液压系统论文

检修液压系统的污染控制摘 要：污染是液压系统故障的一个主要原因。而造成液压系统污染的主 要原因有：1、检修过程中造成液压系统的污染；2、系统内部运行时的污染。 为了确保检修后的液压系统能够安全、可靠运行，针对液压系统检修提出一系 列具体措施，以达到施工过程中的污染控制。主题词：液压系统；污染控制；检修1 概述液压传动技术诞生于18世纪，即得到迅猛发展。今天，液压传动设备在各 行各业得到广泛的应用，在现代化的大型生产线上体现得尤为充分。马钢热轧 H型钢生产线，液压油箱容积54 kL,液压马达38个，各种规格的液压缸多达 717个，仅液压管线长达2万多米。液压传动技术有其不可比拟的优点，这是它得以迅猛发展的主要原因，与 此同时，液压传动设备又有其脆弱的一面，其中抗污染能力低是突出的弱点。 据有关资料记载，液压故障有70%80%是由油液污染导致的。要保证液压系统 正常、可靠的运行，必须要保持系统的清洁。2 系统污染的危害与原因污染物混入系统后会加速液压零件的磨损、研损、烧伤甚至破坏或者引起 阀的动作失灵或者引起噪声。污染物会堵塞液压元件的节流孔或节流缝隙，改 变液压系统的工作性能，引起动作失调甚至完全失灵，产生误动作造成事故。 灰尘颗粒在液压缸内会加速密封件的损坏，缸筒内表面的拉伤，使泄漏增大， 推力不足或者动作不稳定、爬行、速度下降，产生异常的声响与振动。还可能 引起滤网堵塞，液压泵吸油困难，回油不畅而产生气蚀、振动和噪声，堵塞严 重时会因阻力过大而将滤网击穿，完全丧失过滤作用，造成液压系统的恶性循 环。系统污染的原因很多，从污染产生机理来看，分为2种：(1) 制作、检修 过程中潜伏在系统内部的污染物。(2) 系统工作过程中产生的污染。显然，系 统制作、检修过程中潜伏的污染物多为切屑、毛刺、型砂、涂料、磨料、焊渣 锈片和灰尘等固体颗粒，它们对系统的危害比较大，必须在这一阶段加强管理， 控制污染，确保检修后的液压系统能够安全可靠地运行。3 液压系统制作、检修中的污染控制3.1 液压零件加工的污染控制液压零件的加工一般要求采用“湿加工”法，即所有加工工序都要滴加润 滑液或清洗液，以确保表面加工质量。3.2 液压元件、零件的清洗新的液压件组装前，旧的液压件受到污染后都必须经过清洗方可使用，清 洗过程中应做到以下几点。1) 液压件拆装、清洗应在符合国家标准的净化室中进行，如有条件操作室 最好能充压，使室内压力高于室外，防止大气灰尘污染。若受条件限制，也应 将操作间单独隔离，一般不允许液压件的装配间和机械加工间或钳工间处于同 一室内，绝对禁止在露天、棚子、杂物间或仓库中分解和装配液压件。拆装液压件时，操作人员应穿戴纤维不易脱落的工作服、工作帽，以防纤 维、灰尘、头发、皮屑等散落入液压系统造成人为污染。严禁在操作间内吸烟 进食。2）液压件清洗应在专用清洗台上进行，若受条件限制，也要确保临时工作 台的清洁度。3）清洗液允许使用煤油、汽油以及和液压系统工作用油牌号相同的液压 油。4）清洗后的零件不准用棉、麻、丝和化纤织品擦拭，防止脱落的纤维污染 系统。也不准用皮老虎向零件鼓风（皮老虎内部带有灰尘颗粒），必要时可以用 洁净干燥的压缩空气吹干零件。5）清洗后的零件不准直接放在土地、水泥地、地板、钳工台和装配工作台 上，而应该放入带盖子的容器内，并注入液压油。6）已清洗过但暂不装配的零件应放入防锈油中保存，潮湿的地区和季节尤 其要注意防锈。3.3 液压件装配中的污染控制1）液压件装配应采用“干装配”法，即清洗后的零件，为了不使清洗液留 在零件表面而影响装配质量，应在零件表面干燥后再进行装配。2）液压件装配时，如需打击，禁止使用铁制锤头敲打，可以使用木锤、橡 皮锤、铜锤。3）装配时不准带手套，不准用纤维织品擦拭检修面，防止纤维类脏物侵入 阀内。4）已装配完的液压元件、组件暂不进行组装时，应将它们的所有油口用塑 料塞子堵住。3.4 液压件运输中的污染控制 液压元件、组件运输中，应注意防尘、防雨，对长途运输特别是海上运输 的液压件一定要用防雨纸或塑料包装纸打好包装，放入适量的干燥剂，不允许 雨水、海水接触液压件。装箱前和开箱后，应仔细检查所有油口是否用塞子堵 住、堵牢，对受到轻度污染的油口及时采取补救措施，对污染严重的液压件必 须再次分解、清洗。3.5 液压系统总装的污染控制1）软管必须在管道酸洗、冲洗后方可接到执行器上，检修前要用洁净的压 缩空气吹净。中途若拆卸软管，要及时包扎好软管接头。2）接头体检修前用煤油清洗干净，并用洁净压缩空气吹干。对需要生料带 密圭寸的接头体，缠生料带时要注意2点。a.顺螺纹方向缠绕；b.生料带不宜超 过螺纹端部，否则，超出部分在拧紧过程中会被螺纹切断进入系统。3）液压管道检修的污染控制 液压管道是液压系统的重要组成部分，也是工作量较大的现场施工项目， 马钢热轧H型钢液压管线长达2万多米，而管道检修又是较易受到污染的工作, 因此，液压管道污染控制是液压系统保洁的一个重要内容。管道检修前要清理出内部大的颗粒杂质、绝对禁止管内留有石块，破布等 杂物。管道检修过程中若有较长时间的中断，须及时封好管口防止杂物侵入。 为防止焊渣、氧化铁皮侵入系统，建议管道焊接采用气体保护焊如氩弧焊。管道检修完毕后，必须经过管道酸洗、系统冲洗后方可作为系统的一部分 并入系统。绝对禁止管道在处理前就将系统连成回路，以防管内污染物侵入执 行器、控制件。管道酸洗分为槽式酸洗和循环酸洗2种，酸洗技术和配方在业内同时使用 的有很多种，其中由我单位在引进技术的基础上加以改进的在线循环酸洗技术 在马钢工程中酸洗了液压、润滑管道（DN200DN10）近6万米，取得了良好的效 果，很值得推广。系统冲洗在酸洗工作结束后进行，是液压系统投入使用前的最后一项保洁措施，必须确保所有管道和控制元件冲洗达到要求精度。系统冲洗应分2步进行。首先将现场检修的管道连成回路，冲洗达到要求精度后，再将阀台、分流 器等控制部件接入冲洗回路，达到要求精度后方为冲洗合格。3.6 油箱加油油箱注油前必须检查其内部的清洁度，不合格的要进行清理；油液加入前要检验它的清洁度；注油时必须经过过滤，不允许将油直接注入油箱。3.7 系统恢复系统酸洗、冲洗后，即可将所有元件、管道按要求连成工作回路。此过程要特别注意管接头保洁，连接完毕后，尽量避免拆卸，必要时要注意用干净的布包扎好，确保管接头、管口不受污染。4 总结液压系统污染控制贯穿于整个施工过程，要求操作者每一步都要考虑到保洁措施，最大限度降低系统污染，确保施工后的液压系统能够安全、可靠地运行。选自液压与气动施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓施工阶段的质量控制。一、项目施工过程质量控制的重要性工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施 工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响着工程项目的施工质量；而且工程项目位置固定、体积大，不同项目地点 不同，不象工业生产有固定的流水线、规范化生产工艺及检测技术、成套的生产设备和稳定的生产条件，因此影响施工项目质量的 因素多，容易产生质量问题。如使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动，机械设备的正常磨损，都会产生质量变异，造成质量事故。工程 项目建成后，如发现质量问题又不可能象一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件，更不能实行包换或退款，因此工程项目施 工过程中的质量控制，就显得极其重要。晋安一建公司之所以能连续十二年被省、市建委授于质量优胜企业称号，长期把工程施工质量保持在较高的水平上，就是经 常应用一系列培训、管理、检测、监督、整改手段和措施，对影响工程质量的人员、施工工艺、机械工具、材料和环境五大因素进 行控制。二、培训、优选施工人员奠定质量控制基础 工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。 因此要控制施工质量，就要培训、优选施工人员，提高他们的素质。*首先应提高他们的质量意识。按照全面质量管理的观点，施工人员应当树立五大观念；质量第一的观念、预控为主的观念、 为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。*其次是人的技术素质。管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；生产 人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员则应做好技术和生活服务， 以出色的工作质量，间接地保证工程质量。提高人的素质，靠质量教育、靠精神和物质激励的有机结合，靠培训和优选。三、严格控制建材、建筑构配件和设备质量，打好工程建设物质基础国家建筑法明确指出：“用于建筑工程的材料、构配件、设备，必须符合设计要求和产品质量标准”因此，要把住“四 关”，即采购关、检测关、运输保险关和使用关。当前，在物资供应处于买方市场的环境下，各种销售名目繁多，有“回扣销售”、 “有奖销售”、“送货上门销售”等，对采保人员是极大的诱惑。因此，要把好采购关。1、优选采保人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平。挑选那些有一定专业知识，忠于事业、守信于项目经理的人任采保 人员。2、掌握信息，优选送货厂家。掌握质量、价格、供货能力的信息，选择国家认证许可、有一定技术和资金保证的供货厂家， 选购有产品合格证，有社会信誉的产品，这样既可控制材料质量，又可降低材料成本。针对建材市场产品质量混杂情况，还要对建 材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。施工项目所有主材严格按设计要求，应有符合规范要求的质保书，对进场材料，除 按规定进行必要的检测外，质保书项目不全的产品，应进行分析、检测、鉴定。 不合要求的不得使用，并且追踪其出处。严格执 行建材检测的见证取样送检制度，以确保检测报告的真实性。四、推行科技进步，全面质量管理，提高质量控制水平 施工质量控制，与技术因素息息相关。技术因素除了人员的技术素质外，还包括装备、信息、检验和检测技术等。国家建设部 技术政策中指出：“要树立建筑产品观念，各个环节要重视建筑最终产品的质量和功能的改进，通过技术进步，实现产品和施 工工艺的更新换代”。这句话阐明了新技术、新工艺和质量的关系。科技是第一生产力，体现了施工生产活动的全过程。技术进步的作用，最终体现在产品质量上。为了工程质量，应重视新技术、 新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程，要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程、建立严格的考核制度，不断 地改进和提高施工技术和工艺水平，确保工程质量。“管理也是生产力”，管理因素在质量控制中举足轻重。建筑工程项目应建立严密的质量保证体系和质量责任制，明确各自责 任。施工过程的各个环节要严格控制，各分部、分项工程均要全面实施到位管理。在实施全过程管理中首先要根据施工队伍自身情 况和工程的特点及质量通病，确定质量目标和攻关内容。再结合质量目标和攻关内容编写施工组织设计，制定具体的质量保证计划 和攻关措施，明确实施内容、方法和效果。在实施质量计划和攻关措施中加强质量检查，其结果要定量分析，得出结论。“经验”则加以总结并转化成今后保证质量的“标 准”和“制度”，形成新的质保措施；“问题”则要作为以后质量管理的预控目标。质量控制目标是质量控制预期应达到的结果，以 及应达到的程度和水平，在进行质量控制时实施目标管理可以激发施工人员质量控制积极性、主动性，使关键问题迅速得到解决。质量控制的目标管理应抓住目标制定，目标展开和目标实现三个环节。施工质量目标的制订，应根据企业的质量目标及控制中 没有解决的问题、没有经验的新施工产品、以及用户的意见和特殊的要求等，其中同类工程质量通病是最主要的质量 控制目标；目标展开就是目标的分解与落实；目标的实施，中心环节是落实目标责任和实施目标责任。各专业、各工i-序都应以质量控制为中心进行全方位管理，从各个侧面发挥对工程质量的保证作用。从而使工程质量控制目标得以实现。从做项目开始，就知道项目管理是一件十分困难的事情，特别难做的就是项目经理。而我的理想就是成为一名成功的项目经理。因 此抱着这种想法，只要有时间就会把google上搜索任何一篇有关项目管理的报道、介绍、经验谈等资料，一一浏览，仔细琢磨， 希望能够从前人们的忠告中获取更多的经验，避免以后的工作中出现类似的问题。但是真的是应验了“计划不如变化的快”这句老 话，无论花费多少时间在这个上面，终究还是没有办法使手中的项目能够全部完美的处理好。但是经过几个项目的训练也让我有颇 多的感受，现总结以下几点，给大家做个参考吧。从做项目开始，就知道项目管理是一件十分困难的事情，特别难做的就是项目经理。而我的理想就是成为一名成功的项目经理。因 此抱着这种想法，只要有时间就会把google上搜索任何一篇有关项目管理的报道、介绍、经验谈等资料，一一浏览，仔细琢磨， 希望能够从前人们的忠告中获取更多的经验，避免以后的工作中出现类似的问题。但是真的是应验了“计划不如变化的快”这句老 话，无论花费多少时间在这个上面，终究还是没有办法使手中的项目能够全部完美的处理好。但是经过几个项目的训练也让我有颇 多的感受，现总结以下几点，给大家做个参考吧。一、项目目标如果你在一家以项目作为生存手段的公司里，那么在接任何一个项目的同时，你就要去考虑该 项目的目标是否明确，是否可以值得你花费这些时间去完成这个项目，即：所谓的项目可行性分析。 当然这种分析与商家们那种市场的可行性分析还是有相当的区别的。商家们的分析是要讨论该项目 是否给他们创建相应的利润，而项目经理除了分析做项目可得到的利润外；还要分析该商家对该项 目的重视度，分析商家内部是否有人会对该项目产生阻碍；还要分析如果商家不能够及时支付该项 目款项时，项目开发的内容与团队要如何处理；如果项目拖延时间过长，是否对公司有生存影响及 公司以后的业务发展等。总之一句话，就是要考虑到项目的方方面面，将可能产生的问题与解决方 案及未能解决的问题都要仔细的考虑到，这样在做项目的时候，风险才会小些，利润才会大些。当然如果你是在处理公司内部的项目的时候，有很大一部分的项目是项目经理所不能左右的， 只能是接受公司领导层的指派完成该项目。但是项目经理也必须要考虑该项目公司里的领导与各部 门的重视程度等因素，将影响项目成功的各因素都要考虑在内，尽量避免产生项目的半途而废（当 然有些项目的成败项目经理是无法控制的）。这就是项目经理需要做的会影响到项目成败的重要工 作项目启动与风险识别。二、项目计划项目经理接受项目后，最首要的工作就是计划。为项目制定相应的时间表、功能表、人员表、 配合部门表等一系统的计划安排。这个计划是相当重要的，首先是让项目有一个清晰的头绪，其次 为项目的进行有一个目标，最后保证项目顺利完成。这个计划当然不是固定不变的，需要不断地进行相应调整。三、项目团队在承接一个项目后，项目经理必须要组建相应的项目团队。当然组建项目团队的方式有很多种， 有的是通过临时的招聘，找到一些相应的技术人员来完成项目的开发（这种现象在建筑业内较多 见）；还有的就是从公司各部门抽调相关的人员短期的组成一个团队完成项目；再有就是自身就已 经是磨合过一段时间的项目团队。当然任何一个项目经理都希望分到自己手中的资源是越高级越好，越优秀越好，但是这种情况 的产生是十分的少的，因为越优秀的团队成员的加入说你在人力成本上需要花费更多的资金。因此 项目经理在组建团队的同时，就要将项目的不同时段进行相应的划分，针对不同的时段选择不同水 平的人员。就 IT 业而言，一般是需求分析、系统设计与数据库设计这块的人员水平要求较高，而进入代 码编写阶段后，则相应的人员水平就可以降低，只要求对代码编写熟练就可以，相应的测试人员也 可以这时间加入进来，根据测试计划测试已经编写好的各模块。项目经理应该学会对资源的充分利 用，有时候不是把握的越多越好，而是该放手的时候就应该放手。项目的时间有长有短，对于短期项目而言，团队成员之间应该是越熟悉越好，因为受到时间的 限制，熟悉的团队成员可以减少磨合期的时间，加快项目的进度。但不是说项目团队的调选与项目 团队成员的熟悉之间成正比。如果项目时间长，那么项目经理必须为团队成员组织一定次数的沟通交流或者是外出游玩的活 动，让大家可以通过团队的出游减缓工作的压力调节心情为项目的继续深入做相应的积极准备。项目经理必须定期要求各小组或者是团队成员回馈项目的进展情况，将手中的问题积极的反馈 到项目经理的手中，由项目经理去处他们所不能处理的问题。而不是等到问题被掩盖无法处理的同 时才去处理，那将是一块十分烫手的山芋了，而且到那个时候的处理必须大大地影响整个项目。因 此说句不客气的话就叫做“将任何问题扼杀在摇篮中”。而为了做好这点就项目经理必须做的一个 主要工作沟通。四、项目资金项目资金是是劫制项目更多活动的主要手段，但是国内目前的许多项目，项目经理是无法接触 到项目资金这块的，一般这块都是由财务部负责处理。因此虽然有许多项目经理都想为项目挣得更 多的利润，但其实他们对资金的控制都相对羞涩的多了。其中大部分的原因是现在许多公司里的人 员工资是相对保密的，公司不允许互相打听各自的报酬。当然这个作法可以维护相对稳定的公司团 队，但是对项目经理而言，在定期的项目资金使用报表里就会缺少大量真实的凭据，而是大约估计 一下，给出个大约量，但是这样做必然会引起项目资金的虚报。以 IT 业为例，项目经理从来不知道任何一个团队成员的具体报酬，而是使用财务人员给予的 相应的人员等级资金来估算项目成本。比如：将公司里的各技术人员划分成三个等级，每个级别按 XX元/人/次的计算。这样出台的成本表里的水份很大。而这个又是不可避免的。五、项目验收项目完成后，除了客户验收外，最好公司内部再做一次相应的内部验收，这样一方面可以保证 项目的成功率，另一方面也可以起一个内部监督的效果。还可以从另一方面提高公司项目过程的不 断改进，为以后其他的项目成功提供范本。六、项目总结每个项目验收后，项目经理都要做好项目总结；将项目过程发生各种事件、及处理方法做好一 个备案，提供给其他的项目经理参考。项目经理需完成对团队成员各个的评估，为项目成员提供相 应的工作证明。一个项目的产生一定有其相应的市场存在性的要求。在不断地接项目业务的同时，项目经理可 以不断地为项目进行分门别类，将项目的要求总结归纳，形成自己的一套对待该行业项目的独有的 解决方案，形成产品化。这个不仅可以为项目经理在以后的项目接单中找到以往的经验，还可以通过该产品化的产生，为公司及自己找到新的一条生存路径。项目除了以上的这几点需要注意外，还需要项目经理能够灵活的变化，以及不断地提高自身的 水平。项目经理除了需要具有相应的管理能力外，更多的是领导能力，他必须在规定的时间段内， 领导项目团队走向成功。项目经理可以是对业务十分熟悉的人员来担任也可以由一个具有很好领导力与管理能力的人 来担任，因为项目的成功并不是靠项目经理一个人来决定的，他需要团队以及其他项目相关人员的 配合，因此项目经理在项目开发过程中更多的是处理/控制突发性的事件以及与人的沟通。综上所述，项目经理就是要做到：项目启动、计划、执行、控制、收尾的五项。将这五项的各 个环节处理顺利，项目就会有60%的成功希望，而剩余的40%需要项目经理适时地改变。能够不断适应新需求的项目经理,就可以带领项目走向成功。文章 标题：推荐等级:查看或发表评论0篇二摘要：项目管理作为管理学科中成长性最快的一个分支，已经更加广泛地应用到企业管理之中，最重要的 表现就是企业项目管理-对企业管理进行全方面的项目管理改造。本文着重探讨实施企业项目管理的七个 基本要求及其给企业带来的竞争优势。关键字：项目管理 企业项目管理 竞争优势一、施工项目经理在企业中的地位施工项目经理是施工企业项目经理的简称(以下简称项目经理”)，是施工承包企业法 定代表人在施工项目上的代表人。因此项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关 键。(1) 项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看，项 目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者，是项目动态管理的 体现者，是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从对外方面看，作为企业法人 代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单 位直接负责。由此可见，项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性 目标负责，又要对企业效率性目标负责。(2) 项目经理是协调各方面关系，便之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。他对项目管 理目标的实现承担着全部贡任，即承担合同贡任、履行合同义务、执行合同条款、处理 合同纠纷、受法律的约束和保护。(3) 项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息， 通过各种渠道汇集到项目经理的手中;项目经理又通过指令、计划和办法”，对下、对外 发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。(4) 项目经理是施工项目责、权、利的主体。这是因为，项目经理是项目总体的组织管 理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他 不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经 理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该 不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的 压力和动力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最 重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次项目经理必须是项目的权 力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视 项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。项目经 理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的 责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果 没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目 经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。二、施工项目经理的责、权、利(一) 施工项目经理的职责由建设部颁发的建建19951号建筑施工企业项目经理资质管理办法(以下简称 办法”)中规定，项目经理对项目施工负有全面管理的责任，在承担工程项目管理过程中， 履行下列职责：(1) 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制 度。(2) 严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。(3) 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。(4) 对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术， 确保工程质量和工期，实现安全，文明生产，努力提高经济效益。各施工承包企业都应制订本企业的项目经理管理办法，规定项目经理的职责，对上述 的四大职责制定实施细则。上述职责概括起来就是:执行法规、处理利益关系、履行合同、 目标控制。(二) 施工项目经理的权限赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项 目经理的职责，施工项目经理必须具有二定的权限，这些权限应由企业法人代表授予， 并用制度具体确定下来。施工项目经理应具有以下权限1用人决策权项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置，选择、聘任有关人员，对班子内的成 员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。当然，项目经理的用人权应当以不 违背企业的人事制度为前提。2.财务决策权在财务制度允许的范围内，项目经理应有权根据工程需要和计划的安排，作出投资动 用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目管理班子内 的计酬方式分配办法、分配方案等作出决策。3进度计划控制权项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检 查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。4. 技术质量决策权项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把 好技术决策关和质量关。防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。5. 设备、物资采购决策权项目经理应有对采购方案、目标、到货要求、乃至对供货单位的选择、项目库存策略 等进行决策，对由此而引起的重大支付问题作出决策。建设部在办法中对施工项目经理的管理权力作了以下规定。(1) 组织项目管理班子。(2) 以企业法人代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签 署有关合同。(3) 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理迸人工程项目的人力、资金、物资、 机械设备等生产要素。(4) 选择施工作业队伍。(5) 进行合理的经济分配。(6) 企业法定代表人授予的其他管理权力。(三) 施工项目经理的利益项目经理的利益应体现合理激励原则。因此必须有两种利益:物质利益和精神奖励。为 了进行文明建设，应对精神奖励给予充分重视。关于物质利益，项目经理部应根据预算合理计取劳动成本，项目经理应视同企业管理 人员正常取费，项目利润应全部上缴企业，对项目人员的奖励可通过由企业以奖励性质 返还一部分盈利的方式实现。项目亏损时，按企业规定扣发工资。关于精神奖励，可采用表扬、奖励、记功、晋级、提职等方式实现。应努力做到以精 神奖励为主、物质奖励为辅，这是符合行为科学原理的。从行为科学的理论观点来看， 对施工项目经理的利益兑现应在分析的基础上区别对待，满足其最迫切的需要，以真正 通过激励调动其积极性。行为科学认为，人的需要由低层次到高层次分别有:物质的、安 全的、社会的、自尊的和理想的。如把第一种需要称为物质的呗y其他四种需要为精神 的”，于是每进行激励之前，应分析该项目经理的最迫切需要，不能盲目的只讲物质激 励。从一定意义上说，精神激励的面要大，作用会更显著。精神激励如何兑现，值得人 们根据第2种第5种需要认真研究;积累经验。三、施工项目经理的素质和选拔选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面:一是看施工项目的需要，不同的项目 需要不同素质的人才;另一方面还要看施工企业具备人选的素质。建筑施工企业应该培养 一批合格的项目经理，以便根据工程的需要进行选择。(一) 项目经理的素质1. 政治素质施工项目经理是建筑施工企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质。首先必须是 一个社会主义的建设者，坚持一个中心，两个基本点，全心全意为人民服务;同时具有 思想觉悟高、政策观念强的道德品质，在施工项目管理中能自觉地坚持社会主义经营方 向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门 的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的 利益关系，并具有坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦、从事社会主义建设事业 的高度责任感。2. 领导素质施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作能力，应满足下列要求： 博学多识，通情达理。即具有马列主义、现代管理、科学技术、心理学等基础知识， 见多识广，眼光开阔。通社会主义人情，达社会主义的事理，按照社会主义的思想、品 质、道德和作风的要求去处理人与人之间的关系。多谋善断，灵活应变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，主意多，点子 多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况发 生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才， 大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人为顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之 量。善于与人求同存舁，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，吃苦在先，享受在 后，关心别人胜于关心自己。公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先 遵守。铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高 管理效率。赏要从严，罚要谨慎。在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的时间观”，能取得人际关系主动杈的” 思维观”，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的系统观。3. 知识素质施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，懂得建筑施工技 术知识，经济知识，经营管理知识和法律知识，精通项目管理的基本知识和施工项目管 理的规律。具有较强的决策能力组织能力、指挥能力、应变能力，也就是经营管理能 力。能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。必须是内行、专家。项目经理不 能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只千不管的具体办事人员，而应该是会将将， 善运筹的帅才”。同时每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门 的学习，并取得培训合格证书。4. 实践经验每个项目经理，必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实践锻炼。只有具备 了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。5. 身体素质由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而 相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的斗志。美国项目管理专家约翰宾认为项目经理应具备的素质有六条一是具有本专业技术知识:二是有工作干劲，主动承担责任;三是具有成熟而客观的判 断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看到最终目标，而不是只顾 眼前;四是具有管理能力;五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定儆到;六是机警、精 力充沛、能够吃苦耐劳，随时准备着处理可能发生的事情。(二) 项目经理的申请条件办法第三章规定:项目经理资质分为一、二、三、四级。(1) 一级项目经理:担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目或两个二级 建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可 的高级或者中级专业技术职称者。(2) 二级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为二级建筑施工企业资质标准 要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或者初级专业技 术职称者。(3) 三级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为三级建筑施工企业资质标准 要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术 职称者。(4) 四级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为四级建筑施工企业资质标准 要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并己取得国家认可的初级专业技术职称 者。(三) 项目经理的资质考核和注册建设部在办法第十六条中说:项目经理资质考核主要包括以下内容：(1) 申请人的技术职称证书、项目经理培训合格证(复印件)。(2) 申请人从事建设工程项目管理工作简历和主要业绩。(3) 有关方面对建设工程项目管理水平、完成情况(包括工期、效益、工程质量、施工 安全)的评价。(4) 其他有关情况。办法第十七条说，项目经理资质考核完成后，由各省、自治区、 直辖市建设行政主管部门和国务院各部门认定注册，发给相应等级的项目经理资质证 书。其中一级项目经理须报建设部认可后方能发给资质证书。该证书由建设部统一印 制，全国通用。办法第二十七条说:己取得项目经理资质证书的，各企业应给予其相 应的企业管理人员待遇，并实行项目岗位工资和奖励制度。(四) 有计划地培养施工项目经理从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进 行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的匮乏状况。可以在大学培训，再进 行实际锻炼;也可从实际工作中抽调人员到大学进行有计划地在职培训。当前，可以从工程师、经济师以及有专业专长的工程管理技术人员中，注意发现那些 熟悉专业技术，懂得管理知识，表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛 的人，经过基本素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。主要是在取得 专业工作经验以后，给以从事项目管理的锻炼的机会，既挑担子，叉接受考察，便之逐 步具备项目经理条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目的设计、施工、采购和管 理知识及技能，对项目计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招标投标工作、 合同业务、质量检验、技术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习机会和锻炼机会。大中型工程的项目经理，在上岗前要在别的项目经理的带领下，接受项目副经理、助 理或见习项目经理的锻炼，或独立承担过小型项目经理工作。经过锻炼，有了经验，并 证明确实有担任大中型工程项目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的重任。但在 初期，还应给予指导培养与考核，使其眼界进一步开阔，经验逐步丰富，成长为德才 兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的项目经理。总之，经过培养和锻炼，建筑工程项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高， 才能承担重大工程项目的经理重任。培养项目经理的管理知识应当包括:1现代项目管理基本知识培训。重点是项目及项目 管理的特点和规律，管理思想，管理程序，管理体制及组织机构，项目计划，项目合同， 项目控制，项目管理，项目谈判等。2项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技 术，包括网络技术，项目计划管理，项目预算及成本控制，项目合同管理，项目组织理 论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系统等。 培训方法可以是系统讲授，也可以采用经验交流会或学术会议的方式进行，推广试点经 验，还可以重点参观学习先进经验、进行案例解剖、进行模拟训练(即模拟项目实际情 况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色，身历其境，处理其事)以接受锻炼。(五) 项目经理的选拔选择施工项目经理应坚持三个基本点:一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理 的人担任项目经理;二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制;三是最后决定 人选必须按照党委把关、经理聘任的原则由企业经理任命。目前我国选择施工项目经理一般有以下三种方式：(1) 竞争招聘制。招聘的范围可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是:个人 自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方式既可选优，又可增强项目经理的竞争 意识和责任心。(2) 经理委任制。委任的范围一般限于企业内部在聘干部，其程序是经过经理提名，组 织人事部门考察，党政联席办公会议决定。这种方式要求组织人事部门严格考核，公司 经理知人善任。(3) 内部协调、基层推荐制。这种方式一般是建设单位、企业各基层施工队或劳务作业 队向公司推荐若干人选，然后由人事组织部门集中各方面意见，进行严格考核后，提出 拟聘用人选，报企业党政联席会议研究决定。四、施工项目经理的工作(一)施工项目经理应做好的基本工作(1) 规划施工项目管理目标。业主单位项目经理所要规划的是该项目建设的最终目标， 即增加或提供一定的生产能力或使用价值，形成固定资产。这个总目标有投资控制目标、设计控制目标、施工控制目标、时间控制目标等。作为施工单位项目经理则应当对质量、 工坻成本目标作出规划;应当组织项目经理班子成员对目标系统作出详细规划，绘制展 开孔进行目标管理。这件事做得如何，从根本上决定了项目管理的效能，这是因为管理效能=目标方向x工作效率再者，确定了项目管理目标，就可以使群众的活动有了中心，把群众的活动拧到一股 绳上(2) 制定规范。制定规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机构及制定重要规章制 度，从而保证规划目标的实现。规章制度必须符合现代管理基本原理，特别是系统原 理和封闭原理”。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目 标的实现。当然，规章制度并不都需要项目经理制定，绝大多数由项目经理班子或执行 机构制定，项目经理给予审批、督促和效果考核。项目经理亲自主持制定的制度，一个 是岗位责任制，一个是赏罚制度。(3) 选用人才。一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主 要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握用最少的人干最多的事的最基本 效率原则，要选得其才，用得其所。(二)施工项目经理的经常性工作(1) 决策。项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。项目经理不需要包揽一 切决策，只有如下两种情况要项目经理作出及时明确的决断：一个是出现了非规范事件，即例外性事件，例如特别的合同变更，对某种特殊材料的 购买，领导重要指示的执行决策等。另一个是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要明确及时 做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明确， 不要模棱两可，更不可遇到问题绕着走。相关专题：相关信息：没有相关信息相关评论：没有相关评论发表、查看更多关于该信息的评论L|将本信息发给好友資打印本页设为首页I加入收藏I隐私保护丨联系我们I关于我们I管理入口版权所有Copyright 2002-2004建设部中国建设人力资源网会员中国建造师在线浅谈打桩工程质量事故的预防福建省第五建筑工程公司 汪与田提要 结合工程实例，介绍打桩工程遇到的质量事故 ，并提出预防措施。关键词 打桩工程 砼预制桩 质量控制万丈高楼平地起，基础工程的重要性，不言而喻。本文对砼预制 桩常见的质量问题及质量事故的预 防措施作一简介。1 从两个工程实例谈起近年来高层建筑发展很快，很多基础均采用传统的砼预制桩，在打桩过程中，桩身打断，桩 头打烂， 桩打歪等问题时有发生。以下列举两个工程实例。(1) 本企业1989年施工的某工程桩基础，要求采用D4.5t桩锤施工，设计桩断面400X40mm,桩长 22m,双节桩，桩总数182根，桩身砼强度等级C。按原计划打20天即可完成，但 该工程桩由于预制40 桩时，没有按设计要求采用 R525 水泥，且桩制完后龄期一到，承包者急 着催促桩机进场，开始试打桩， 试打第一根时，锤击数未到80击就发生断桩事故。当时谁也 没有考虑到水泥会有问题，有关单位习惯 于对打桩过程的疑议，为此尽力查找纠正打桩问题 ，再连续试打10根，除了2根饶幸成功外，其余8 根都打断或桩头打烂，建设单位开始意识到 问题的严重性，召集有关部门代表进行讨论，全面查找断桩 原因，从地质勘探一直查到打桩 过程，经过几次讨论分析，参与人员排除一切疑点，把目标追踪到预制 桩的问题上，并着手 检查，对桩身砼进行回弹及碳化深度试验。结果表明，砼的强度严重不足，有一组 砼强度等级不到C，并且大部分桩身碳化深度不够，为了便于打桩，只好边打桩边进行桩身砼回弹试20验，对于强度达不到 C 的桩全部报废，结果整批桩中有68根桩因强度不够 而报废。桩数不足只好重新30 预制，工期拖延1 个多月，造成直接损失近 30万元之多。(2) 本企业1996年施工的某花苑综合办公楼，原设计选用D4.5t锤施工，但由于当时施工单 位D4.5t 锤的施工任务较为饱满，一时难以抽调出来，工期又紧，不能拖延，经研究，决定用D6.2锤代替，同 时作了详细的施工组织设计及控制条件的换算。该 工程桩型400X400mm,桩长27.0m，双节桩，桩数111 根，要求采用贯入度控制，开始试打3 根时，结果是断柱1根，桩头破碎1根，只有一根成功，对此相 当部分人开始对D6.21锤能否代替产生怀疑，而忽视了对打桩过程的检查，几经折腾之后，才着手检 查施打过程的原因。把整个施打过程进行化解，经详细查找后发现桩帽下锅垫木厚度仅有5-10cm，显然 小于要求的25cm，没能起到有效的缓冲作用。经及时增加垫木至要求的厚度25cm,再次试打断桩及桩 头打碎的现象几乎不再发生。结果 111 根桩全部按期打完，并经试桩试验全部合格。以上实例说 明了，正确运用质量防治措施对提高工程质量的重要性。2 质量事故的预防通过几年来打桩工程的实践，现对打桩工程常见的质量事故、原因和预防措施，作一简要的 归纳。2.1 桩顶打烂，桩身打断，原因是桩头、桩身砼强度低或振捣不密实，桩顶凹凸不平，保 护层过 厚，锤与桩不垂直，落锤过高，遇孤石或坚硬土层时，锤击过久。预防措施要针对实 际情况来确定，严 格控制预制桩质量的同时，加强对机械的管理，桩锤与桩帽，桩帽与桩头之间均应有不少于25cm厚度 的垫木，以达到有效缓冲作用；为避免打断桩，打桩的顺序要严 格控制，按规范要求具体打桩顺序应遵 循以下原则：自中央向两边进行；自中间向四周进行 ；由一侧向单方向进行；先深后浅、先大后小、先 长后短等。一般情况下工程质量问题 往往产生于某道工序的某一个细节，因此质量控制应具体做到每一 道工序的细节。2.2 桩身扭转或位移，原因是桩身不正，桩尖不对称，桩位周围土被扰动，一边硬，一边 软等。 预防措施：严格控制插入桩的垂直偏差，是避免桩位移或倾斜的关键，具体做法通常 用两台经纬仪双面控制，偏差不得大于 0.5%，起锤的前几锤应尽量低击，待到一定深度后 方能正常起锤施打；2.3 预制桩的质量。在预制桩时主要应控制以下几方面问题：（一）技术管理；（二）砼 的搅拌；（三） 砼的浇捣；（四）砼养护等。在技术管理方面，首先应建立标准的 养护室，指定专人按规范留置、养护试 块，定时试压。详细、具体、认真地对班组进行书面 技术交底。在制拌和料时，对粗细骨料的检查要严 格，砂石级配不符合要求的不要进场； 检查水泥品种是否选择得当，并检查其标号是否符合要求； 水 灰比要严格控制，设置过秤制度，以确保砂、石、灰计量准确；浇捣时，浇灌顺 序要由桩顶向桩尖连续 浇灌，严禁中断；主筋位置要准确，浇捣过程及时纠正；振动时振点 布置要均匀，不要有漏振。养护也 是个关键环节，要指派专人负责，定期养护，从 浇灌完 12 小时后开始养护，冬季施工要有防冻措施， 夏季施工要有覆盖措施。3 结束语建筑企业之间的竞争，归根结底是质量上的竞争。要把经济工作转移到以提高经济效益为中 心的轨 道上来，就必须提高工程质量。而质量事故的防治工作是提高工程质量的前提，预防 质量事故的方法就 是把质量管理从事后检验转变为事先控制上来，把传统的管结果变为管因 素，把质量事故消灭在萌芽状 态之中。只有加强预防措施， 才能优质高效地完成施工任务，使企业在竞争中立于不败之地。塔机拆迁中应注意的几个问题河北省一建公司机运分公司 蒋新占随着建筑工程逐步向高大，短工期方向发展，塔式起重机在建筑施工中的拆迁日益频繁，装拆成 了一个十分重要的工作环节。笔者根据十年的工作经历就塔机拆迁中应注意的几个问题与同仁商榷，以 求共提高。1 安装现场选择在已选好塔机型的前提下，安装现场选择应处好以下事项：一次安装能完成整体工程施工，避 免出现二次移位；避免施工平面上出现死角；固定式附着点的选择及安装方便；施工完成塔机拆 卸及运输方便；施工空间内避开其分建筑物、高压电网等；根据施工需要有助于安装其它设备及起 吊建筑构件。2 人员组织塔机装拆是一个既重要又危险且紧张的立体作业工程，必须从思想上引以高度重视，从组织上得 到充分保证。除配备必要的施工管理与专业技术人员外，所有施工作业人员应经过专业教育，具有相应 工种安全知识、操作技能，持证上岗。塔机装拆施工应由专业施工队进行。3 讨拆施工设备和机具准备3.1 应注意的问题塔机迁移一般涉及拆卸、运输、安装等多环节，对设备和机具必须精心的组织安排，既要保证安全， 又要提高要效和经济效益。应注意：所有起重安装设备既避免大材小用，又不许超载能力使用；运 输设备应根据塔机各零部件的质量、外形尺寸等安排，尽量避免超长，超高，超宽，超重运输；尽量 采用边拆卸，边装车运输，边安装的施工方法，避免二次倒运或占用不心要的施工现场；现场应配备 工肯或救护车，高空作业还须配备必要的通讯工具有利安全作业、正常施工。3.2起重吊具索具的选择塔机装拆施工一般应配备白麻绳或尼龙绳，各种规格的钢丝绳套、钢索，一定数量的8#铁丝及专用工具。这些用具诮具有足够的许用拉力和安全系数，不同性能吊具，索具须按相应标准使用和报废。3.3设备零部件的清点与准备施工中缺件、少件等影响进度的现象屡见不鲜，为保证施工进度应对以上部件加强管理，检查和维 修；设备专用较小配件、散件；专用、通用螺栓、母、垫；各种规格和数量的联接销、轴；设备装拆所 配用的专用工具；部分结构件损坏变形的修整工具；钢丝绳卡、绳环等。4 塔机基础塔机安装前必须保证有一个正确、完好的基础，塔机基础为固定基座式和轨道行走式两种，应注意 以下问题。1）基础地面承载能力是基础的基础，应采取必要的措施保证地面承载力为10-20t/mZ可以采用3： 7灰土夯实或压实等方法施工。切忌对回填土与垃圾等不做处理而直接用做基座或轨道。2）固定基座应按设计要求施工，保证各部尺寸特别是预埋螺栓等必须保证基础中心至建筑物间尺 寸的要求，以便建筑施工和附着安装。3）轨道式基础应按设计要求施工，保证碎石厚度、路基宽度、枕木间距、铁轨型号、铁轨接头、 连接拉杆，车挡、接地等技术要求。4）塔机基础下不得有暗沟、防空洞等，应设有必要的排水设施。5）地面上应安装塔机，地下工程施工时应保证塔机距基坑边起的距离。5塔机的安装与拆卸5.1装拆前准备塔机的装拆是施工的中心环节，危险性很大，施工前必须做好充分准备：技术员应根据安装使用 说明书和施工的具体特点做好施 工方案或施工组织设计，并具有安全技术交底的内容。施工方案必须在 作业前传达到所有施工人员，切忌走过场；施工方案应对重点、难点部位的装拆方法做详细的计算和 论述，有明确的施工方法，选择正确的设备、吊索具、吊点、捆扎方法等。5.2装拆作业旗工过程必须做到统一思想，统一指挥，按有关安全使用操作规程施工。应注意：施工用起重设 备支腿应打在牢固的地面上，垫必要的木板或方木；斜吊、侧吊、抬吊选择适当的的吊点位置和辅助 牵引等措施；2m以上的高空作业须有安全保护，雨天及风力大于五级时停止作业，施工中途遇风雨时 必须将塔机安装处于安全状态；升降作业时起重臂决不得转向，并设专人保护；装拆必须严格按施 工方案所要求顺序进行，安装起重臂前沿不应加配重，未装配重不得起吊重物。拆卸时应先拆配重后拆 起重臂；检查塔机各连接部件是否齐全、可靠、有效，其吊、索具等上否安全。5.3吊点的选择塔机装拆施工中吊点的选择和装拆方法是保证安全施工的重要环节，应注意几个问题。各部件吊 点应尽量使用固定位置或专用吊点，必要时可以由自己设计配置。侧吊、斜吊时应保证其合理的倾角。 有内外套结构件时吊点应选在内套结构上，避免内外分离，如TQ60/80塔机塔尖。起重臂和平衡臂等 部件起吊后应尽量保证其水平和方向性，较长起重臂的安装尽量采用长度方向非水平起吊的方法，即安 排臂的铰接端高于臂头端，铰接后再将起重臂安装至水平位置，如F0/23B塔机50m起重臂等。塔机起 重臂为前后两部分铰