全面预算概述及久其、用友、海波龙产品对比

第 1 页全面预算沈杨芳 2014年8月第 2 页各家产品对比III全面预算信息化II抛砖引玉IV全面预算综述I目录第 3 页政策指导预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知（财企2002102号）理论研究释义：预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算管理在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。实务领域预算(Budget)是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全球最佳实务数据库什么是预算第 4 页l 本质 是一种管理方法，是一种管理手段，其终极目的是实现战略；预算目标的确定以及预算编制应基于战略目标，预算的执行与控制、分析与调整、业绩考核与激励等都应服务于战略目标的实现。l 量化：预算以数量形式体现带有强烈的量化特征，所以它强化和支持的是战略量化目标；l 全面：预算管理不是简单的财务管理，而是包含了销售、生产、投资、人力资源等各种经营活动，反映出企业全部经营活动计划和目标，呈现出全面的特点；l 核心：通过将实际经营活动与预算设定目标进行对比、分析，不断调整生产经营而最终实现企业的战略目标。什么是预算管理第 5 页任务、愿景公司战略目标业务规划年度目标经营计划目标预算预算管理经营管控财务管控预算执行预算控制经营分析预算责任报告.绩效管理组织机构绩效绩效反馈薪酬激励预算管理是企业管控重要组成部分战略与目标计划与预算绩效与薪酬执行与分析企业集团管控第 6 页战略活动经营预算分配目标编制预算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&Expense Budget经营成本预算损益和投资负债表预算资本支出预算产品收入预算战略形成战略目标业务单位战略（更新的）战略规划和目标公司战略（更新的）外部驱动要素竞争对手产品政府顾客经营计划经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划企业预算管理是对战略性活动和经营性活动进行计划、控制和分析制订汇总审核/推行经营活动业绩评估报告第 7 页企业预算的内容和分类预计现金流量表预计资产负债表预计损益表现金收支预算产品成本预算销售成本预算销售预算存货预算生产预算长期规划期间费用预算资本预算筹资预算采购预算直接材料预算直接工资预算制造费用预算销售费用管理费用财务费用第 8 页运营管控型企业集团的预算管理重点运营管控型企业集团集权预算模式 重点解决问题 预算样表的下发，编制过程中的汇总、平衡，统一的控制及预算考核成员企业特征下属各子公司间业务关联度强协同效益好协同成本大于协同收益单一产业经营预算管理目标战略目标导向全程规划、控制集团内部资源配置预算需求一切经营活动资源全部纳入预算总部对下属预算控制下发统一样表按总部需求编控产品方案自上而下下发统一样表预算汇总预算上报批复预算控制、预警资金计划控制第 9 页财务管控型企业集团分权预算模式 重点解决问题 信息不对称，子公司是否实现预算目标、是否存在人为的利润操控成员企业特征下属各子公司间业务关联度较低母子公司间关系松散总部为投资型主体预算管理目标基于业绩上的财务控制或几乎没有预算需求子公司编制自身的预算预算起点：资本报酬率审定资本预算产品方案子公司应用预算产品财务管控型企业集团的预算管理重点第 10 页战略控制型企业集团融合预算模式 重点解决问题 预算体系建立、预算的编制汇总和审批、预算绩效评估成员企业特征下属各子公司间业务关联度较低协同效益差跨行业经营集团集团公司统一进行战略管理预算管理目标上述两种模式的优势整合关注战略目标导向和过程控制也关注预算结果预算需求子公司按总部预算大纲编制自上而下的编制上级审批才能生效预算的分析考核产品方案自上而下自下而上统一预算体系预算汇总预算分析考核战略控制型企业集团的预算管理重点第 11 页全面预算信息化II解决方案2.2现状2.1全面预算综述I目录各家产品对比III抛砖引玉IV案例2.3第 12 页集团预算要能够与 企业预算有效衔接 预算系统要与财务、业务系统紧密集成，实现预算的事中控制、事后分析利用滚动预算随时根据 预算执行调整下期预算 预算编制中需要采用多种预算编制方式 预算管理要能够体现企业的战略目标 预算体系的建设要能够满足当前管理的需要，并具有可扩展性，满足企业发展需要全面预算管理的要求第 13 页传统EXCEL编制预算的局限13 利用EXCEL 编制和分析预算，预算报表是静态的，也就是说如何定义也就只能这样展现出来。这一点对于需要从多角度编制和分析预算的单位来说，预算数据的展现非常困难。EXCEL 无法与企业的财务系统或ERP 系统进行有效衔接，所以无法自动获取实际数据进行分析。利用EXCEL 进行预算分析，也要手工需要定义分析报表，并进行大量的公式设置。编制预算需要设置大量公式、定义表格，汇总工作量很大，这些非增值的低级劳动浪费预算人员大量精力，而没有时间去完成预算分析和决策支持工作。要想使预算真正发挥作用，就必需使预算具有弹性、能够快速随企业环境的变化进行动态调整，这一点对于EXCEL 表来说，实现的周期太长，成本太高。EXCEL 缺乏权限控制和管理，难以有效管理和控制下属单位的预算模式，导致各个管理层级之间信息传递不顺畅，不透明。第 14 页全面预算信息化中遇到的常见问题预算数据收集、校验、处理困难，编制周期长战略目标、财务和业务预算相分离灵活性差，无法管理多个版本如何进行多种经营假设下的计划和预测预算数据复杂，汇总合并工作量大汇总过程难以控制，安全性差，预算发布困难控制力度不够与其他财务系统分离不能及时获取数据预算调整困难缺乏责任会计体系绩效数据难以收集第 15 页各家产品对比III全面预算信息化II抛砖引玉IV解决方案2.2现状2.1全面预算综述I案例2.3目录第 16 页成功的预算管理背后它是.它不是.什么是业务计划和预算的具体内容什么是业务计划和预算的制订流程谁/什么部门应积极参与计划的制订过程量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作仅由集团下达一年的经营目标总部职能部门越权包办由各部门分别制订部门的计划目标一个真正的全面预算管理第 17 页成功的预算系统背后物资/劳务采购付款费用申请报销接单收款物资出入库成本计价生产运营成本记入基建立项工程付款预算编制预算控制/执行预算分析与评价财务核算系统成功的预算系统依靠的是背后高度紧密集成的业务/财务一体系统，仅仅依靠一个先进的预算系统软件很难想象可以建立一个成功的预算体系到到到到到到第 18 页预算管理系统在企业信息化框架中的位置管理会计业务企业控制财务应收应付现金银行存货固定资产会计总账报表采购库存销售资产设备生产/运营费用管理预算管理风险控制成本费用控制资金控制集团控制预警业务限制控制参数基础档案级次分管理会计平台集团业务统一采购多工厂分销结算中心/财务公司内部往来交易资产调拨合并报表并账多账簿支持多账簿支持报销中心第 19 页全面预算管理系统的主要功能下一个预算周期预算组织体系指标模型样表预算编制流程执行控制规则预算合并规则预算体系建立编制模式审批流程管理汇总分解预算合并预算编制刚性控制柔性控制总额控制分项控制预算预警预算控制异常因素完成分析对比分析图形化预算分析考核规则评分标准考核模板自定义预算考核预算调整审计痕迹多版本管理流程管理预算调整有效落实战略目标 快速高效编制预算 有效支撑考核和评价预算有效地贯彻和执行 第 20 页各家产品对比III全面预算信息化II抛砖引玉IV解决方案2.2现状2.1全面预算综述I案例2.3目录第 21 页案例某港口企业预算编制模型案例第 22 页流程详解1-计划预算启动流程案例第 23 页流程详解2-计划预算编制审核流程案例第 24 页流程详解3计划预算执行控制流程案例第 25 页流程详解4-预算内预算执行控制流程案例第 26 页流程详解5-预算内的预算执行控制（非归口管理费用）案例第 27 页流程详解6-预算外的执行流程（归口管理费用）案例第 28 页流程详解7-预算外的预算执行控制（非归口管理费用）案例第 29 页流程详解.8-计划预算调整流程案例第 30 页流程详解.9-计划预算差异分析流程案例第 31 页各家产品对比III全面预算信息化II抛砖引玉IV全面预算综述I目录第 32 页用友NC5.5与海波龙planning第 33 页用友NC5.3与久其预算（1/2）流程用友久其预算计划根据每个单位的实际需要创建计划，启动后该单位就能根据计划进行数据编制，可以自己制定计划，也可以由上级给下级分配没有计划的概念，用户需要自己选择表进行编制，或是由项目实施人员通过权限来分配报表预算编制系统中定义了从上到下、从下到上以及混合编制三种编制方法，能在系统中进行控制没有在系统中控制，所谓的从上到下、从下到上的编制方法都是采用制度来控制的预算分解能按年、季度分解到月；能按主体分解；或是设计好的其他分解条件按比例分解。分解方式单一，只能按照年分解到12个月。预算上报流程完善，且功能界面一目了然，走完第一步自然到了第二步。都在数据编制界面进行，虽然免除切换界面的烦恼，但也会让用户不明白哪些单位、哪几张表在哪个阶段，对数据走向不清楚。批复审批预算调整在审批后可以进行调整，能支持直接调整、调整单调整、调剂单调整采用重新做一套表的方法，填入调整数，然后在分析表或查询表中引用。（增加数据量）查询分析可根据各种需要查询数据，可以联查用友其他系统表现形式多样化，包括数据预测及分析报告，但是只能局限于本系统。预算执行作为编制的一部分，可以增加执行计划，在预算数和执行数之间建立联系，或与其他用友系统联系，进行实时控制预警，也是预算编制一部分，数据来源有两种：手工录入、接口导入，然后在本系统内通过公式进行控制、预警控制预警能与其他系统共同作用，实现事前、事中、事后预警控制由于数据来源单一，只能预警控制本系统，但是表现形式多样，有以颜色标示、文字提示、或是图表显示。预算滚动在预算目录可以选择“滚动”来进行预算滚动采用在表中增加“后一年”“后两年”之类不确定日期的方式实现预算版本能保存不同数据版本，且能供分析、查询使用有此功能，但由于数据量太大以及保存、版本引用等问题，一般只在演示时作为亮点，实施时一般不用。第 34 页用友NC5.3与久其预算（2/2）功能点用友久其预算主体用户可以自己增加需要的下级单位或部门，比较灵活，能适应灵活编制预算的要求主体由实施工程师来预先制定。若放开权限给用户自己添加单位，会使系统混乱，一般不推荐。不够灵活一个用户拥有多主体的数据查看修改权限时，想查看各个主体的数据，需要身份切换，较麻烦在数据填报界面左侧为单位列表，用户可以直接点击切换出不同单位数据预算指标（维度）通过周期、地区、主体以及多种自定义维度来与指标组合，描述某个单元格的属性，大大增加了数据之间的联系。可以由系统自动分辨有关联的数据。虽然也有维度的概念，但是由于系统设计问题（如果某些指标引用了维度后就不能把这关联删除），因此实施时不常用维度。系统内置时期维度。使用最多的为“预算数、实际数”，其余的行列组合通常采用指标的方式一一实现，极大增加数据量，且数据之间联系需要手工来定义数据依附于样表、计划存在；增加指标（维度）时不能导入导出成文本或excel，这样实施时会较麻烦数据依附于指标存在，删除样表对数据没有影响；制作指标时，可以直接导入文本、excsl预算样表能从excel直接导入，能根据样表已存在的指标“匹配”到相应维度。制作一张样表即可以派生出计划表、执行表、调整表。也可以制作参数维或是多频表，极大减少实施工作量。支持复制粘贴表样内容，但格式需要手动修改。对于同一张表，不过是预算、执行不同也需要重新画一张表（可以采用复制报表功能），映射上不同的维度。报表式样固定：1、制作一张表前就需要预先想好行、列维度，否则无法改变。当然，对于经验丰富的实施工程师来说没有问题。2、无法制作纵表头有两列以上的表（如最常用的资产负债表）能实施出任意表样，可以通过拖拽的方式对单元格填充指标，能自由改变指标映射关系。预算公式能支持相似单元格公式直接粘贴，系统自动匹配支持行、列通配，方便相似单元格的公式书写。没有公式说明，用户查看公式不够直观可以增加公式说明，方便用户查看打印调整不太顺手使用打印技术为公司的核心技术之一，可实现自动分页、字体自适应、所见所得等特征。包括分页向导、打印预览、打印及打印区域选择。还支持打印方案、套打格式的设置。可由用户可直接设置打印内容格式，并存成打印方案，以后用户在需要打印时只需选择相应的打印方案即可。第 35 页总结：数据分析强海波龙自定义流程控制系统、手段多样用友易用性强久其优点产品可控制系统较少易用性稍差可控制系统较少缺点第 36 页各家产品对比III全面预算信息化II抛砖引玉IV全面预算综述I目录第 37 页一点思考 现有全面预算系统的局限性何在？如何才能更好地为企业管理服务？日新月异的科学技术，如云计算、大数据的发展等能为全面预算带来什么改变？第 38 页谢谢！