医院员工职业生涯规划

湖北省新华医院职员职业生涯规划治理方法北大纵横治理咨询公司二零零三年十二月目录第一章总 则 2第二章职业生涯规划系统 4第三章职业进展通道 7第四章职员开发措施 9第五章组织治理 15第六章附 则 20附件一：职员职业进展规划表 21附件二：职员能力开发需求表 25第一章 总 则第一条 适用范围本治理方法适用于医院全体职员。第二条 目的充分、合理、有效地利用医院内部的人力资源，实现医院人 力资源需求和职员个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的 开发与治理进行深化与进展，最大限度地开发本医院的人才；规 划医院职员的职业生涯进展，促进职员与医院共同进步。第三条 原则职员的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态 原则。（一）系统化原则：针对不同类型、不同特长的职员设立相应 的职业生涯进展通道。（二）长期性原则：职员的职业生涯进展规划要贯穿职员的职 业生涯始终。（三）动态原则：依照医院的进展战略、组织结构的变化与职 员不同时期的进展需要进行相应调整。第四条 主体职业生涯进展规划主体是职员和医院，分不承担个人职业生2 / 29涯打算和医院职业生涯治理的功能。这两个主体彼此之间互动、 协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。（一）医院和职员之间建立顺畅的沟通渠道，以使职员了解医 院需要什么样的人才，医院了解并关心职员设计职业生涯打算。（二）医院为职员提供多条晋升通道，给职员在职业选择上更 多的机会。（三）医院鼓舞职员向与医院需要相符的方向进展，并辅以技 术指导和政策支持。第二章 职业生涯规划系统第五条 医院协助职员进行职业生涯规划。第六条 职员职业生涯规划按以下四个步骤进行：（一）自我评价1. 目的：关心职员确定兴趣、价值观、资质以及行为取向， 指导职员考虑当前所处职业生涯的位置，制定出以后的进展打 算，评估个人的职业进展规划与当前所处的环境以及可获得的资 源是否匹配。2. 医院推行自我评价要紧采取如下两种方式：（1） 心理测验：关心职员确定自己的职业和工作兴趣。（2） 自我指导研究：关心职员确认自己喜爱在哪一种类型的 环境下从事工作。3. 职员与医院的责任（1） 职员的责任：依照自己当前的技能或兴趣与期望的工作 之间存在的差距确定改善机会和改善需求。（2） 医院的责任：提供评价信息，推断职员的优势、劣势、 兴趣与价值观。（二）现实审查1. 目的：关心职员了解自身与医院潜在的晋升机会、横向流4 / 29淌等规划是否相符合，以及医院对其技能、知识所作出的评价等 信息。2. 现实审查中信息传递的方式（1）由职员的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一 个组成部分，与职员进行沟通。（2）上级主管与职员进行专门的绩效评价与职业开发讨论， 对职员的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息 进行交流。3. 职员与医院的责任（1） 职员的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。（2） 医院的责任：就绩效评价结果以及职员与医院的长期进 展规划相匹配之处与职员进行沟通。（三）目标设定1. 目的：关心职员确定短期与长期职业目标。这些目标与职 员的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面 紧密联系。2. 目标设定的方式：职员与上级主管针对目标进行讨论，并 记录于职员的开发打算中。3. 职员与医院的责任（1） 职员的责任：确定目标和推断目标进展状况。（2） 医院的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、能够 实现的；承诺并关心职员达成目标。（四）行动规划1. 目的：关心职员决定如何才能达成自己的短期与长期的职 业生涯目标。2. 行动打算的方式：要紧取决于职员开发的需求以及开发的 目标，可采纳安排职员参加培训课程和研讨会、获得新的工作经 验、获得更多的评价等方式。3. 职员与医院的责任（1） 职员的责任：制定达成目标的步骤及时刻表。（2） 医院的责任：确定职员在达成目标时所需要的资源，其 中包括课程、工作经验以及关系等。第三章 职业进展通道第七条 医院鼓舞职员专精所长，为不同类型人员提供平等晋 升机会，给予职员充分的职业进展空间。第八条 依照医院各岗位工作性质的不同，设立九个职系。即： 治理职系、行政职系、后勤职系、医管职系、财会职系、医务职 系、护理职系、医技职系、药学职系，使从事不同岗位工作的职 员均有可持续进展的职业生涯路径。（一）治理职系：适用于医院正式任命的各职能、技术、营销 等治理岗位职员，即部门副职以上治理人员（二）行政职系：医院行政系列一般治理人员，包括党政办公 室、市场营销部、人力资源部、监察审计科等（三）医管职系：适用于质量治理部、医务部、护理部各类专 业人员，以及海虹服务中心部分岗位（四）后勤职系：适用于事务人员以及后勤服务人员（五）财会职系：适用于财务中心一般职员（六）医务职系：适用于临床医疗科室（含体检中心大夫）（七）护理职系：适用于各医务部门护士（八）医技职系：适用于各类医技部门九）药学职系：适用于药学部7 / 29具体岗位分类见新华医院薪酬方案设计报告第九条 每一职系对应一种职员职业进展通道，随着职员技能 与绩效的提升，职员能够在各自的通道内有平等的晋升机会。第十条 职员进展通道转换（一）考虑医院需要、职员个人实际情况及职业兴趣，职员在 不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条 件，通过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并通知本 人。（二）假如职员的岗位发生变动，其级不依照新岗位确定。第十一条 确定新入职职员级不医院新入职职员，由所在部门负责人依照其岗位性质及个人 资历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级 不，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级依照其绩效表 现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通 知本人。正式职称等级需在医院年度统一职称评审后评定。第四章 职员开发措施第十二条 为了关心职员为以后工作做好预备，医院采取各种 活动对职员进行开发。第十三条 职员开发要紧通过四种方法实现：正规教育、绩效 评价、工作实践以及开发性人际关系建立。（一）正规教育1. 包括专门为医院职员设计的医院外教育打算和医院内教育 打算；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工 商治理硕士培训打算；以及在校园中以听课的方式进行的研究生 课程教育打算等。这些打算包括治理界专家的讲座、医学专家的 讲座等。2. 医院针对不同人员采取不同的教育打算：（1）新进职员：专业开发打算。为特定的职业进展道路做好 预备。（2）治理人员：核心领导能力打算。开发职能性专业技术、 促进卓越的治理方式以及提高变革能力。（3）高潜质的专业人员与高级经营治理人员：高级治理人员 开发系列打算。提高战略性考虑能力、领导能力、跨职能整合能 力以及赢得客户中意能力等。（二）绩效评价用于搜集职员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，同 时提供反馈；确认职员的潜能以及衡量职员的优点与缺点；挖掘 有潜力向更高级职位晋升的职员。1. 绩效评价是衡量职员绩效的过程，也用于职员的开发。评 价系统使职员理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到 造成绩效差异的缘故，制定改善绩效的行动打算，对职员提供绩 效反馈，治理者对执行行动打算取得的进步进行监督。2. 由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进 行评价。从不同的角度来搜集关于职员绩效的信息，职员获得反 馈同时依照反馈采取行动；使职员能够将自我评价与他人对自己 的评价进行比较；同时使职员与内部和外部之间就其业绩、行为 和技能所进行的沟通得以正规化。（三）工作实践为了解决在工作中遇到的各种关系、问题、需要、任务及其 他情况，在当前工作中取得成功，职员必须学习新的技能，猎取 新的工作经验。1. 医院运用工作实践对职员开发的途径有：扩大现有的工作 内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到其他医10 / 29院中去工作等。（1）扩大现有工作内容：在职员的现有工作中增加更多的挑 战性或更多的责任。即：安排执行特不的项目；在一个团队内部 变换角色；探究为顾客提供服务的新途径等。（2）工作轮换：在医院的几种不同职能领域中为职员作出一 系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为职员提 供在各种不同工作岗位之间流淌的机会。通过工作轮换关心职员 对医院的目标有一个总体性的把握，增强他们对医院中不同职能 的理解和认识，形成医院内部的联系网络，提高他们解决问题的 能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升 机会的增加等之间所存在的关系。（3）晋升：职员服务一定年限后，经考核成绩优异者，医院 提高其职位使其取得较高的待遇地位、权利、声誉，以激励职员。（4）降职：采取以下几种情况：a. 职员从较高职位向较低职位调整；b. 被调到等级相同然而所承担的责任和所享有的职权都有所 降低的另外一个职位上去（平级降职）。（5）临时派遣到其他医院去工作：促使本医院与合作医院之11 / 29间能够更好地理解彼此的经营和治理理念，从而改善和提高自身的经营治理方式。具有如下特点：a. 职员能够得到全额的薪资和福利。b. 使职员有机会摆脱日常的工作压力，去猎取新的技能、开阔视野。c. 使职员有更多的机会去实现个人的追求。2. 为了保证职员能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会同意下来，医院将提供以下支持：（1）为职员提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的其它信息；（2）为职员提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；（3）为职员提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；（4）关心职员适应新的工作环境；（5）提供有关如何阻碍职员的薪资、税收以及其他费用方面的信息；（6）为职员制定适应性打算；（7）提供信息讲明新的工作经历对职员本人的职业生涯产12 / 29生的支持作用。（四）开发性人际关系的建立为了使职员通过与更富有经验的其他职员之间的互动来开发 自身的技能，医院鼓舞建立开发性人际关系：1导师指导，即由医院中富有经验的、效率较高的资深职员 担任导师。导师负有指导开发经验不足职员的责任。指导关系是 由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴 趣或价值观。采纳导师指导制度应坚持以下原则：（1）指导者和被指导者差不多上自愿参与的。指导关系可随 时中止而不必担心会受到处罚；（2）指导者的选择是以过去从事职员开发工作的记录为依 据，他们必须情愿成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指 导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；（3）指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；（4）明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；（5）鼓舞被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论 问题的同时分享各自的成功经验。2职业辅导人，为了关心新职员明确职业进展方向，并在职13 / 29业进展过程中不断改进、提高，促进医院和个人的进展，同时保证医院对职员职业生涯指导政策得到贯彻和落实，医院实行职业 辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人 担任新职员的职业辅导人，在以下方面给予关心：（1） 关心职员依照自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人进展方向，大致明确职业进展方向。（2） 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导职员就个人工作表现与以后进展谈话，确定下一步目标与方向。（3）在下一年度职业进展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正。第五章 组织治理第十四条 职业进展治理，是医院和职员个人对职业生涯进行 设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个 方面：（一）职员的职业进展自我治理，职员是自己的主人，自我治 理是职业进展成功的关键。（二）医院协助职员规划其职业生涯，并为职员提供必要的教 育、培训、轮岗等进展的机会，促进职员职业生涯目标的实现。第十五条 医院应当通过职业生涯规划指导工作，使职员对自 己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理 性地选择职业方向。关心职员进行职业生涯规划需要做以下工 作：（一）实行新职员与主管领导谈话制度。新职员入医院后三个 月内，由主管领导负责与新职员谈话，主题是关心新职员依照自 己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人进展 方向，大致明确职业进展意向。（二）进行个人特长及技能评估。人力资源部及职员所在部门 主管领导指导新职员填写职业进展规划表（详见附件一），包 括职员知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对比15 / 29检查，不断完善。（三）新职员对比目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要 求对比自身，填写能力开发需求表（详见附件二）。（四）人力资源部每年对比能力开发需求表、职业进展规 划表检查评估一次，了解本医院在一年中是否为职员提供学习 培训、晋升机会，职员个人一年中考核及晋升情况，并提出职员 下时期进展建议。情况专门的应同部门领导讨论。（五）依照职员个人进展的不同时期及岗位变更情况选定不同 的进展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及以后进展的需要。 进展策略要紧有以下几种：1. 成长策略：在现职中进展，学习更深的专业并承担更多的 责任；2. 缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；3. 多样化策略：除现职外兼任其他任务；4. 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业 务；5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。第十六条 医院关心职员实现职业规划，并引导职员向与医院16 / 29需要相符的方向进展：（一）医院成立职员职业辅导委员会，由各部门要紧领导（正 副职）组成。（二）部门要紧领导为本部门职员职业进展辅导人，假如职员 转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。（三）辅导人要关心职员依照自己的情况，大致明确职业进展 方向。主管领导指导职员填写职业进展规划表，包括职员知 识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对比检查，不 断完善。（四）人力资源部负责组织职业辅导委员会运作，每年召开一 至两次会议，跟踪督促职员职业辅导工作，同各部门领导交流并 提出职员下时期进展建议。第十七条 建立完善合理的晋升制度，保证职员在各条通道上 公平竞争，顺利进展。（一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有 责任心的能人承担重要的责任。（二）将晋升作为一种激励手段与职员进行沟通，让他们充分 认识到医院对人才的重视及为他们提供的进展道路。（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级不，而是按照医院目标17 / 29与事业机会的要求，依据制度及甄不程序进行晋升。（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务 治理制度。第十八条 职员技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职 称、学历与职员绩效表现，对绩效表现好的职员列为破格聘任的 对象，对绩效表现不佳的职员列为降级聘任的对象。第十九条 各类人员按照年度考核结果在本职称等级内资格上 升或下降一档。（一）晋级条件（满足以下条件之一即可）：1. 年度考核结果为“优”；2. 连续三年年度考核结果为“良” 。注：每晋升一次便重新开始计算。（二）降级条件（满足下列条件之一即可）：1. 年度考核结果为“差”；2. 连续三年年年度考核结果为“合格”。第二十条 建立职员职业进展档案，作为对职业进展的依据。第二十一条 人力资源部负责组织职员级不升降，并由各部门 协助。人力资源部年底将考核结果汇合整理，列出满足晋升条件 的职员，报院考评委员会讨论通过后，确定职员职级，并将结果18 / 29通知到本人，并予以公布。第二十二条 除治理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每 年元月份开始执行，治理职系的晋升、降级时刻以医院发文时刻 为准。第六章 附 则第二十三条 本治理方法的拟定和修改由医院人力资源部负 责，主管人力资源副院长审核后，报院长批准执行。第二十四条 本治理方法由人力资源部负责解释。第二十五条 本治理方法自公布之日起开始执行。附件一：职员职业进展规划表职员职业进展规划表填表日期：年月日填表者：姓名：年龄：部门：岗位名称：最高学历：毕业时刻：毕业学校：教育年月状况已涉足的要紧领域：1.5.参加2.6.过的3.7.培训48.技能/能力的类型证书/简要介绍此技能目前具备的技能/能力其他单位工作经历简介序单位部门职务对此工作中意的地点对此工作不中意的地点123你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时刻 成为治理者 酬劳 独立 稳定休闲和家人在一起的时刻 挑战 成为专家 制造请详细介绍一下自己的专长：结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下缘故：请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）：请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想：填写指导：1. 本表格在新职员与主管领导充分沟通后填写，老职员一般每两年填写一次。填写表格的目的是关心职员明确职业进展规 划，结合医院的进展要求满足职员实现自我的需要，最大限度地 进展职员的才能。2. “已涉足的要紧领域”栏包括填写者学习过的、取得过资 格认证的所有专业。3. “目前具备的技能/能力”栏要紧包括四方面的技能：（1）技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需 填写证书名称。（2）人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、 激励和领导他人的能力。（3）分析能力：指在信息不完全情况下发觉问题、分析问题 和解决问题的能力。（4）情感能力：指在情感和人际危机前可不能受其困扰和削 弱、能保持平复、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力 下保持镇定和理性的能力。4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业进展的角度 （能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有进展空间，是否能 学到希望掌握的知识/技能等）填写中意和不中意的方面。5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明23 / 29确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最 强烈的三种需求，这也是上级治理者明确填写者的职业倾向、指 导填写者进行职业生涯规划的依据。6. “请详细介绍一下自己的专长”栏能够重申自己认为最重 要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指治 理/医管/医务医技/药学/护理/行政/后勤/财会晋升通道或组 合。8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指五年以上。附件二：职员能力开发需求表职员能力开发需求表填表日期 填表者：姓名部门岗位所承担 的工作自我评价上级评价上级评价的 事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容工作内容工作内容工作内容目前实施的结果如何1.2.3.4.5.我对工作的希望和方法1.2.3.4.5.达到目标所需的知识和技能1.2.3.4.5.6.7.8.需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称2.3.2.3.通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称:.3.3.对培训实施效果的意见需要医院提供的非培训方面的支持上级意见及依据填写指导：1. 能力开发需求表是关心职员认知自身现有知识、技能 及以后所需学习方向的工具，医院为职员提供培训和进展机会的 依据，是关心职员实现职业生涯规划的重要手段。2. “所承担的工作”一栏，职员填写要紧的和重要的工作内 容。3. “自我评价”栏目，由本人依照实际工作完成情况进行评 价，假如所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上 打“J”;略有差错，但差不多胜任，就在“胜任”上打“J” 工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“丁”。 自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4. “上级评价”栏由直接上级依照被评价者实际的工作完成 情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据”指由上级做 出被评价者具备或不具备何种能力的评价。上级评价的目的不在 于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己 已具备的能力和尚待改进的能力。5. “我对工作的希望和方法”由填写者在结合实际的基础上 提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目 标职员已具备的能力、已做的预备、医院对本人的支持情况。6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训打算和改进培 训工作的依据。7. “需要医院提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实 现个人职业生涯打算，需要医院、上级提供除了培训以外的支持 和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8. 能力开发需求表一年填写一次。