题，即无法运作下去。若想攻占亚太地区市场，除沿用原先的长处直销方式直接与客户打交道外，应 在寻求其它销售管道，更可增加其由不同管道或购买习惯之消费者，使消费者可 有多重管道买到戴尔计算机，真正达到与消费者双赢的状况。参考资料管理学柏群编著重庆大学出版社DELL公司供应链管理流程分析报告 :年号名级学姓班3:间时目录第一章流程管理的概述（一）流程的概念（二）流程的特性（三）流程的基本功能第二章公司简介第三章DELL公司供应链管理流程的现状（一）流程目标（二）总体流程（流程图）（三）流程节点的执行部门（四）流程节点的管理第四章DELL公司供应链流程的改进