《工程项目管理》第二章课件

工程造价管理专业必修课程工程项目管理主讲人：宗 强第二章 工程项目组织管理第一节 概述第二节 工程项目管理主体间的相互关系第三节 工程管理主体内的项目组织形式第四节 项目经理第五节 项目团队第一节 概 述 一、工程项目组织的含义 现代社会“组织”一词用途广泛，在不同场合，含义完全不同。管理领域“组织”一词有两方面含义：其一，指为了某种目的按照一定功能和要求建立起来的集体或系统。（名词）如：一个企事业单位或社会团体。其二，指安排分散的人或物使之具有一定功能和系统性的行为过程。即强调组织关系建立的行为和方式。（动词）第一节 概 述 工程项目组织是指为完成工程任务而建立起来的，从事项目工作的组织系统。它包括两个层面：一是项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式；二是某一管理主体内部针对具体工程项目所建立的组织关系。第一节 概 述 二、工程项目组织的特点工程项目的特点决定了工程项目组织的特殊性。1.项目组织具有临时组合性特点，是一次性的，暂时性的。2.项目目标和任务是决定项目组织结构和运行的最重要因素。3.项目的组织管理既要研究项目各参与单位之间的相互关系，又要研究某一单位内部的项目组织形式。这是项目组织有别于企业组织的又一大特点。4.项目各参与单位之间的组织关系主要是合同关系。5.项目组织较企业组织更具有弹性和可变性。6.项目组织管理较一般企业组织管理困难和复杂。第一节 概 述 三、工程项目组织的建立步骤 1.确定工程项目管理模式根据现阶段我国合同法、招标投标法等相关法律法规，以及建设项目法人责任制和建设监理制度等的规定，基本上已决定了项目建设各参与单位之间的相互关系。第一节 概 述 2.项目建设各参与单位根据项目特点和合同关系建立本单位的项目组织。具体为:（1）确定项目管理目标；（2）确定项目管理工作内容；（3）确定项目组织结构形式；（4）确定项目组织结构管理层次和跨度；（5）确定工作岗位和职责，配置工作人员；（6）确定工作流程和信息流程；（7）制定考核标准，规范化开展工作。第二节 工程项目管理主体间的相互关系一、传统计划经济体制下的工程项目管理组织模式及弊端1.工程建设指挥部负责制工程建设指挥部负责制是我国计划经济体制下，大中型工程建设项目管理所采用的一种基本组织模式，它主要是以的工程建设指挥部形式对项目建设进行的管理和监督。工程建设指挥部主要职责是：认真贯彻执行国家有关投资与建设的针、政策、法规、规范和标准，按照国家计划和批准的设计文件组织工程建设，统一领导、指挥参加工程建设的各有关单位，确保建设项目在国家核定的投资范围内，保质、保量、按期建成投产，发挥效益。第二节 工程项目管理主体间的相互关系工程建设指挥部在我国工程建设史上发挥了巨大的作用。但同时这种采用纯行政手段来管理工程建设活动的模式也存在着以下弊端：（1）工程建设指挥部不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制。（2）工程建设指挥部是一个临时组建的机构，并非是一个专业化、社会化的管理机构，人员的专业素质难以保证。（3）工程建设指挥部管理模式基本上采用行政管理的手段，过于强调管理的指挥职能，忽视了客观经济规律的作用和合同手段。第二节 工程项目管理主体间的相互关系2.建设单位自营自管制在建设单位内部设立固定或临时基本建设管理机构，是目前建设单位进行工程建设活动普遍采用的一种组织管理模式。采用这一形式的大多是一些规模较大、建设任务多的大中型企业。企业的基建管理机构一般不独立对外，有关建设方面的问题都以其企业的名义进行联系，即真正的建设单位还是企业，但从企业基建管理机构的工作内容上看，它实际上行使着建设单位的职能，因而其职责和任务与指挥部大体相同。第二节 工程项目管理主体间的相互关系建设单位自营自管制的主要优点是：建设与生产紧密结合，可减少建设与生产部门之间的矛盾，可以充分利用现有企业的资源和有利条件，加快建设速度。对自属设计队伍、施工队伍的调动也比较灵活。不足之处是：企业集生产单位、建设单位两种职能于一身，往往无法正确核算生产与建设的效益；基建管理人员专业化程度低，不利于积累建设经验。此外，自己拥有设计、施工队伍的企业，易造成吃企业内部的“大锅饭”，在建设任务不足时，这些队伍的存在可能成为企业的包袱。第二节 工程项目管理主体间的相互关系二、工程建设管理体制的改革(20世纪80年代后)1.建设项目法人责任制（1）项目法人责任制的提出背景（1996.3）（2）项目法人的组织形式（有限责任公司、股份有限公司）（3）项目法人机构的设置（立项筹备组，可研设立法人）（4）项目法人的职责第二节 工程项目管理主体间的相互关系（5）实行项目法人责任制的优越性 有利于实现项目决策的科学化和民主化。（专家论证）有利于拓宽建设项目的筹资渠道。有利于分散投资风险。有利于避免建设与运营的相互脱节。有利于促进招标承包和建设监理等现代管理制度的健康发展。第二节 工程项目管理主体间的相互关系2.建设工程监理制度（1）建设工程监理制度的产生建设部于1988年发布了“关于开展建设监理工作的通知”，要求开展监理试点工作，1995年12月建设部和原国家计委联合颁布737号文件“工程建设监理规定”，年11月建设工程监理制度纳入中华人民共和国建筑法的规定范畴，2000年12月建设部发布建设工程监理规范，为提高建设工程监理水平，规范建设工程监理行为提供了标准依据。第二节 工程项目管理主体间的相互关系（2）建设监理单位的任务 前期工作阶段。设计阶段。施工招标阶段。施工阶段。竣工验收阶段。第二节 工程项目管理主体间的相互关系3.工程建设招投标制度 招标投标制是社会主义市场经济条件下建筑市场买卖双方的一种主要交易方式，是由建筑生产特有的规律所决定的。推行工程建设招投标制度，是促使建筑市场各主体之间进行公平交易、平等竞争，以确保工程建设质量和建设工期，实现投资计划的需要。第二节 工程项目管理主体间的相互关系4.工程建设合同管理制度 为了使勘察、设计、监理、施工、材料设备供应单位依法履行各白的责任和义务，在工程建设中必须实行合同管理制度。我国从1979年开始原国家建委相继颁发了关于试行基本建设合同制的通知、建筑安装工程合同试行条例、勘察设计合同试行条例等法规文件，开创了我国工程项目合同管理事业。到年3月15日全国人大二次会议通过中华人民共和国合同法，使我国工程建设进入一个法制化和科学化的新时期。第二节 工程项目管理主体间的相互关系二、现阶段工程项目管理基本模式 现阶段我国工程项目管理体制的基本框架：以工程项目为中心，以经济为纽带，以合同为依据，以项目法人为工程招标发包主体、以设计施工承包商为工程投标承包主体、以建设监理单位为咨询管理主体，相互协作、相互制约的三元主体结构，这是一种适应社会主义市场经济运行机制，也接近国际惯例的新模式。如图所示。第二节 工程项目管理主体间的相互关系项目法人与各相关方之间的关系：1.项目法人与政府部门的关系。2.项目法人与金融机构的关系。3.项目法人与投资方的关系。4.项目法人与承包方的关系。5.项目法人与监理单位的关系。6.监理单位与承包方的关系。第二节 工程项目管理主体间的相互关系第二节 工程项目管理主体间的相互关系四、不同发承包方式引起相关方组织关系的变化1.工程项目总承包系指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等一系列工作全部发包给一家公司，由其进行设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程项目。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。如图所示。第二节 工程项目管理主体间的相互关系第二节 工程项目管理主体间的相互关系2.设计施工分别总承包系指业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包给设计单位和施工单位等。业主分别只与一个设计总包单位和一个施工总包单位签订合同，承包合同数量比设计、施工平行发承包模式要少很多，业主方协调工作量减少，可发挥监理与承包单位多层次协调的积极性。对设计施工总分包的发承包模式，业主可以委托一家监理企业进行全过程监理，也可以按设计阶段和施工阶段分别委托监理企业。相应的组织关系。如图所示。第二节 工程项目管理主体间的相互关系第二节 工程项目管理主体间的相互关系第二节 工程项目管理主体间的相互关系3.设计施工分别平行分包 系指业主将项目设计和施工直接平行分包给若干设计、施工单位和材料设备供应厂家，业主分别与这些设计、施工单位和材料设备供应商签订合同，承包合同数量比其它发承包模式要多，协调工作量大。对设计、施工分别平行分包模式，业主可以委托一家监理企业，也可以按阶段和专业分别委托多家监理企业进行监理。组织关系如图所示。第二节 工程项目管理主体间的相互关系第三节 工程项目主体内的项目组织形式一、职能式项目组织形式1.职能式项目组织的含义及结构图层次化的职能式管理组织形式是指企业按职能划分部门。采用职能式项目组织形式的企业在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围内的工作，项目的全部工作作为各职能部门的一部分工作进行的。第三节 工程项目主体内的项目组织形式通俗的解释就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，这样的项目组织，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管来协调。项目组织的界限不十分明确，小组成员没有脱离原来的职能部门，项目工作多属于兼职工作性质。一般职能式项目组织形式如图所示。第三节 工程项目主体内的项目组织形式第三节 工程项目主体内的项目组织形式2.职能式项目组织的优点 （1）资源利用上具有较大的灵活性。（2）有利于提高企业技术水平。（3）有利于协调企业整体活动。3.职能式项目组织的缺点 （1）责任不明，协调困难。（2）不能以项目和客户为中心。（3）技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难，职能式项目组织形式较难适用。第三节 工程项目主体内的项目组织形式4.职能式项目组织的应用职能式项目组织主要适合于生产、销售标准产品的企业，工程承包企业和监理企业较少单纯采用这一组织形式，项目监理部或项目经理部常可采用这种形式。如图所示。第三节 工程项目主体内的项目组织形式二、项目式组织形式1.项目式组织形式的含义及结构图项目式组织结构是指根据企业承担的项目情况从企业组织中分离出若干个独立的项目组织，项目组织有其自己的营销、生产计划、财务、管理人员。每个项目组织有明确的项目经理，对上接受企业主管或大项目经理的领导，对下负责项目的运作，每个项目组之间相对独立。第三节 工程项目主体内的项目组织形式如某企业有甲、乙、丙三个项目，企业主管则按项目甲、乙、丙的需要分配人员及资源，形成甲、乙、丙三个独立的项目组，项目结束以后项目组织随之解散。项目式组织结构如图所示。第三节 工程项目主体内的项目组织形式第三节 工程项目主体内的项目组织形式2.项目式组织结构的优点 （1）以项目为中心，目标明确。（2）权力集中，命令一致，决策迅速。（3）项目组织从职能部门分离出来，使得沟通变得更为简洁。（4）有利于全面型管理人才的成长。第三节 工程项目主体内的项目组织形式3.项目式组织结构缺点（1）机构重复，资源闲置。（2）项目式组织较难给成员提供企业内项目组之间相互交流、相互学习的机会，不利于企业技术水平的提高。（3）不利于企业领导整体协调。（4）项目成员与项目有着很强的依赖关系，但项目成员与其他部门之间有着清晰的界限，不利于项目与外界的沟通。（5）项目式组织形式不允许同一资源同时分属不同的项目，对项目成员来说，缺乏工作的连续性和保障性，进一步加剧了企业的不稳定性。第三节 工程项目主体内的项目组织形式4.项目式组织结构的适用范围 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目，也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。第三节 工程项目主体内的项目组织形式二、矩阵式项目组织形式1.矩阵式组织结构的含义及基本形式职能式组织结构和项目式组织结构各有其优点和不足，为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点，产生了矩阵式组织结构。事实上，职能式组织和项目式组织是两种极端的情况，矩阵式组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构，构成类似于数学矩阵的管理组织系统。第三节 工程项目主体内的项目组织形式作为职能式组织和项目式组织的结合，矩阵式组织可采取多种形式，这取决于它偏向于哪个极端，即取决于项目经理被授予的权力。一般有三种形式：（1）强矩阵组织形式；（2）弱矩阵组织形式；（3）平衡矩阵组织形式。第三节 工程项目主体内的项目组织形式2.矩阵式组织结构的优点 （1）矩阵式组织有专门项目经理负责管理整个项目，可以克服职能式组织责任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动局面。（2）矩阵式组织是将项目组织加载在职能部门上的，可以共享各个部门的技术储备，摆脱项目式组织形式资源闲置的困境，尤其是当有多个项目时，这些资源对所有项目都是可用的，从而可以大大减少项目式组织中出现的资源冗余。第三节 工程项目主体内的项目组织形式（3）项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。（4）对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应。（5）矩阵式组织平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的实现。第三节 工程项目主体内的项目组织形式3.矩阵式组织结构的缺点 （1）权力对峙在矩阵式组织中，权力是均衡的，经验证明这容易加剧项目经理和职能经理之间的紧张局面，甚至在管理人员之间造成对立。（2）资源竞争在多个项目在资源方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，任何情况下的跨项目分享资源都会导致冲突和对稀缺资源的竞争。第三节 工程项目主体内的项目组织形式（3）权责划分在矩阵组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能经理主管项目的技术问题。但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权利分清楚，却不是件容易的事。由于责任不明、权利不清，项目的成功将受到怀疑。（4）双重领导矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成员至少受到两个上级领导，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。第三节 工程项目主体内的项目组织形式（5）决策效率项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门之间的协调上，会影响决策的速度和效率，在平衡矩阵中尤其如此。第三节 工程项目主体内的项目组织形式4.矩阵式组织结构的应用 矩阵式组织结构适合范围：（1）大型企业及高科技企业；（2）工程总承包企业；（3）从事大型建设项目的公司。第四节 项目经理一、项目经理的类型与设置项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，项目经理是一个管理岗位，项目经理组织则是指以项目负责人为首的项目管理工作班子。项目经理是项目管理的核心，在项目管理中起着关键的作用，是项目组织的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。第四节 项目经理 项目经理包括：（1）业主的项目经理；（2）咨询单位的项目经理；（3）设计单位的项目经理；（4）施工单位的项目经理。第四节 项目经理咨询监理单位的项目经理即为总监理工程师。施工单位的项目经理是指受施工企业法定代表人的委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工单位法定代表人在工程项目上的代表人，是施工单位在施工现场的最高责任者和组织者。第四节 项目经理二、项目经理的业务素质项目经理业务三个素质层次：（1）核心能力；（2）必要能力；（3）增效能力。其中：核心能力：创新能力；必要能力：决策能力、组织能力、指挥能力。增效能力：控制能力、协调能力。第四节 项目经理项目经理有效行使职责，充分发挥领导作用应具备的条件：（1）创新能力善于敏锐地发现问题，提出大胆而新颖的推测和设想，继而拿出可行的解决方案的能力。项目经理的创新能力关系到项目的成败和投资效益的好坏。（2）决策能力指根据外部经营条件和内部经营实力，构建多种建设管理方案并选择合理方案、确定建设方向的能力。它是项目组织生命机制旺盛的重要因素，也是检验其领导水平的一个重要标志。第四节 项目经理（3）组织能力是指项目经理为了实现项目目标，运用组织理论指导项目建设活动，有效地、合理地组织各个要素的能力。（4）指挥能力表现在正确下达命令的能力和正确指导下级的能力。（5）控制能力体现在自我控制能力、差异发现能力和目标设定能力等。（6）协调能力是指项目经理解决各方面的矛盾，使各部门以及全体职工，为实现项目目标密切配合、统一行动的能力。第四节 项目经理三、项目经理的责任项目经理的任务就是要对项目实行全面的管理，项目经理的责任可以分为：（1）对企业应负的责任；（2）对项目及项目组成员所应负的责任。第四节 项目经理四、项目经理的权力不同管理主体单位项目经理的权力不同。1.授权的原则 （1）根据项目目标的要求授权；（2）根据项目风险程度授权；（3）按合同的性质授权；（4）按项目的性质授权；（5）根据项目经理个人情况授权；（6）根据项目班子和项目团队授权。第四节 项目经理2.授权的范围 （1）项目团队的组建权；（2）项目实施过程中的决策权；（3）项目的财务权；（4）对项目所获得的资源进行支配的权力；（5）项目实施控制权。第五节 项目团队一、项目团队的概念 1.团队的定义 团队是指为了达到某一确定目标，具有不同分工及不同层次权力和责任的一群人。即：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。第五节 项目团队其具体含义:（1）团队必须具有明确的目标目标是团队存在的前提。（2）没有分工与合作不能称为团队分工与合作的关系是由团队目标确定的。（3）团队要有不同层次的权力与责任赋予每个人相应的权力和责任，是实现团队目标的基础。第五节 项目团队2.项目团队的定义项目团队就是为实现项目目标及适应项目环境变化而建立的团队。项目团队的一般职责是项目计划、组织、指挥、协调和控制。第五节 项目团队3.项目团队的特点 （1）共同的目标；（2）合理分工与协作；（3）高度的凝聚力；（4）团队成员相互信任；（5）有效的沟通。第五节 项目团队二、建立高绩效的项目团队1.高绩效项目团队的标准特性 项目管理专家科兹纳认为高绩效项目团队具有的特征：（1）项目团队具有较高的业绩和工作效率；（2）具有革新性和创造性行为；（3）团队成员责任明确、职业目标与项目要求相一致；（4）具有解决冲突的能力，但当冲突可能引起有益的结果时，鼓励冲突;有效的交流;较高的信任度；（5）相互合作和高度的工作热情，以及高昂的士气。第五节 项目团队相反，较差绩效的项目团队的表现：（1）较低业绩；（2）完成项目目标的责任心低；（3）不明确的项目目标，主要参与人责任心和水平参差不齐；（4）不计一切代价的混乱和冲突；（5）蓄意的破坏或工作拖延。第五节 项目团队2.建立高绩效项目团队的方法 （1）招聘项目成员；（2）召开项目会议；（3）制定基本规则；（4）建立奖励系统。THE END谢谢 观看