中外合资企业的组织管理问题46

-.z.中外合资企业的组织管理问题 在一个企业经营活动中的三架马车（战略、组织、文化）里，组织是很重要的一架了。但往往组织的重要性又容易被企业给忽视。在公司同样也存在着一些组织上的问题。集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合，一直成为理论家与企业家所关注的焦点。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。一个企业的组织也往往跟这个企业的管理者风格有关。对一个规模不是很大，产品专业化的企业往往都采用集权的形式。企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。但公司面对的行业环境是稳定、简单的，所以不必要经常对公司的组织进行较大方面的变革的。目前组织集权管理也是较适合公司的这种简单生产的要求的。但即使集权的话，责任还是也要分清楚的；而且我们还要清楚即使是集权管理，财权可以集中，但人事权也要适当地分权，特别是薪资的分配权一定要让各主管有二次分配权，否则他们是就难以承担责任的。企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。公司是属于生产驱动型企业，应该更多关注的企业生产效率与大客户服务上的。所以公司流程应该以此为基础来设计的。公司的组织结构设计，也是基本上围绕着关键业务流程来设计的。公司的关键业务流程有两个：一是围绕着向客户提供产品与服务的流程；二是产品的生产流程。所以也就这两个流程安排了分管不同流程的副总经理（当然如果按这样分的话，成品库应放在第一流程里，不过由于公司出库量不大，而且这方面的协调并不困难，所以按公司的仓库集中在生产部统一专业管理也是可以的）。组织设计的一个重要原则要体现责权的统一，责权相等是组织管理的一个最根本的规则，但又是一个最容易被人忽视的规则。许多的管理问题都是因为责权不平衡而造成的，责权不对等所带来的管理混乱正在困扰着很多企业，影响着管理的效率。所谓责权对等即在给予员工一份工作职责的同时也授予员工相应的权限，以保证员工有足够的权限去协调复杂的人事关系，完成职责*围内的工作。有责无权将妨碍正常工作的进行。-.z.这次的绩效考核中的态度考核公司就赋予各级主管以权利，他们至少可以以态度考核评价来影响下级的薪资，实现薪资的二次分配。公司的部门主管在原先基本上是没有权利去影响他的下级的，也可能是因为公司原先也没有这方面的制度或规则，导致主管不敢管，不愿意管。一些事务性的工作就主管自己去做了。结果这要占用主管本应去思考、协调、沟通的时间，真正的管理工作就没承担起来了。原先的组织设计里基本是不能体现责权对等的原则。各部门主管的岗位工资是一样，如果以责权利对等的原则来判断，那他们的责任也应该是一样的。但其实每个岗位的责任是不可能一样的，如设备部的主管岗位与行政部的主管责任肯定是不一样的，他们所承担的责任风险不一样，所需要掌握的知识也肯定是不一样的，当然理应也要求所得到的报酬是不一致的。员工的工作没有做好并不是因为他们不想做好或没有能力做好，而是因为责权不匹配。员工要么被分配一些权限之外的工作，使得工作无法完成；要么只承担责任不被授权，增加了工作难度。这种混乱的状况使得员工无法正常工作，员工的士气受到严重影响，导致了效率的降低。针对这种状况，公司开始了完善一些基础性的职位分析工作，进一步明确员工的职责和权限，不仅职责要明确规定，权限也做了一些规定，在对员工的工作做出认真的分析总结之后，把它们写进职位说明书里，作为公司管理的依据。在许多的企业，这个工作一直没有受到重视，员工的职责权限一直是一笔糊涂账，而且管理层还在凑合，还在应付。但是，这又实在是不能再拖下去了，本着对企业负责，对员工负责，也是对自己负责的原则，企业必须从现在开始狠抓员工的职位分析工作，让员工的职责与权限清晰起来，对等起来。各部门的责任是不一样的，那如何来测定不同的责任大小呢，我们还是要有评定部门责任的规则出来。在工作分析的基础上，按照一定的较客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评价。职位评价是对岗不对人，是评事而非评人，也是对各类职位的相对价值进行衡量的过程。所以公司以“职位评价”对公司中层管理岗位进行评估，根据公司的实际情况，拟出十个可以反映这些职位的一些属性与特征的因素（学历、经验、工作复杂程度、脑力与视力要求、工作责任、工作联系与配合、管理*围、创新与开拓、知识多样性、工作均衡性），对不同的中层职位进行评价，最后以不同权重加权计算出总分数，来决出各职位的相对价值。做到了公平、公正、公开、透明。相对价值评出来以后，再来定出各职位的岗位工资，就不-.z.会有阻力了，因为一是主管他们本身参与了职位评价，二是他们也清楚了职位差异是如何来的。公司接下去会对所有的岗位进行岗位评价的。虽然一个企业很难绝对地分清部门或岗位的职责的，否则企业就不需要分级管理了，就不需要上级来协调下级之间的工作了。但是对于企业设置的每一个岗位，应该有个基本的工作任务安排，让这个岗位的在职者至少清楚这个岗位起码应承担的职责是什么，否则他就无所适从了，就更谈不上工作绩效了。生产车间有两条生产线，它们的原理、操作基本是差不多的，但公司却一直把它们各自分为三个班。其中一条生产线全年在满负荷生产，员工加班严重；而另一条生产线业务不满，一年顶多发挥五分之一的产能，使得这条线的操作工一年中有大部分的时间在家闲着，却照样可以拿着不菲的工资。其实这两条线早就可以合并，有一些人是看到，也想过了，却一直没人、没有哪个部门主动提出整合意见，各部门主管平时做的更多的只是事务性的工作，管理上的工作就较少涉及，所以如何提高工作效率、提高生产效率，降低成本只成为一句口号了。这也是组织设计上的问题，没有部门去承担这方面的职责。谁来关注公司人员的生产效率呢.车间主任认为他只是执行单位，不是策划部门，整合之事应该由公司来提出、运作的；生产部认为这是行政部的事，行政部说你生产部干吗不提出，他又不懂你生产工艺；然后公司两位副总好像也不大清楚这种事，或者反正一直都这样，还是虽是不合理的东西，但它已存在很久了，就没人去理去管了。其实要整合这两条生产线的难度并不大啊。这次公司决定借整合之机，推出新整合后的班长竞聘，也拟出一些岗位应知应会的题目，加上现场操作测试，来竞聘出四名班长，以做到以技能来选拔员工，并达到让员工主动学习的目的。在一次公司检查中，发现一台设备不能开机，原因在于，要开机之前才发现模温机没有传热油了！是谁在负责传热油的库存管理呢.车间说是由设备部自己负责的，设备部说车间没有及时报上来。这是职责缺位，公司没有把这部分的工作职责分清楚，没人负责，直接影响了生产，导致生产的拖后。其实这原本就不应发生的呀。如果车间操作工能及时上报，如果设备部能经常到车间检查工作，或者如果员工的工作责任心能强一点，这也许就不成问题了。因为既然在组织生产，就必须有生产准备的。生产准备包括人员、物资的准备等。但很显然这次既暴露出生产准备上的问题，也暴露出公司组织上的问题了。公司在组织上的有一点是非常好的现象就是部门利益、个人利益相对淡化，这样可以减轻公司变革的阻力的；但这种淡化也表现了部门追求部门责任的最小化，使得各部门在一些-.z.工作上互相逃避、互相推卸、互相指责，最终导致问题一直得不到解决，效率一直无法得到改善。在公司，要解决部门间的责任问题，一是可以通过制订规*的部门职责，二是要公司领导真正体现出个人的领导魄力和威严，因为公司规模小，关系简单，靠行政手段照样是可以解决很多问题的。对公司来讲，第二点可能会是更有效的手段的。组织职责缺位问题。对一个企业来讲，在制订部门职责时，不能把一些关键的企业活动没有考虑进去，或考虑不全，导致这些活动将没人承担。因为职责含糊不清是企业扯皮、推诿的根源。职责不清可以通过事后日浙完善，而不能大家视之不管。经过分析讨论，我们认为目前暂缺综合车间的副主任一职。从一个分级管理的公司来讲，如果一个夜班，有三条生产线的话，应该或必须要有一位可以协调这三班的上级存在的，以实现夜班有人统一管理。也就是说从组织上来讲，车间副主任的设置是必须的。从成本上看，也是可以实现成本的节约的，因为人工成本远低于维护成本的。现在缺一个车间副主任的岗位，造成了夜班无人领导与指挥，设备一旦在夜班出故障，往往只好停机，造成的维护成本（指停产所产生的损失为维护成本）高，损失大的。而且如果在夜班发生安全问题的话，更可能因为无法及时得到组织抢险而后果不堪设想。组织对所在的岗位的人选也要一定的要求的。按理企业应该“以事定岗”和“以岗定人”，然后根据岗位要求，来选聘合适的人选来承担这个岗位的。但是现在也有很多企业也会“以人设事”和“以人设岗”的，那是针对有一定特长和才能的人员去专门为他打造量身定做的工作的。可惜由于公司是合资企业的缘故，如果股东方派出的员工不胜任他所在的职责要求，企业也很难作出选择的。如外方派出的副总，既然是分管业务，但基本上没有开展业务的拓展与市场竞争情报的收集，他也没有这方面的能力，虽然公司可以要求外方股东派出其他人来，但据了解，确实他们也没有更好的人选了。当然公司也有必要加强这方面的力量，可以招聘一名业务经理，由总经理直接负责，既可绕开公司章程的限制，也可实现业务的拓展。又如上次居然还会出现公司会计（外方派出）认为公司定的会计职位职责不对，他认为外方派他过来是为了监督公司经营行为的，而不是真的要做账的，所以连基本的会计材料账他也可以不承担的。他来公司都已有两、三年了，居然还会有这种观点。这就是连基本的组织里的岗位职责都没分清楚。-.z.生产技术副总职责也相对清楚，但可能是由于管理能力不够，或者是公司分级管理不清，也照样没有承担起相应的应有责任，导致他所分管的部门之间的扯皮现象不断，或问题一拖再拖，影响公司的生产效率与经营成本，也造成了部分部门间的不和现象。如何让沟通更有效，也是组织设计一个内容。我们在工作中难免会遇到困难和问题，是可以通过各种沟通途径予以反映上来，公司的各种政策也可以通过沟通渠道得到落实的。为了帮助解决需跨部门协调解决的问题，联想企业总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位直接协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。但在公司，好象沟通只能到了部门这一级了，如果部门之间难以解决，他们就很难会把它提交到他们的上级来协调，或者是一定要等到生产例会时再提出。一是估计他们可能担心会影响到个人之间的关系问题，另外也有可能就是有些问题就是他们的上级也不会积极参与解决的。所以问题会一拖再拖的。然后公司的政策也好象只贯彻到部门一级，基本上基层员工很难能得到或了解公司的一些政策或情况的。公司应该要积极地创造员工沟通的机会。公司有党支部，也有工会，但恰恰缺少有这种沟通的环境。公司现在只对员工的八小时内的管理，却没有好好地利用员工八小时外的时间。*戴尔、联想，它们经常在周末举办各类活动，促进员工交流与沟通，这是一种非常好而有效的沟通手段的。通过各种活动，可以增强员工的团队意识，增加员工关系的润滑，减少工作中的磨擦。从*种意义上讲，这种活动产生的效益是要长期才能体现的，而且是无形的。所以可能会使一些关注短期利益的领导不愿意去做的原因了。组织的设计应能保证公司各项政策能够得到执行的。组织执行重要的不是目标的制定，而是行动计划的制定与督促的。一个政策再好，如果没有行动计划或方案也成了水中楼阁，是靠不住的。而恰恰在这点上面，很多企业都忽略了。公司也是不例外，制度制订了不少，但能真正得到执行吗.没人去查过，也没人来跟踪呢，也就没人知道到底执行得彻底不彻底。其实执行质量如何很多人都心知肚明的。按道理谁制订，谁落实执行，但由于公司是职能制的，很多职能主管认为他们没有这方面的权力去监督执行，这是错误的观念。规则有了，却有的难以得到真正的执行，这成了公司的一大问题。布置好的任务，到底有没得到落实，没人追踪，而且即使完不成，也不会受到处罚。-.z.如有一个车间的生产效率近一年来一直生产效率较低，需要更换伞形齿轮，却几个月一直都没完成，最起码是降低生产效率，导致成本，费用的增加。这个问题对公司是非常重要的。因为对公司来讲生产效率就是一个竞争优势的。再简单举个例子，在一次生产例会上，要求仓库要把外方的一些润滑油堆放在二楼仓库，但实际情况就不是这样的，当我们去检查时，它却被堆在成品库里。公司的政令渠道也不是很通畅的。公司的政策到车间这一层面，就很难再达到了每位员工了，几次检查问一些公司的政策，很多员工难以回答，他们基本上是没有得到传达的，一些公司文件也许就永远放在车间主任的抽屉里。这次绩效考核，公司就很重视政策的宣传，先是召开动员大会，然后在每次检查时，我们都注意到要跟班长进行直接沟通，宣传。让他们理解考核是什么回事，是如何考核，要如何才能实现考核目标，有何困难，有没向上级要求得到帮助呢等。组织里的人是最关键，最活跃的因素了，但以往我们对人的考虑往往只局限于他做了什么，而没去考虑他在做工作时所应有的管理方法与工具。所以企业培养各级管理者的“管理意识”，明白如何让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地埋头苦干，来“榜样带动”。目前在职的部分主管缺少管理方法与工具，经常处于救火队员的角色，其管理作用不明显，很多管理工作欠缺，管理工作不到位，导致生产效率下降，有的事情没人做。特别是设备部，主管经常得自己去维修，对如何分配任务也不大清楚的。他工作是很辛苦，但公司的设备管理工作却没有做好，设备处于带病运转，故障频出，操作工技术水平也提不上去，部分设备技术人员的能力也一直没有进步。主管的很大一部分责任是要带领部门员工去完成各项任务的，是要体现部门的功劳的，单有主管的苦劳能行吗.品控部也一直把自己定位在质量检验上，没有承担起全面质量管理任务。我们应该树立起质量是管理出来的，而不是靠检验检出来的观念，并尽量做到事前控制，而不是事后去挑出好的质量产品。所以公司要加强品控部的力量，应增设一个品保专员岗位，负责 ISO 质量体系的能够有效的运行，要求每月都要进行内部质量的评审，督促公司能够真正按照 ISO的要求规*地运作，减少人为没有规则地管理。绩效考核能否成功，关键在于中层干部要动起来，去主动制订出完成这些考核目标的行动方案来。行动方案可由基层员工来做的，但确定稿应是由中层主管来完成的，可惜我们的中层干部好象是都不习惯去制订管理方案的，还是他们的管理能力不够呢.所以在要实现绩效考核之前，又得去教这些主管如何去用一些管理工具、方法的。这又是组织的应该安排合-.z.适人员去合适岗位的问题了。但由于公司的原有产权制度的问题，导致目前无法真正实现这点，所以如何手把手、有针对性地教他们运用管理方法，也一直是公司要做的工作内容的。在这一难一易的辨证对比中，人为因素的影响是个客观事实，正是因为它的客观存在，才导致了管理难度的增加，但同时我们也应该看到，不同的人在受到同一规则约束的时候，也会因公平、公正而趋同和认可。所以，在管理中，统一标准的规则是重要的保障，离开了规则的约束，不但员工会因不公平而感到不满，主管也会因不能自圆其说，说法前后不一而陷入被动境地，难以为继。如今年五月举行的 2004 年先进个人评选活动，因为没有一套规则来规*如何评选，结果就只能用*投票的形式来选举先进个人了。其实这样的选举只能选出那些人缘好的员工，而不是工作积极、业绩优秀的员工的；而且很有可能工作肯干的员工反而会被“枪打出头鸟”而在选举中落选，如果企业都这样评选先进员工的话，可能它起的作用还不如不评的好，因为无法达到鼓励先进、表彰先进的目的了。公司员工流动率相对较低，这不一定是好事的。因为辞退员工是对一名员工的最大约束的，如果没有这种约束，一些制度可能就不会则有效的。目前在公司，让人感觉到员工约束力不够，连基本的薪酬约束的力量也是不够的；虽然效益工资是跟产量与生产效率挂钩，但效益工资分配基本上还是以大锅饭的形式体现，更谈不上以辞退来约束员工的行为了。现在公司已经意识到了这一点，正准备进行修订了。在公司的绩效考核制度设计中就有安排了部分辞退条款，特别是态度考核如果多次为差的话，就有了规则可以主动辞退员工了，实现对员工的最大约束了。组织要求要有统一的规则的。许多主管之所以会感到烦恼，正是因为规则出了问题，要么规则前后不一，自相矛盾；要么规则不健全，缺口太多；要么就是规则没有得到有效的执行，成为一纸空文。他们还没有意识到规则的重要性，没有把规则的建立、健全和发展当成一件大事来抓，使得许多事情落入空白地带，不能形成工作流程的有效对接。于是，他们经常不得不扮演救火队员的角色，疲于救火，花大量的时间在一些细小而琐碎的事情上，重要的管理工作反而没有精力考虑，没有时间去做。我们希望通过规则的建立为员工提供一个发展的平台，员工通过这个平台可以获得最大程度的发展和提升，积极营造一种舒心的工作氛围，从而使组织管理更加有效率。