保险公司营业部经营五大系统学员手册图文稿

保险公司营业部经营五大系统学员手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】POSDC 理论 LIMRA 关于营业部的管理理论 POSDC 是建立在 MBA 管理理论基础之上的，在营业部经营管理领域是最具有权威性的理论之一。LIMRA 认为营业部经营主要是以下几方面的活动：规划（Planning）、组织(Organizing)、人员(Staffing)、指导(Direting)、控制(Controlling)。手册的内容概览 在 LIMRA 的营业部经营理论基础上，将营业部的经营活动归结为五大系统，分别是：日常管理系统、增员系统、辅导训练系统、销售支持系统和绩效管理系统。DSOP规划组织用人指导控制C规划的过程组织的过程增员与选择的观念训练绩效标准业务员 营业部经理衡量绩效业务员 营业部经理绩效评估业务员 营业部经理采取改善行动业务员 营业部经理训练需求训练目标训练方法训练的应用训练的评估销售支持市场分析人力目标增员名单的来源与接触的方法选择的过程创业指南选择面谈聘用决定增员与选择的控制描述成员工作内容建立工作的绩效标准写下工作行为的内容实际绩效表现与预定标准之衡量现况分析目标的设定达成目标的方法评估与回馈 与图示的管理程序配套来看，规划 P 的内容被融入到日常管理系统及绩效管理系统，包括部门理念的建立和部门计划的制定等；组织 O 是指日常管理系统，确定工作要求，明确部门制度，设立职场，包括部门的职场管理、差勤管理、早夕会管理、会议管理等；用人 S 是增员系统，包括部门增员计划、增员活动动作等方面；指导 D 是训练系统和销售支持系统，是部门提供给员工的支撑与支援，用以提升员工的技能，包括部门的训练、主管的辅导、部门的主顾开拓活动、竞赛激励等；控制 C 是指绩效管理系统，是针对绩效目标的达成进行过程追踪及评估的反馈改进等。旨在帮助营业部经理建立系统的、规范的、标准的、一致化的营业部运作模式。致力于帮助营业部经理通过系统化运作来建立营业部长期的竞争优势，努力提升营业部的经营绩效。最终目的是要建立以营业部经营为基础的营销模式和营销管理支持平台。日常管理系统 日常管理系统包括：职场管理、差勤管理 早夕会管理 早会功能小组运作 活动工具管理 档案管理 功能小组建立与管理 经营哲学的建立与维护等。建立营业部日常管理系统的意义 明确了日常管理的内容，让部经理清晰地知道自己的日常管理职责；提供了一系列标准化的日常管理流程，帮助部经理了解履行日常管理职责的方法；提供了标准化的日常管理工具，部经理便利地运用日常管理的标准工具。增员系统 增员系统包括：标准化增员流程 增员计划的制定 增员人的确定与训练 部门创业说明会 增员选择 增员功能小组运作 建立营业部增员系统的意义 明确营业部经理、增员功能组、主任、增员人在增员活动中的职责和分工；帮助营业部经理和其他增员活动主体了解如何进行有效的增员；在该手册的帮助下，营业部可以持续健康的进行组织发展。辅导训练系统 辅导训练系统包括：训练功能小组运作 产品训练与辅导 培训班运作 营业组早会 一对一辅导 陪同辅导 建立营业部辅导训练系统的意义 建立标准化的营业部训练系统是提升业务员销售技能的重要举措：标准化的训练系统特征 重点解决把制式培训中的知识转化为技能的问题 重点放在新人的育成方面 强化产品训练 能够使业务员随时满足市场的需求 运作具有明确的流程和标准 营业部、组分工合作.职责明确 带来的成果：新人的转正率大幅提升 为销售队伍的长足发展夯实基础 让培训真正产生效果 具有操作性的流程能够提升留存率,增强业务员的增员积极性 销售支持系统 销售支持系统包括：营业部主顾开拓 业务员主顾开拓 行销工具管理 激励活动的运作 建立营业部销售支持系统的意义 营业部层面建立标准化的销售支持系统可以支持业务员展业，支持营业部各项销售工作顺利进展。明确销售支持系统的主要内容，将营业部销售支持工作加以梳理、明确定位于系统之内；建立规范化的操作流程，使之制度化和标准化，营业部销售支持工作有章可循；部、组分工合作、职责明确。带来的成果：确保销售队伍的主顾开拓名单源源不绝 激励活动达到应有的效果 充分利用公司各项行销工具 绩效管理系统 绩效管理系统包括：年度经营计划编制 绩效追踪 绩效评估与反馈 主任绩效会议 建立营业部绩效管理系统的意义 掌握营业部经营指标和经营状况 掌握营业部各层级需关注的 KPI 指标 全面预警，及时发现营业部存在的重点问题，绩效差距 建立绩效追踪，评估标准 提出有针对性的改善举措 早、夕会经营 寿险营销的管理是非现场的管理，所以早会是营业部人员全部集中在一起的唯一机会。也是业务同仁去见客户之前的好的鼓舞士气的机会。早会的质量是准备出来的。流程图 职责 营业部经理要确定部门月度早会主题，并负责审核早夕会行事历，并报备营业区。早会功能小组负责制订部门早夕会行事历，确定早、夕会时间主持人、主讲人、主题、流程以及晨迎人员。早会功能小组组长负责提前通知早、夕会主持人和主讲人。制订早会行事历 审批 报备营业区 通知主持、主讲人 准备 准备 召开早夕会 定期总结评估 材料归档 N Y 部经理 功能组 主持、主讲 部助理 主持人负责主持早、夕会的流程。主讲人负责早、夕会主题的准备与主讲。程序 1.早夕会内容的确定和安排 营业部经理根据公司计划与营销节奏，与早会功能组确定部门月度早会主题。早会功能小组根据部门所确定的早会主题，在每个月月末制定出下月早夕会行事历，以确定早、夕会时间、主持人、主讲人、主题与流程。2.营业部的早会 进行早会的准备和实施。并进行早会的反馈评估。3.营业部的夕会 要进行夕会的准备。在实施时，要注意时间一般控制在 60-90 分钟。跟早会一样，要对夕会进行反馈评估。最聪明的人是最不愿浪费时间的人。作业 5-1 销售出去的早会 早会实际上是经营的问题。如果你这样看，我们经常会发现在实践中，你会不再象以前那样对早会抱有成见，而是积极去经营好早会。仔细思考一下，假如你的团队已经是营业部的架构，请根据营业部的状况，拟一份下一个月月度早会行事历，并说明早会安排的思路，以及是如何与目前营销动作配合的。然后，你要考虑怎样向你的经营伙伴们说明这份早会行事历。早会功能小组运作 早会运作对于营业部经理而言，是很重要的一件事，但并不是意味全是营业部经理的事。所以要成立功能小组。让它走入制度运作，培养主管，激励绩优人员。这些观念上的骤变，所要求的不仅仅只是思想上的转变而已。身为一名准营业部经理，您是一位采取实际行动的人，管理工作就是领导别人一起完成工作目标的过程。你不但是位战术专家，同时你也要开始从更广的范围来看待问题和未来，即同时也是一位战略家。不管你是营业部经理，还是一名业务主任，你要记住：前面都有两个字“业务”，要增员和做销售。还要看得比别人远一些，处理事务要心胸广阔，是整个营业部的业务和为人方面的典范。职责 营业部经理定期参加功能小组会议并检查工作计划和行事历。早会功能小组组长负责小组的运作，向营业部经理负责并汇报工作。功能小组成员参与早会行事历的制定、早会活动的策划与组织、早会效果的分析与评估、参与功能小组会议并做好记录。营业部助理协调营业部资源和各种文件档案的整理归档。培养主管是营业部经理最重要的事情之一。程序 早会功能小组的建立 营业部经理宣导成立早会功能小组的意义，确定成员标准。营业部经理组织部门人员面试进行选拔，或由业务员投票产生。小组成员以业务主任为主，正式以上职级、业绩稳定、有意愿且有专长的业务员为中坚力量。早会功能小组的成员数量视部门情况而定，5 至 7 人最佳。早会功能小组的职责与分工 营业部经理召开第一次早会功能小组会议，明确小组职责，完善功能小组的标准化流程，建立早会功能小组管理制度，小组成员严格遵守。早会功能小组组长召开小组会议，明确职责和操作流程、成员工作分工、制定工作计划和行事历。早会功能小组的日常运作 早会功能小组对部门目前早会状况进行诊断分析，制定行动方案。早会功能小组每周固定时间开一次功能小组会议，会议时间控制在 1小时，要有详细的会议记录，并将会议结果向部经理汇报。早会功能小组会议上点评上周早会主持人、主讲人的效果，给予改进意见，并填写早（夕）会总结表。早会功能小组会议安排下周部门早（夕）行事历，并按照行事历执行，并由会议主持人提前通知早会的主持人、主讲人，以便其做好准备。早会功能小组每月月底之前做一次部门早会需求的调查，根据需求结果调整下阶段部门早会主题，并将结果向部经理进行汇报。早会功能小组的追踪与评估 部经理在会议之前检查早会功能小组的工作计划和行事历。部经理列席早会功能小组会议并检查其会议流程。部经理根据早会功能小组的情况对其运作效果进行评估。早会功能小组的维护 早会功能小组要有明确的管理制度和详细的工作计划及行事历，并长期坚持。部经理应重视早会功能小组的建设，要经常进行交流沟通和指导工作。定期给小组成员提供学习和培训的机会，并不断给予激励和指导，如：优先参加培训、到其它优秀单位参观学习等。部门定期评选出优秀成员、给予一定的奖励。每月月底将会议记录及行事历、课程表、总结表、考勤表等交由营业部助理存档保管。范例 5-1 第 周早（夕）会总结表 本周出勤率%活动工具填写率%早（夕）会准备状况 营业组早会执行情况 早（夕）会纪律 士气、接受度、参与度 成功之处 不足之处 改善措施 标准化的增员流程 增员作业流程图：营业部经理营业部助理增员人增员功能组制定增员计划确定增员行动方案确定增员人组织训练参训增员开拓创业说明会增员选择总结评估材料归档 目的 建立部门标准化增员系统，使营业部人力有计划增长。职责 营业部经理负责 a.增员功能组的建立、工作指导、维护；b.增员计划的制定、指导实施；c.增员活动的组织落实、效果评估；d.个人增员活动。增员功能组 a.参与部门增员计划的制定、实施；b.组织部门增员活动；c.部门增员活动的效果评估。各级主任 a.参与部门增员计划的制定、实施；b.负责本组增员人增员活动的辅导、追踪；c.参与部门增员活动的组织落实、效果评估；d.开展个人增员活动。增员人 a.参加部门增员训练；b.进行个人增员开拓；c.参加部门增员活动；d.进行个人增员活动总结评估。部门助理负责增员档案的整理建立，部门资源的协调供应。程序 增员计划的拟订 增员活动运作 a)确定部门增员人，实施增员人训练见（参见下一节增员人的确定与训练）；b)增员人进行增员开拓，邀约准增员参加新人招聘活动（参见下一节增员人增员活动运作）；c)举办部门创业说明会等增员招聘活动；d)进行增员选择。增员活动追踪评估 A.增员活动追踪 a)部经理利用部门例会、主管例会、增员功能组例会、增员人训练交流等活动，对部门增员计划的实施情况进行检查追踪；b)业务主管利用二次早会、一对一辅导、陪同拜访等形式对本组增员人的增员活动进行检查追踪；c)增员功能组利用增员人训练、增员活动交流等形式对增员人的增员活动进行检查追踪；d)增员人利用增员活动记录表、工作日志等工具和增员交流等活动形式进行自我检查追踪。B.增员活动总结评估 a)总结：部经理每月或每次增员活动结束后，应对增员实际达成与计划目标进行比较，找出差距。b)分析：部经理在增员数据分析的基础上，召开增员功能组、主管和增员人会议，分析增员活动产生的差距和原因，研讨改善措施和方案，制定下阶段部门增员目标和行动计划。增员人的确定与训练 作业流程图：增员功能组营业部经理营业部助理增员人主任确定增员人标准人员审核确定组织训练参训开展增员活动总结评估材料归档推荐本组候选人制定训练计划反馈 目的 确定营业部具体增员人，对增员人进行增员技能训练，达成部门人力发展目标和组织发展规划。职责 营业部经理负责部门增员人的确定和增员人训练的整体运作。业务主任负责本组候选增员人的推荐。增员功能组负责增员人训练的教务工作。营业部助理负责增员人档案的建立和管理。程序 增员人的确定 A.确定增员人标准 a)部经理；b)各级业务主任；c)司龄 6-12 个月、资深寿险顾问、具备良好销售技能及管理潜力的人员；d)司龄 1 年以上、有管理潜力和意愿、已有增员的资深寿险顾问可以作为部门后备主管培养对象。B.增员人确定 a)各级业务主任根据增员人标准，每季一次向部经理推荐本小组资深寿险顾问增员人候选名单；b)部经理审核推荐名单，确定部门新的增员人；c)部经理每季一次向营业区/机构上报部门增员人名单，同时建立部门增员人档案，记录增员人训练、增员活动、考核晋升等状况，追踪评估增员人增员活动等情况。增员人训练 A.训练需求诊断。部经理和功能组结合部门增员轮廓、现有增员人的增员技能、公司增员课程等内容，确定增员人训练课程。B.制定训练计划：部经理制定或指导增员功能组制定增员人训练计划，确定培训内容，拟定培训时间、地点，邀请讲师，选定参训学员，准备工具，通知学员参加培训。C.实施训练计划。追踪反馈。A.部经理指导增员人制定个人增员计划表（范例 5-2）,整理归档。B.功能组及时收集、整理增员人训练中存在的问题，定期向部经理反馈，确保增员人训练课程质量。C.增员人进行增员开拓，利用增员活动记录表（范例 5-3）或工作日志等工具记录个人增员活动状况，同时将增员开拓中遇到的问题及时反馈给功能组或主管。已经完成的小事，胜于计划中的大事。范例 5-2 个人增员计划表 个人发展计划 增员人姓名：业务主管姓名：本计划始末时间：一、个人增员经历 1、已增员 人，其中直接增员 人，间接增员 人 2、已转正 人，试用 人，已脱落 人 3、认为较有效的增员方法：（缘故、介绍、报招、人才市场）二、个人计划 1、计划晋升主任时间 ，计划增员总人力为 人 2、每月上岗的人数 3、每月新人班人数 4、每月代理人人数 5、每月性向测试人数 6、每月参加创说会人数 7、每月面谈人数 8、每月获得准增员人数 计划人：年 月 日 范例 5-3 增员活动记录表 四次面谈记录准姓名婚否性别工作单位职业电话出生年月住址籍贯学历爱好特长居所来源姓名称谓时间（）高级（）普通（）自有（）租赁 其它（）朋友（）亲戚（）保户（）介绍（）陌生拜访家属出生年月工作单位及职务初次面谈记录二次面谈记录三次面谈记录五次面谈记录内容备注 增员功能组运作 作业流程图：营业部经理增员功能组组建增员功能组明确功能组工作范围制定部门月度增员行动计划开展部门活动定期总结活动效果评估增员选择功能组维护 目的 建立营业部增员功能组，有效开展营业部增员运作。适用范围 适用于营业部增员功能组的运作。职责 部经理 A.负责增员功能组的组建、功能组职责的制定；B.负责月度增员活动方案的审定；C.负责增员活动方案的指导、追踪；D.负责定期组织功能小组例会，指导功能小组的运作；E.负责增员功能组的维护；F.负责协调与其他功能小组的运作。增员功能组组长 A.负责在部经理的授权和指导下，对小组组成员进行分工；B.负责制定部门月度增员活动行动计划；C.负责落实部门各项增员活动；D.负责组织营业部的增员研讨；E.负责定期召开功能组会议，追踪落实增员行动方案，检讨评估营业部的增员系统的运作状况。增员功能组成员 A.负责组织增员人训练；B.负责定期参加功能组会议；C.参与研讨制定部门增员行动计划；D.参与组织部门增员活动，落实增员行动方案。营业部助理 A.负责数据的提供；B.营业部资源的协调和各种文件档案的整理归档；程序 增员功能组的组建 A.营业部经理在部门宣导成立增员功能小组的意义，确定人员标准；B.营业部经理组织人员面试，选拔成员；C.增员功能组组长以主任为主，小组成员以主任、重点增员人为主；D.确定小组人选。明确增员功能小组职责与分工 A.部门经理召开第一次增员功能小组全体会议，明确小组职责，完善功能组的标准化流程，建立增员功能组管理制度；B.增员功能组组长召开小组会议，明确岗位职责和操作流程、成员工作分工、制定工作计划和行事历。增员功能小组日常运作 A.增员功能组对部门增员状况进行诊断分析，根据营业部人力发展计划，制定部门月度增员行动方案；B.组长负责组织实施月度增员行动方案；C.组长参加每周营业部主管例会，向营业部经理汇报增员功能组运作的情况及遇到的问题，根据会议结果调整功能小组下阶段的工作；D.组长每两周一次召开本小组会议，传达部门工作计划，追踪增员计划实施进度，收集相关资料。增员功能小组的追踪与评估 A.营业部经理每月检查增员功能小组的工作计划和行事历；B.营业部经理列席参加增员功能小组会议并监督其会议流程；C.营业部经理根据增员功能小组的工作计划和行事历对其运作效果进行追踪评估；D.增员功能组组长每周在主任例会上汇报工作进度。增员功能小组的维护 训练功能小组运作 作业流程图：营业部经理营业部助理训练功能组组建功能组明确工作范围制定运作制度明确成员分工实施训练计划材料归档训练需求分析确定次月计划小组总结评估追踪评估功能组维护 目的 建立部门训练功能小组标准化运作流程，细化部门的培训、训练工作，提高部门的训练水平和能力。定义和术语 训练功能小组是指营业部组织的定期调查部门业务员的训练需求，组织安排部门制式和非制式的各项培训、训练活动，并对训练结果进行追踪评估的功能性小组。职责 训练功能小组组长：负责小组的运作，向营业部经理负责并汇报工作。功能小组成员：负责活动的策划、组织、实施、评估、参加会议并做好记录。营业部经理:参加训练功能小组会议，对训练功能小组的运作进行指导和监督。营业部助理：负责提供行政支持和部门训练档案的整理、保管。程序 训练功能小组的建立 A.营业部经理在部门内宣导成立训练功能小组的意义，发挥业务员在训练方面的专长，优势互补。B.由营业部经理选拔部门优秀人员或业务员投票选举产生或采取竞聘方式组成训练功能小组。C.小组成员以主任为主，正式以上职级、业绩稳定、有长期从事寿险工作的意愿且在训练方面有专长的业务员为辅。D.训练功能小组人数视部门情况而定，5 至 7 人最佳。E.营业部经理与训练功能小组制定训练功能小组运行机制，包括会议制度、职责分工、工作流程。F.在部门宣布训练功能小组成员、职责、分工、工作流程并在职场制作训练功能小组园地。训练功能小组的运作 A.训练功能小组成员进行分工，明确职责。如设组长一名，衔接训练负责人一名，日常训练一名，组长助理一名（最好由部门助理担任，负责小组的行政支持）；B.训练功能小组的训练的主要内容包括部门主办的制式培训课程和非制式培训；C.每月月底之前做一次部门训练需求的调查、诊断和分析，统计训练需求结果。根据诊断结果及公司营销节奏和部门现有训练资源及需求的轻重缓急安排下一月部门训练内容。制作部门训练行事历并宣导、张贴在职场；训练需求调查问卷参见（范例 5-4）。D.定期召开训练功能小组会议，经理参会并给予指导，主持人按照训练功能小组周例会及操作要点来经营会议。训练功能小组会议按照训练功能组例会流程与操作要点（范例 5-5），并安排专人填制会议记录表；E.训练功能小组组长根据训练内容与早会、增员功能小组组长充分沟通、协调，安排训练方式、时间和责任人；F.训练功能小组指定具体培训内容负责人，负责人按照营业部培训班运作指导书操作培训班；G.组长每周参加部门周主任会议，向营业部经理、主任汇报训练功能小组运作的情况及遇到的问题并探讨解决问题的方法。同时根据周主任会议精神对下一周部门训练计划作微调；H.每月月底将会议记录及行事历、课程表、考勤表交由营业部助理存档。训练功能小组的评估追踪 A.对训练功能小组进行阶段性工作总结，检讨存在的问题；B.定期组织业务员对训练功能小组的工作进行反馈，并对结果反馈给功能小组。训练功能小组的维护 A.营业部经理是各功能小组的领导，要重视功能小组的建设。营业部经理在部门树立功能小组的威信，并做好各个功能小组总体协调运作工作；B.定期给小组成员提供学习和培训的机会，可以采用小组内部培训、外部交流学习、完善运行机制、激发意愿等方法提高小组的运作水平。训练功能小组的成员在接受训练机会时有优先权，如：优先参加一些外部或营业区、培训部组织的培训；C.部门定期评选出优秀的功能小组成员，给予奖励。部门每月拔出一定的经营费用用于购置书刊杂志或用于功能小组的团队活动；D.营业部经理根据小组成员的工作表现或业务员反馈及时调整小组成员。如果你的工具只有一柄铁锤，你就可能认为 所有的问题都是铁钉。范例 5-4 训练需求调查问卷 请根据自己的实际需求，在下表中选出自己最需要接受的五项培训内容，并在此项旁以对勾标注：项目 内容 选择 项目 内容 选择 公司内部知识类 产品组合 销售技巧类 目标与计划 少儿险知识 主顾开拓与转型 分红险知识 接触前准备 健康险知识 约访 养老险知识 接触 重大疾病险知识 说明 万能寿险知识 如何第二次拜访 续期知识 拒绝处理 投保规则知识 邀约促成 公司制度 售后服务 公司策略与动态 展业工具的使用 行业知识类 同业险种知识 增员技巧类 增员前准备 同业信息 增员开拓 投资理财知识 增员点分析 金融知识 增员面谈 健康保健知识 增员邀约促成 大病与防范知识 增员工具的使用 心态类 生涯规划与职业发展 管理技能类 二次早会 公司认可与行业信心 销售辅导 自我认识与评 增员辅导 估 人生价值观与社会规则 训练 信心工程 沟通 拓展训练 陪同展业 成长训练 功能组运作 自我管理 时间管理 除此之外，您还希望参加的其它三项培训是什么（请具体描述）营业部全体同仁和训练功能组感谢您的配合！希望您一如既往地支持我们的工作！范例 5-5 训练功能组例会流程与操作要点 例会流程 内容解释 内容细分 注意事项 阶段工作总结 对功能组所组织活动各参与主体分工作进展与存在问题两项做总结与评估 经理汇报个人相应工作进展与存在问题 主持人和记录人注意汇总问题，并区分个性问题和共性问题，如果是个性问题，请自己解决由经理追踪改进，若是共性问题，提交会议议题讨论。组长汇报功能组组织上次活动进展与存在问题 成员就主任在活动中表现汇报并评估存在问题 成员就参训人员在活动中表现汇报并评估存在问题 会议主要议题讨论 将会议原定议题与阶段工作总结中总结的问题一起研讨形成建议和决议 主要议题阐述 主持人结合原定议题与阶段问题在白板上按“议题建议-决议”列明 分各议题由功能组成员进行研讨提出建议 各成员按头脑风暴原则+“分析问题原因-提出改进建议”方式研讨，并由主持人在白板上列出相应建议。由经理、组长、功能组成员共同形成会议决议 根据建议针对性、是否可行、是否有效果确定哪些建议可立即采用。下阶段工作计划研讨 研讨确定下次组织活动的工作重点内容、操作要点、责任人、追踪人和工作起止时间 工作项目确定 按照已研讨活动组织流程确定。工作要点 强调具体操作要点和注意事项。责任人 根据个人特长确定某成员担任责任人。追踪人 由经理或组长担任。起止时间 根据活动正常进度确定。各责任人工作汇报时间与内容确定 确定工作进程汇报时间和汇报工作进程。营业组早会 作业流程图：营业部经理营业部助理业务主任制定本组下周早会计划营业组早会准备主任考勤材料归档审批NY业绩活动追踪心得分享专题训练当天计划督导总结评估制定下周早会计划 目的 建立营业组早会操作标准化流程，提高营业部经理和主任操作营业组早会的水平和能力。定义和术语 营业组早会是指由主任组织的针对小组内成员的会议形式。营业组早会每天进行一次，时间一般 30 至 45 分钟，由主任主持，全体组员参与。营业组早会形式有：小组研讨式、个人心得经验分享式、讲授培训式。可以适当增加早餐早茶式、申请支援客串式、抽奖娱乐式、生活常识及艺术讲座式等灵活的营业组形式。职责 营业部经理负责审批各营业组早会计划；督导计划的实施。营业部主任按照辅导计划表的格式，负责拟定本小组早会计划；准备、组织、实施本小组的组早会。程序 营业组早会的事前准备 A.营业部经理和主任提前制订本小组下周营业组早会计划，营业部经理审核主任营业组计划并由营业部助理存档。早会计划具体包括：每天早会专题、早会时间、早会主持人、早会职场、小组人员分工、程序设计。B.营业部经理和主任每天根据第二天营业组早会内容落实早会准备事项，准备事项具体包括：主持人的通知、与主持人的沟通（流程、时间分配、注意事项等）、早会职场的确定（如果是 公司外进行需要提前通知小组成员）、早会辅助工具的准备、早会经营效果的预估等。营业组早会的具体实施 A.主持人对小组出勤进行点名；B.业绩情况及出勤进行追踪，前一天业绩进行通报，表扬出单人员，并根据制定的计划给予适当奖励，倡导以团队为荣的文化；C.主持人对小组的工作日志进行检查，检查责任人为小组主任或当日主持人，当场反馈检查情况，对没有认真填写工作日志的人员进行沟通，对认真完成填写并且拜访达到计划数量的人员给予表扬；D.由主持人进行心得分享，分享内容可涉及保险理念、展业经验、销售技巧、积极心态等方面的内容。分享内容要求正面、积极；E.由主持人根据早会计划中确定的早会主题进行专题题训练，目前主要的训练内容有：开启面谈、需求分析面谈训练、成交面谈训练、专业化销售流程。小组也可以根据实际情况选定主题对小组进行专项训练，包括：营业部专题内容演练、个案研讨、主顾开拓话术通关等，训练的内容要求可操作性强、评估性强；F.主任对小组成员本日拜访计划进行督导。主持人请主任公布当日小组重要事项，结束早会。营业部经理对营业组早会的检查督导 A.营业部经理每周例行检查各位主任制定的营业组早会计划；B.营业部经理定期观摩、检查主任营业组早会的操作情况，将检查情况及时反馈给主任，同时主任要在周主任会议上向经理汇报营业组早会的操作情况；C.营业部经理组织部门主任观摩营业组早会操作典范小组。营业组早会的评估 A.营业部经理及主任对于营业组早会的实施效果，定期与组员交流，请组员作回馈；B.营业部经理每月月底与各主任一起作全面检讨营业组早会并提出具体改善措施。范例 5-6 主管周辅导计划表 部 组 日期 项目 周一 周二 周三 周四 周五 二早主题 三 个 月 新人 单元 单元 单元 单元 单元 跟 进 辅 导 计 划 其它人员 一对一辅导 作业流程图：营业部经理营业部助理业务员业务主任制定辅导计划辅导现状诊断上交工作日志材料归档审批NY辅导目标设定实施辅导辅导目标设定目标评估NY总结评估制定计划及时反馈辅导对象 目的：使营业部经理和主任掌握一对一辅导的方法和技能，以帮助组员提高其销售意愿和技能。定义和术语 一对一辅导就是营业部经理和主任结合具体一个业务员工作中的具体问题,通过沟通发现问题的本质，利用示范、研讨、演练、激励等手段以提升销售意愿和技能的操作过程。一对一辅导的具体内容可以是提升销售环节中的各种技能辅导，包括：需求分析、活动量管理、转介绍、电话约访、建议书说明、成交面谈等，也可以是业务员保险相关知识的辅导，包括：产品知识、金融常识、礼仪知识等，还可以对业务员心态或工作方法等方面进行辅导。职责 营业部经理：通过一对一辅导提升直辖组组员销售意愿和技能，帮助主任掌握一对一辅导方法。营业部主任通过一对一辅导以提升组员的销售意愿和技能。被辅导人员通过观摩、演练,提升展业技能和及时调整工作意愿。程序 小组一对一辅导计划制定 营业部经理或主任根据组员本周业绩表现、活动记录、初步面谈等结果拟定下周一对一辅导计划，具体包括：辅导人数、辅导对象、辅导时间、辅导内容的确定。填写主管周辅导计划表（范例 5-7），同时上报营业部经理处，并将辅导计划告知 本月拟被辅导者。现状诊断 营业部经理或主任通过交流、观察、陪同展业、工作日志等进行被辅导对象的绩效分析，诊断出被辅导者弱项指标。针对上述问题与被辅导者充分沟通，并激发被辅导者的辅导意愿。目标设定 主管与拟被辅导者进行沟通，结合工作日志、求得销售技能或工作意愿的提升。实施 实施一对一辅导的具体方法有一对一沟通、PESOS 训练（范例 5-9）、陪同展业、电话辅导等。一对一辅导的评估 营业部经理或主任以本组内被辅导人员为对象，建立个人辅导档案表（范例 5-8），根据每周制定的辅导计划表中设定的目标进行辅导效果的跟踪，对于未达到辅导目标者，继续沟通，制定新的可达成辅导目标，进行新一轮的辅导。其他 A.主管一对一辅导标准化流程实做,营业部经理有选择地观摩、点评；B.主管每周在部门周主任会议向经理汇报一对一辅导计划的落实情况。领导者的责任，归纳起来，主要是出主意，用干部两件事。范例 5-7 主管周辅导计划表 部 组 日期 项目 周一 周二 周三 周四 周五 二早主题 三 个 月 跟 新人 单元 单元 单元 单元 单元 进 辅 导 计 划 其它人员 范例 5-8 个人辅导档案表 小组 主任姓名：姓名 年龄 入司时间 辅导时间 辅导目标 现状描述 辅导过 程评估 跟踪情况 范例 5-9 PESOS 训练流程 PESOS 训练流程 1、准备 主管在进行辅导前，根据辅导内容进行准备，准备内容包括：辅导材料、辅导工具等，主管要求被辅导者重述工作过程，发现问题所在，明确被辅导者问题所在，并告之，取得承诺后才进行辅导。2、解释 主管对被辅导者进行解释，如本次辅导的内容，为什么要进行辅导，本次辅导采用的方法及流程，辅导需要的时间等等。3、示范 主管亲自对被辅导者进行辅导内容的示范，也就是主管扮演业务员,被辅导者扮演客户或准增员。比如：亲自进行电话约访示范，并对示范中的要点内容进行总结。4、观察 主管扮演客户或准增员,被辅导者扮演业务员。被辅导者对于辅导的内容进行演练，要求被辅导者按照刚才的话术进行重复。主管对演练内容进行观察。5、点评 主管对被辅导者刚才被辅导者的演练效果进行点评。包括被辅导者的话术熟练程度、肢体语言、表情等。主管根据被辅导者演练效果来决定是否进行再次示范及观察，直到被辅导者比较熟练本次演练的内容。辅导结束后，主管在个人辅导档案表中“辅导过程评估”进行填写，总结本次辅导效果。陪同辅导 作业流程图：营业部经理营业部助理业务员业务主任制定辅导计划辅导现状诊断上交工作日志材料归档审批NY辅导目标设定实施辅导辅导目标设定目标评估NY总结评估制定计划及时反馈辅导对象 目的 主任通过陪同辅导，帮助组员掌握并熟练运用专业化销售流程，解决个性化问题，提高其销售意愿和技能。定义和术语 主任陪同辅导就是主任结合组员工作中的具体问题,特别针对新人的特点、技能，进行室内辅导及市场开拓辅导。主任陪同辅导的具体内容:对业务员心态等方面进行辅导，对专业化销售流程各环节辅导，对业务员保险相关知识的辅导。职责 部经理负责对主任的计划的监督和执行。主任负责填写陪同辅导反馈表（范例 5-10）的相关改进意见，并负责检查本组内陪同人的陪同拜访情况。程序 主任陪同辅导计划制定 部门主任拟定本周主任陪同辅导计划，具体包括：辅导人数、辅导对象、辅导时间、辅导内容的确定。填写主管周辅导计划 表（范例 5-7），同时上报营业部经理处，并将辅导计划告诉本周拟被辅导者。主任陪同辅导前诊断 主任通过交流、观察、工作日志进行被辅导对象的绩效分析，过滤业务员搜集的准主顾资料，诊断出被辅导者心态或技能上存在的问题。主任陪同辅导的目标确定 让被辅导人看到正确的展业过程；认识到自己的行为与实际的差距；认清自己成长的空间和努力方向；增强销售的信心。主任辅导的操作方法 A.示范陪同法：主任示范，被陪同人观看。主任在陪访过程中亲自与客户面谈，让组员在一旁学习、观察，目的是让新人了解正确的销售流程、话术与销售技巧的运用。注意过程中避免被组员打扰。B.协助陪同法：陪同人帮助新人展业。主任与组员协同展业，与客户共同面谈，互补搭配，协助促成。可以使组员与到问题时保持镇定，减少展业恐惧感。注意过程中仍以主任为主。C.指导陪同法：新人实做，陪同人观察。主任作为旁观者，不打扰组员与客户的交谈。过程中侧重于细节的观察。主任陪同辅导的评估和改善 A.陪同展业结束之后，主任先要求被陪同人做自我点评。B.主任点评被陪同人的表现，鼓励赞许组员表现，分析组员能力，并提出被陪同人不足的地方。C.主任对被陪同人存在的问题再次演练或安排其它辅导。D.主任及时填制陪同辅导反馈表（范例 5-10）。范例 5-10 陪同辅导反馈表 被辅导人姓名 辅导人姓名 辅导地点 辅导工具 辅导诊断 辅导目标 辅导内容 达成共识 辅导评估 追踪事项 备 注 营业部的主顾开拓 作业流程图：目的 使营业部经理掌握营业部主顾开拓的方法和操作流程。职责 业务员营业部经理业务主任营业部目标市场分析确认组建项目组实施方案整理归档确定开拓方式制定、宣导行动方案组织、实施培训实施方案追踪反馈辅导 营业部经理（功能组）确定营业部目标市场或按照营业区主顾开拓方案，选拨目标业务员组建项目组，制定主顾开拓方案，实施运作方案，并追踪归档；主任对组员的日常主顾开拓辅导；业务人员接受营业部培训和追踪，参与主顾开拓方案运作；营业部助理负责对主顾开拓方案的资料进行整理归档。程序 营业部目标市场分析确认 A.功能小组组织业务员填写目标市场分析表，频度每季度一次；B.营业部经理分析并根据实际情况确定目标客户群。a)根据业务员分析得出的共有目标市场，确定为部门阶段性的目标市场；b)根据各小组提出的需求或市场热点（如教育、安全、疾病等）确定部门阶段性目标市场；c)根据公司推广的某项主顾开拓方案（如少儿故事大王比赛等），确定营业部阶段性目标市场。选拨成立项目组 A.营业部经理（功能组）根据确定的阶段性目标市场，确定项目组业务员轮廓。目标业务员需具有目标市场客户，具备较熟练主顾开拓技能，有意愿参与营业部主顾开拓方案并接受指导与追踪。B.选拨的方式为主任推荐及业务员自我申请，最终由部经理或功能小组成员确定公布。确定主顾开拓方式 A.项目组业务员在部经理指导下收集目标市场群体资料：包括经济能力，文化程度，年龄性别，兴趣爱好，保险需求等等；B.项目组业务员整理资料，将汇集的资料加以分类加工，建立档案；C.营业部经理指导项目组业务员根据资料，建立联系。利用现有的档案和公司、营业部资源，结合市场热点、需求，确定正确有效的主顾开拓方式（如知识讲座、小区咨询、登门服务等等）。部经理指导项目组业务员制定行动方案 A.制定主顾开拓方案行事历，填写主顾开拓操作模版（范例 5-11）和主顾开拓活动行动方案（范例 5-12），确定主要事项及责任人等事项；B.设计制作行销辅助工具；C.制定针对性的产品及产品组合；D.设计适合目标市场的展业方式、流程；E.设计有效的销售话术。实施主顾开拓方案 A.部经理利用早夕会宣导主顾开拓方案内容及意义；B.项目组业务员协助营业部组织主顾开拓培训：帮助业务员掌握目标客户群特征、展业流程、展业话术、工具使用等并演练通关；C.部门主管利用二次早会对业务员训练、辅导。包括主顾开拓方案的学习及日常主顾开拓技能的训练（如缘故法、转介绍法等）；D.分配资源，包括开发对象名单、辅助工具等。追踪评估 A.部经理（功能组）组织项目组业务员定期交流，追踪活动效果，研讨解决活动中的问题，发掘典范在部门分享推广；B.主任对组员主顾开拓活动追踪评估：包括工具使用效果、跟进服务情况、新增准主顾数量等（范例 5-13主顾开拓评估表）。营业部助理从项目组业务员处获得部门活动资料整理归档 范例 5-11 主顾开拓活动行动方案模板 目标业务员 条件：入选人数：执行方式 名单获得：资源准备：行动方案：客户拜访与追踪：目标客户群 客户群来源：目标客户群：主打的个险产品及产品组合 针对少儿：针对女士：针对男性：针对夫妇：范例 5-12 主顾开拓操作模板 项目 具体内容 时间 责任人 注意事项 资料 01 02 03 04 05 06 07 08 09 范例 5-13 主顾开拓评估表模板 业务员姓名 获取准主顾数量 上门拜访准客户数 成功签单客户数 签单金额 01 02 03 04 05 06 07 08 09 合计 范例 5-14 *部医生市场开发案例 1、在部门周主任例会上主顾开拓工作的讨论中，大部分主任认为部门员工很多从医院出来，对于医院的运作比较熟悉，可以尝试开发医生市场；2、根据主任的提议，丁经理通过主任推荐及业务员申请，从部门具有医院工作背景的业务员中选择了 5 个人成立了项目小组，丁经理授权其中的王主任负责牵头组织医生市场开拓活动；3、王主任带领项目组经过 1 个月的时间收集了*市共 37 家医院的详细资料，包括科室设置、职工数量、区位分布、业务收入等材料；4、通过分析，项目组建议通过给医院提供培训讲座的方式打开医生市场并得到丁经理的认可；5、项目组确定了近 3 个月内优先开发的 5 所医院，并制定了详细的工作行事历与开拓方案；6、项目组在联合医院成功的组织了医院如何在新形势下主动开拓市场的讲座，受到了医院的极大认可并顺利的收集到 200 个医务工作人员名单；7、丁经理将这 200 个名单全部分配给了项目组成员，项目组经过研讨认为健康险适合医生的需要，以阳光人生作为主打产品制定了产品组合；8、项目组成员分别对名单上的客户进行了拜访，王主任还组织大家分享了各自的拜访经验；9、丁经理请王主任和项目组成员的主管对项目组成员的拜访成果进行了追踪统计，并要求主任定期对成员的产品技能、销售促成技能进行辅导；激励活动的运作 作业流程图：营业部经理 营业部助理 业务员 业务主任 诊断 制定部门 配套方案 细化 竞赛方案 总分 公司 方案 营业部自身方案制定部门 竞赛方案 目的 规范营业部激励活动运作，提高营业部激励活动的效果。定义与术语 激励活动：就是通过一定的活动，对业务人员进行刺激和鼓励，以调动其积极性和激发其潜能，进而达到提升业绩与人力的目的。激励活动分为两类：日常激励与竞赛激励；竞赛激励：竞赛是激励的一部分，是狭义的激励，就是通过比较参赛人员完成设定目标的各项指标情况来决定优劣与胜负。竞赛激励一般为大型的非制式激励项目；日常激励：营业部为提升士气、调动部门氛围而在日常工作中采用的以周或月为频次、以精神激励、小的物质奖励来刺激、长期反复执行的制式激励项目。如首周开单奖、全勤奖、周业绩冠军。职责 营业部经理负责规划部门的日常激励项目，制定部门竞赛方案，宣导、追踪竞赛方案；功能小组负责制定部门的竞赛方案并追踪公司、部门的竞赛方案的执行情况；主任负责在本组及时宣导部门日常激励与竞赛方案，追踪小组竞赛方案的达成进度；营业部助理负责职场激励版块的布置、激励竞赛报表的制作、竞赛方案的追踪及竞赛材料的归档。经验告诉我们：成功和能力的关系少，和热心的关系大。程序 竞赛激励 A.营业部自己制定的竞赛方案的操作 A)诊断 a.营业部经理定期检讨部门六大系统经营现状，发现部门的薄弱环节，针对薄弱环节决定是否需要竞赛方案加以激励；b.营业部经理检讨主任、正式、试用各层级意愿与技能上存在的问题，选定需要激励的层级；c.部经理拟定竞赛主题并征求主任的意见，竞赛主题按照内容可以分为业绩竞赛、增员竞赛、主顾开拓竞赛、活动量竞赛等；B)制定竞赛方案 a.按照竞赛主题，部经理组织功能组、主任研讨完善竞赛方案；竞赛方案的内容包括竞赛时间、竞赛对象、竞赛规则、奖项设置、费用预算等基本内容。竞赛方案可参照竞赛方案设计模板（第 58 页的范例 5-15）；b.部经理需对整个竞赛活动进行投入产出分析。C)宣导 a.营业部经理首先在主任周例会上对主任进行通报，在营业部大早会上向全体业务员宣导竞赛方案；b.主任在小组内宣导，对绩优人员要予以重点关注。D)方案实施与追踪 a.部经理将竞赛目标分解到各营业组，营业组将小组目标分解到每个组员，主管对重点人员予以定期追踪，与重点被追踪人共同检讨竞赛进度及展业中存在的问题，制定改进措施，确保竞赛目标的达成，对重点追踪人的追踪工具（可参照附件竞赛重点目标激励者追踪表）；b.营业部助理在职场布置竞赛追踪版块，制作竞赛追踪报表，做好定期的追踪工作；c.部经理在部门周例会、月度例会上进行竞赛进展播报，并对各小组进展情况进行点评；主任在营业组早会上进行竞赛进展通报并对重点人员予以追踪；d.就竞赛需要的产品、销售等方面的技能，由部经理组织训练功能小组、部门兼职讲师对业务员进行强化训练，主管对技能不足的组员进行一对一辅导。E)阶段性表彰与总结 a.部经理在部门大早会上进行竞赛进展播报并进行阶段性表彰，营造部门竞赛氛围；e.部经理（功能小组）组织竞赛活动绩优人员在部门早会上进行经验分享；主管组织竞赛绩优人员在小组内进行经验分享 f.部经理组织主任、功能小组定期总结竞赛方案推动中的得失，更好的推动下阶段竞赛实施。F)竞赛方案的兑现 a.竞赛结束后，部经理及时的兑现激励方案；b.采取颁奖方式兑现的，可选择在早夕会上或其他方式予以兑现；c.采取旅游、培训方式的，由经理、助理做好相关准备工作，组织获奖人员予以兑现。G)总结评估与反馈 a.活动结束后,营业部经理组织主任、功能小组总结竞赛方案推动中的得失，为部门以后的竞赛活动总结经验，总结评估工具可参照竞赛评估与反馈表（范例5-16）。H)归档：部门助理将竞赛涉及的各项文件材料归档，竞赛活动结束。B.总公司、分公司制定的竞赛方案在营业部的运作 A)细化方案：由营业部经理组织功能小组及主任研讨进行竞赛方案分析，寻找方案执行的切入点；B)制定部门配套方案：部经理组织功能小组与主任研讨是否需要制定部门的补充方案，补充方案的制定参照以下内容操作；C)竞赛方案的宣导、实施与追踪、兑现、评估、归档参照以下相关内容执行。日常激励 A.营业部的日常激励来自于以下几个方面：公司外部激励、基本法规定的激励、总分公司给予的制式激励、营业部自行制定的日常激励，具体参见阳光日常激励项目一览表（范例 5-17）；B.对总分公司、基本法给予的各项激励，部经理在日常工作中做好宣导与追踪，重要的激励项目由助理制作追踪报表或上墙等方式进行追踪；C.部经理在利用好总分公司、基本法提供的激励项目基础上，根据部门日常工作需要，补充制定部门的日常激励项目。A)营业部经理对部门的现状充分诊断，制定适用于部门的日常激励项目。部门可选择的项目参照附件营业部日常激励项目参考（范例 5-18）；B)营业部的日常激励以短期激励为主，一般为周激励或月激励；激励方式建议以小奖品如行销辅助品、书籍、文具、生活用品等或精神激励为主；C)营业部日常激励费用来自于部门营运基金、差勤扣款、部门竞赛获奖、部经理管理津贴、或部经理征得主任同意后由部经理与主任共同集资；D)营业部可以采用多种措施营造部门的激励氛围。a.在职场内布置激励看板，将主要激励项目、部门明星上墙；b.定期宣导日常激励项目，使激励点深入人心；c.组织绩优人员在部门内分享，以榜样带动部门氛围。范例 5-15 小计 单价 数量 费用类 可能障 产生效预计目奖品 奖励办竞赛规主题口参赛人 效果预估 合计 费用预算 核心内容 时间 主题 目的 竞赛方案设计模板 范例 5-16 竞赛重点目标激励者追踪表 激情，这是鼓满船帆的风。风有时会把船帆吹断；但没有风，帆船就不能航行。范例 5-17 阳光日常激励项目一览表 类型 项目 激励对象 倡导方向 外部激励 百万圆桌会议（MDRT）绩优人员 业绩 华人保险大会（WCIC）绩优人员、绩优团队 业绩 国际品质奖（IQA）个人 业务品质 总公司激励 阳光之星俱乐部 绩优人员 个人业绩 下一步行动计探讨出来的解决 办业务员目前最困 惑的事情 工作安排 地时主业务员对目取的成绩的评价 重点被追踪 分公司激励 参照各分公司、营业区（三级机构）给予的激励 基本法激励 续保优质奖 全体 业务品质 聘才奖金 全体 个人业绩 个人季度奖 业务主任（AS）以上 个人业绩 辅导利益 业务主任（AS）以上 组织发展 育成津贴 业务主任（AS）以上 组织发展 部门激励 由营业部自行制定 小组激励 由营业组自行制定 范例 5-18 营业部日常激励项目参考 激励点 奖项设置 激励对象 倡导方向 业绩 周（月）销售王（前三名）绩优人员 业绩 周（月）新人王 新人 业绩 首周开单奖 个人 首周开单 新人开单奖 新人 新人出单 活动量 小组月活动率冠军（前三名）营业组 小组活动率 周（月）百分卡总分冠军 个人 百分卡总分 周（月）拜访量冠军 个人 拜访次数 周（月）递送建议书冠军 个人 递送建议书次数 主顾开拓 周新增客户量冠军（前三名）个人 主顾开拓 日常管理 全勤奖 个人 出勤 小组出勤率第一名 营业组 出勤 每月最佳早会主持人 早会主持人 参与部门事务 每月最佳早会主讲人 早会主讲人 参与部门事务 每月最佳功能小组 功能小组 参与部门事务 每月最佳讲师 兼职讲师 参与部门事务 增员 月增员冠军 推荐人 组织发展 主管月增员冠军 业务主任 主任增员 小组月增员冠军 营业组 小组增员 范例 5-19 营业部可利用的节假日时点 时点 标准 时间 适合产品 元旦 传统 1 月 1 日 旅行意外险 春节 传统 农历正月初一 旅行意外险 元宵节 传统 农历正月十五 情人节 西方 2 月 14 日 女性保险 国际劳动妇女节 西方 3 月 8 日 女性保险 清明节 传统 4 月 5 日（具体日期查证农历）国际劳动节 西方 5 月 1 日 旅行意外险 青年节 中国 5 月 4 日 国际护士节 西方 5 月 12 日 行业保险 母亲节 西方 5 月第二个星期日 老年险、女性保险 国际儿童节 西方 6 月 1 日 少儿险 端午节 传统 农历五月初五 父亲节 西方 6 月第三个星期日 养老险 建军节 中国 8 月 1 日 行业保险 七夕节（中国情人节）传统 农历七月初七 女性保险 教师节 中国 9 月 10 日 行业保险 中秋节 中国 农历八月十五 国庆节 中国 10 月 1 日 旅行意外险 重阳节 传统 农历九月初九 养老险 圣诞节 西方 12 月 25 日 营业部经理营业部助理业务主任确定绩效追踪内容确定追踪方法小组宣导实施追踪小组追踪协助追踪 绩效追踪 作业流程图：目的 对营业部制定的各项目标计划进行有效的追踪，建立绩效追踪体系，使营业部达成绩效目标。定义与术语 绩效追踪即由营业部经理和业务主任对组织的绩效进行不间断地观察、记录和分析，以作为改进营业部、组绩效的依据，促进营业部、组绩效的达成和提高。职责 营业部经理追踪营业部各项绩效目标的达成;业务主任负责追踪本小组经营绩效，协助营业部经理达成部门绩效目标；营业部助理协助经理追踪，处理行政事务。程序 明确追踪内容并宣导 A.追踪内容包括以下三方面：a)基本法中规定的绩效奖励目标、晋升目标、维持标准和降级标准；b)营业部的年度计划目标，以及营业部经理、业务主任、资深寿险顾问和寿险顾问在不同时段重点关注的 KPI 指标；c)总公司、分公司、营业区、营业部制定的各项激励竞赛活动，所设定需要达成的相关目标。B.营业部经理通过主管例会与业务主任达成追踪内容的共识；C.营业部经理和业务主任利用启动会、早夕会、小组早会等形式不定期向业务员宣导追踪的内容；D.营业部助理在职场张贴和更新不同时期的各项追踪内容。明确追踪方法 A.确定追踪主体 由营业部经理确定追踪的主体，如经理、经理助理、业务主任、功能小组组长等；B.确定追踪对象 由部经理和业务主任根据不同的追踪内容确定追踪的对象；C.确定追踪载体 由部经理和业务主任确定追踪的载体，如月度/周的主管绩效会议、早会、小组二次早会、其他绩效追踪会议、电话、网络、信函和短信息等；D.确定追踪频率 由部经理和业务主任根据追踪的具体内容确定追踪频率；E.确定追踪工具：如基本法绩效考核要求进行、绩效承诺书、竞赛活动报表、活动管理工具（工作日志、准主顾卡、增员卡；职场绩效追踪板块；F.确定追踪方式 a)电话追踪 b)会议追踪 参考绩效管理系统的主任绩效会议 c)活动管理工具追踪 d)其他 实施追踪 A.基本法考核内容的预警追踪 A)预警追踪的频次 a)寿险顾问按月进行转正追踪；资深寿险顾问按月进行考核追踪。b)业务主任以上职级按半年考核，在前五个月每月追踪一次，在第六个月每周进行一次追踪。B)营业部经理收到营业区（支公司）人管发过来的本部门考核预警报表后，当天让助理打印或复印后，用信封将每人的考核情况装好，递交给本人；并把考核报表按小组分发给其业务主任。C)营业部经理对面临转正、晋升的寿险顾问和业