6六西玛项目选择的特点

2003/11/23项目选择的三种方法项目选择的三种方法确定建议项目筛选确定方法项目排列 战略相关性战略相关性 从上之下从上之下 缜密的结构缜密的结构 创造性创造性 利用最佳实践利用最佳实践/转换转换 功能性远景功能性远景 明确现有问题明确现有问题/流程问题流程问题选择选择1.2.3.XXXYYYZZZ#项目名称项目名称1.XXX 3.ZZZ2.YYY 方法 I 从上之下 方法 II 激励 方法 III 业务心声项目建立项目建立筛选筛选2003/11/23从上之下方法简述从上之下方法简述项目建立项目建立 选择选择1.0确定企业关键成功要素2.0开发企业业务部门关键成功要素3.0确定战略改进领域发展战略发展战略-企业-业务部门确定关键成功确定关键成功要素要素-企业-CSF 关键成功要素确定关键成功要确定关键成功要素素-业务设定目标设定目标设定时限设定时限评估现有绩效评估现有绩效总结记分卡总结记分卡确定确定SAISAI-核心/实现流程-改进主题优先排列优先排列 SAISAISAI SAI 战略战略改改进领域进领域4.0建立和筛选项目项目建立渠道项目建立渠道 -制定项目清单估测估测 COPQ/COPQ/现有绩效表现现有绩效表现筛选筛选-6Sigma 筛选法-战略联盟筛选-经济影响筛选法-DMAIC 和 DMEDI 筛选法5.0优先排列&选择优先排列和选择优先排列和选择认可认可-最终的研讨和审核2003/11/23项目定位矩阵项目定位矩阵重要性重要性可行性可行性低低中中高高分解成分解成 相关项目群相关项目群绿带项目绿带项目快速成功方案快速成功方案一做即成一做即成黑带项目黑带项目自杀性项目自杀性项目效益直接效益直接(高分高分)极具挑战性极具挑战性(低分低分)挑战性挑战性(中等分数中等分数)2003/11/23Six Sigma项目的领域销售财务采购设计制造运输服务这里有着许这里有着许多隐藏成本多隐藏成本和巨大的财和巨大的财务回报务回报许多公司在许多公司在这里开始这里开始Six Sigma产品产品交付给客户交付给客户2003/11/23Six Sigma项目的三种类型n交易类-Transactionaln项目主要涉及在服务性行业或活动中的信息流、书面工作或决策过程；n例子：定单处理过程，支付过程，装运/接受，采购活动，业务/财务预测，等。n制造类-Operationaln项目涉及产品的制造；n例子：印刷线路板、计算机、照相机、发动机等n设计/工程类-Design/Engineeringn项目针对现有的产品或过程，在对其进行适度的变更n项目涉及新产品或过程的设计2003/11/23两大典型项目的不同点：n所涉及的人多，通常跨越不同职能部门n问题的界定更难n指标很多或没有n现有的数据很少或获得、验证所需的数据颇难n问题的输入因素可能在测量阶段就很明显n存在许多可能的解决方法，但推行可能非常复杂n过程无法触及n缺陷、成本、返工、周期时间可能不被定期的跟踪n所涉及的人员较少，并能进行部门化的界定n问题较易被界定n指标相对较易确认n计量型和计数型数据能够稳定地获得，且容易被验证n问题的输入因素可能一直要到改进阶段才会变得明显n解决方案能够被贯彻，且验证只需在较短的时间内就可完成n过程可被勾画出n缺陷、成本、返工、周期时间被定期的跟踪制造类六西格玛项目制造类六西格玛项目交易类六西格玛项目交易类六西格玛项目2003/11/23交易类项目交易类项目人力资源人力资源雇佣薪金福利培训 快速录用快速录用 雇佣优秀人才雇佣优秀人才 招募成本管理招募成本管理 高质量的培训高质量的培训 相关培训相关培训 课程的广泛选择课程的广泛选择 缩短招募周期 (DMAIC)(DMAIC)提高新员工素质(DFSS)DFSS)削减招募成本 (DMAIC)(DMAIC)缩短享受福利待遇的周期(DMAIC)DMAIC)扩大福利范围 (DMAIC)(DMAIC)优化成本(DMAIC)DMAIC)提高教材质量(DFSS)DFSS)改进课程安排(DMAIC)(DMAIC)提高课程利用率(DMAIC)DMAIC)招募周期 应聘者评估招募过程总成本 享受福利待遇的周期 行业比较 总成本 课程质量评估 教师评估 课程利用率 福利制度优化福利制度优化 薪金制度优化薪金制度优化关关键键客客户户需需求求流流程程标标准准项项目目示示范范2003/11/23交易类项目交易类项目财务财务会计会计开票开票风险管理风险管理审计审计 快速结算快速结算 准确的报告准确的报告 准确的账目分类准确的账目分类 准确账目合并准确账目合并 正确的发票正确的发票 及时开票及时开票 易懂的发票易懂的发票 收票管理收票管理 没有员工伤亡和事故没有员工伤亡和事故 减少汇率风险减少汇率风险 坏账管理坏账管理 符合财政政策符合财政政策 正确的审计报告正确的审计报告 审计次数审计次数 较短的审计时间较短的审计时间 缩短结账周期(DMAIC)DMAIC)减少月报的错误 (DMAIC)(DMAIC)减少 JE(DMAIC)(DMAIC)减少发票错误量(DMAIC)DMAIC)缩短开票时间(DMAIC)DMAIC)减少投诉(DMAIC)DMAIC)减少坏账 (DFSS)(DFSS)减少意外支出 (DMAIC)(DMAIC)报价审核&审批流程 (DFSS)(DFSS)改进审计报告流程(DFSS)DFSS)改进审计的范围 (DMAIC)改进审计周期(DMAIC)DMAIC)结账的周期 错误量 不准确的 JE数量 开票周期 发票错误率 营运资本增加 呼叫中心投诉量 坏账量和成本 伤亡事故量 审计报告的Sigma值 审计周期关关键键客客户户需需求求流流程程标标准准项项目目示示范范2003/11/23产品定价销售和促销 产品成功的打入市场产品成功的打入市场 快速打入市场快速打入市场 具有竞争性具有竞争性 良好的良好的SKU SKU 管理管理 跟踪竞争价格跟踪竞争价格 牢固的价格控制牢固的价格控制 减少低利润的情况减少低利润的情况 快速定价决策快速定价决策 高效的销售团队高效的销售团队 大面积的市场投放大面积的市场投放 高客户忠实度高客户忠实度 强有力的销售策略强有力的销售策略 减少废品的数量(DMAIC)DMAIC)提高产量(DMAIC)DMAIC)设计新的 PRD(DFSS)(DFSS)提高跟踪竞争价格的准确率 (DMAIC)(DMAIC)减少平均折扣率(DMAIC)DMAIC)缩短定价决策的周期(DMAIC)(DMAIC)开发新的价格控制系统(DFSS)(DFSS)提高销售人员的电话量(DMAIC)DMAIC)建立新的销售补充流程 (DFSS)(DFSS)提高品牌知名度(DMAIC)(DMAIC)NPI 失败率 NPI 周期 SKU 产量/利润表现 平均售价 利润减少趋势 负面反应的数量 定价决策的平均用时 每天销售员的电话量 人均销售量 市场覆盖率 销售数量和计划的比较 关关键键客客户户需需求求流流程程标标准准项项目目示示范范交易类项目交易类项目营销营销2003/11/23“不要去摘这些地方的苹果不要去摘这些地方的苹果”过过分难和不现实的事情不是分难和不现实的事情不是6 可以解可以解决的决的项目项目“拣落在地上的苹果，或去摘伸手拣落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果可及的苹果”-经过简单逻辑推理经过简单逻辑推理或直觉就能解决问题的项目没必要或直觉就能解决问题的项目没必要作作6 项目项目想办法去摘这些地方的苹果想办法去摘这些地方的苹果即通即通过努力是能够实现的项目，如：过努力是能够实现的项目，如：“过程优化过程优化”或或“具有复杂的相关关具有复杂的相关关系系”等性质的项目；等性质的项目；6 项目项目Six Sigma 项目难度的选择2003/11/23Six Sigma项目是n在诸多潜在的改进项目中列出优先顺序，常用的备选标准有：n对客户有益；n对公司有益；n过程的复杂性；n成本节约的潜力；n三种性质的项目n生产周期n质量/缺陷n成本2003/11/23常见的Six Sigma项目用户抱怨应收帐款瓶颈返工消耗性交货期缺陷减少定单错误库存来料质量控制可靠性维护成本过多的测试和检验停机时间和低成品率2003/11/23Six Sigma项目的特点n突破性的改进n70%的缺陷；n财务绩效；n平均每个项目每年可创造25万美金；n项目周期；n典型的项目周期为24个月，培训时间大约为46月，黑带每年完成3-5个项目；2003/11/23首程合格率首程合格率70%70%90%90%95%95%累计合格率累计合格率=59.85%=59.85%质量成本质量成本40040012001200800800$2400USD$2400USD/天天产量产量 15001500180018001200120012001200件件/天天按重要性排序项目项目项目1 1项目项目 2 2项目项目 3 3D DM M A A I I C CD DM M A A I I C CD DM M A A I I C CD D=定义定义M M=测量测量A A=分析分析I I=改善改善C C=控制控制ACB2003/11/23绩效基线:轮胎公司流程关键度量指标表 直通率直通率您能由数据解释您能由数据解释为何您的问题是为何您的问题是个关键问题吗个关键问题吗?2003/11/23OthersAssemblyTechnicalProcess 34 164 1981328 2.0 9.511.577.0100.0 98.0 88.5 77.0180016001400120010008006004002000100806040200DefectCountPercentCum%PercentCountPareto Chart for Cause两个可能的项目两个可能的项目:-刀具组装刀具组装-内垫圈内垫圈相关过程的相关过程的 COPQ 是最高的是最高的 Stopcock TSIISafety Shield StopHousing 5mmKnife-500 x100mmSpring,ResetInner GasketKnife Assembly 50 69 72 74 75128148 8.111.211.712.012.220.824.0100.0 91.9 80.7 69.0 57.0 44.8 24.06005004003002001000100806040200DefectCountPercentCum%PercentCountMajor Part Failure due to Process刀具组装和内垫圈是两个主要的刀具组装和内垫圈是两个主要的COPQ发生源发生源2003/11/23项目定义的流程问题陈述问题陈述定义项目定义项目范围范围重新定义重新定义项目项目过程输出过程输出评估效益评估效益衡量标准衡量标准评估机会评估机会输出输出2?项目标准项目标准?重新考虑项目重新考虑项目项目开始项目开始YesNoYesNo2003/11/23问题陈述n问题陈述的目的n清楚地界定问题n所有人员对问题的认识有一致性n问题陈述应包括:nWhat?-哪些过程或产品有缺陷?缺陷是什么?nWhere?-在哪里观测到的?在什么产品上?nWhen?-何时观测到的?有否典型性?nHow Much?-多少产品有缺陷?每件产品上有多少缺陷?趋势如何?nHow Do I Know?-什么标准我们没有满足?2003/11/23问题陈述n问题陈述可用如下格式:n“What is wrongn Where it happenedn When it occurredn To What Extent andn I Know That Because.”n问题陈述:n不应包含造成缺陷的原因n不应包含解决问题的方案n应清晰简洁并有针对性好的问题陈述是解决问题的关键一步！好的问题陈述是解决问题的关键一步！2003/11/23什么不好&在哪发生？n一个好的问题陈述应清晰地定义：What is Wrong，如：n“用户对我们的产品不满意”n“成品率糟糕”n“可靠性不够”n一个好的问题陈述应清晰地定义：Where the problem occurs，如：n“亚洲的用户对我们的产品不满意”n“3#生产线的成品率糟糕”n“YUMA产品的可靠性不够.”2003/11/23什么时候开始发现？n一个好的问题陈述应清晰地解释：When the problem occurred.n“亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份”n“3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后”n“YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够”2003/11/23问题的范围有多大？n一个好的问题陈述应清晰地解释：The EXTENT of the problem.n“亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来，用户抱怨已经上升了15%”n“3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%”n“YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时”2003/11/23标准是什么？n一个好的问题陈述应清晰地解释：HOW I KNOW there is a problem.n“亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来，用户抱怨已经上升了15%，这是美国用户投诉率的一倍”n“3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%，其他生产线的FTY要超过90%”n“YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时，用户的规格为5,000个小时”2003/11/23练习：阅读下面的每一个问题陈述，并决定它是否是有效的。如有陈述不是有效的，重写。1）在最近的调查中，我们的顾客中有超过35%的人反映 他们对我们服务是非常不满或有些不满。2）我们生产了太多有缺陷的泵。3）我们每周平均收到24份有关帐单错误的书面抱怨。4）我们部门间的交流很差。2003/11/23界定项目范围n缺陷是否被清楚定义n“14%的产品在最终检验中因为油漆层有划痕而不合格”nNOT：“最终检验的合格率没有达到目标”n什么是你的目标过程n哪个过程中产生缺陷n哪个是造成缺陷的过程nNOT：缺陷是在哪个过程中被发现的nHINT：产品有缺陷可能是采购过程造成的n是否需要重新定义问题?n造成问题的缺陷是否不止一个n问题是否是由几个不同的过程造成的范围过大的项目将显著增加项目的难度！范围过大的项目将显著增加项目的难度！2003/11/23界定项目范围常犯错误n项目范围太大n解决世界饥饿问题n症状:很多输出,目标模糊,问题定义不清,过程输出无法衡量n解决方法:分解成几个项目n其它错误:n太简单:问题和解决方案已经知道.地上苹果nBB项目一般不解决管理问题n投资项目不是BB项目n与供应商谈判而降低原料价格不是BB项目n过程或产品再设计不属于BB项目2003/11/23直接指标n直接指标n用于衡量项目是否成功的标准n直接指标必须与问题陈述相一致,它用来跟踪项目进行过程中的情况n直接指标/时间图通常有n基线值（Baseline Data）n目标值（Target Performance）n实际值（Actual Performance）n直接指标例子n流通合格率(RTY)n过程能力(Cpk)n单位产品缺陷率(DPU,Defects Per Unit)直接指标是衡量项目成功的依据！2003/11/23直接指标例子75%80%85%90%95%100%MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunJulAugRTYBaselineTargetYou can use an Excel template to help you create a metric chart:Metrics.xls2003/11/23间接指标n间接指标n用于衡量由于过程改变而带来的不希望发生的后果n用来防止将问题从某一方面转到另一方面n用来保证项目成功的真实性n有的项目需要几个间接指标n意见一致n将对项目持怀疑态度的人员包括到小组中来,听取他们的意见来确定间接指标间接指标是你希望避免造成损害的东西！2003/11/23间接指标例子Cost per unit TrendCost per unit Trend0.002.004.006.008.0010.0012.0014.0016.0018.0020.00May JunJulAugSepOctNov DecJanFebMarAprMay JunJulAug2003/11/23项目指标的一些例子n降低过程周期项目n直接指标-周期时间/产量n间接指标-工时数 n降低缺陷项目n直接指标-DPU,PPM,RTYn间接指标-单位产品的成本,单位产品生产时间n降低成本项目n直接指标-非计划停车时间n间接指标-加班费用2003/11/23过程输出n你的项目的主要输出是什么？n缺陷是如何定义的？n可以测量吗？被测量过吗？n标准或目标是什么？n存在中间输出吗？n什么是子过程的关键输出？n哪些产品或过程的特性对客户是重要的？n你确定了多少关键的输出？n若大于2个，则你需要重新定义项目的范围。2003/11/23过程改进的量化n什么是过程潜在能力（Entitlement）？n过程设计能力n过程在受控状态下的短期最佳表现n什么是改进机会？n目前表现（Baseline）与过程潜在能力（Entitlement）之间的差异nSix Sigma 项目应至少减低70%的上述差异n过程潜在能力不是100%的完善,而是过程应该达到的最佳值n多快能够达到改进目标？n这是对项目完成时间的现实估计；如果你能回答这些问题，你就能写下一个项目的目标.2003/11/23项目的目标（SMART）pecific 具体 easurable 可以量化 ggressive yet Achievable积极进取 elevant 有资源约束 ime-Bound 有时间限制2003/11/23练习：1.送额外的部件给顾客所花的运送时间太长。减少运送部件到达顾客手的时间。2.由于帐单错误和所引起的迟收款，组织每年支付130万美元的利息减少由于帐单错误所引起的利息数额。3.我们需要一台计算机项目跟踪系统来计划项目最终期限和准确地跟踪工作完成情况。4.当客人退房时，接待处没有及时通知客房部。改进接待处与客房部之间的交流，以减少房间周转所需的时间。下面的问题陈述和任务陈述包括问题和目标描述。阅读任下面的问题陈述和任务陈述包括问题和目标描述。阅读任务陈述，并决定它们是否有效。如果它们不是有效的，指务陈述，并决定它们是否有效。如果它们不是有效的，指出你们将如何改进它们。出你们将如何改进它们。2003/11/232003/11/23发酵粉发酵粉 面粉面粉 好面包公司好面包公司2003/11/236 概述概述2003/11/236 概述概述=1 2 3 4 5 6 2003/11/236 概述概述2003/11/236 概述概述643211432003/11/236 概述概述 WONDER 2003/11/236 概述概述YEAST FLOUR2003/11/236 概述概述发酵粉发酵粉 面粉面粉盐盐2003/11/236 概述概述 FLOUR FLOUR FLOUR2003/11/236 概述概述 FLOUR2003/11/236 概述概述2003/11/236 概述概述2003/11/236 概述概述 FLOUR2003/11/239、静夜四无邻，荒居旧业贫。23.4.223.4.2Sunday,April 02,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。5:43:015:43:015:434/2/2023 5:43:01 AM11、以我独沈久，愧君相见频。23.4.25:43:015:43Apr-232-Apr-2312、故人江海别，几度隔山川。5:43:015:43:015:43Sunday,April 02,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。23.4.223.4.25:43:015:43:01April 2,202314、他乡生白发，旧国见青山。2023年4月2日星期日上午5时43分1秒5:43:0123.4.215、比不了得就不比，得不到的就不要。2023年4月上午5时43分23.4.25:43April 2,202316、行动出成果，工作出财富。2023年4月2日星期日5时43分1秒5:43:012 April 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午5时43分1秒上午5时43分5:43:0123.4.29、没有失败，只有暂时停止成功！。23.4.223.4.2Sunday,April 02,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。5:43:015:43:015:434/2/2023 5:43:01 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。23.4.25:43:015:43Apr-232-Apr-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。5:43:015:43:015:43Sunday,April 02,202313、不知香积寺，数里入云峰。23.4.223.4.25:43:015:43:01April 2,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年4月2日星期日上午5时43分1秒5:43:0123.4.215、楚塞三湘接，荆门九派通。2023年4月上午5时43分23.4.25:43April 2,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023年4月2日星期日5时43分1秒5:43:012 April 202317、空山新雨后，天气晚来秋。上午5时43分1秒上午5时43分5:43:0123.4.29、杨柳散和风，青山澹吾虑。23.4.223.4.2Sunday,April 02,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。5:43:015:43:015:434/2/2023 5:43:01 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。23.4.25:43:015:43Apr-232-Apr-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。5:43:015:43:015:43Sunday,April 02,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。23.4.223.4.25:43:015:43:01April 2,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年4月2日星期日上午5时43分1秒5:43:0123.4.215、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2023年4月上午5时43分23.4.25:43April 2,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023年4月2日星期日5时43分1秒5:43:012 April 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午5时43分1秒上午5时43分5:43:0123.4.2MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉