领导力与教练

111.1.请将各位的手机拿出，我们一起关机，若请将各位的手机拿出，我们一起关机，若确实难以放下工作，请调至确实难以放下工作，请调至“振动振动”状态；状态；2.2.确认刚才动作有效后请将您的手机归位；确认刚才动作有效后请将您的手机归位；3.3.过程中有外联需求者，请离位并尽量小声过程中有外联需求者，请离位并尽量小声;4.4.中途有打瞌睡者，请勿东倒西歪和打鼾，中途有打瞌睡者，请勿东倒西歪和打鼾，避免影响他人。避免影响他人。谢谢各位的合作！谢谢各位的合作！1213509631963帮 助 他 人 ，我 坚 持！13 弄梅先生，本名曾乐君，积十年企业中高层实战管理工作经验打造蘑菇理论、教练式管理、领导与教练、销售面对面、选择企业与员工的婚礼、劳动合同企业的风险与机会等精品管理课程 十年的工作实践，以其务实进取的工作态度；灵活而不失原则的 工作方法；敏锐的洞察力；机变地协调沟通力；周密地组织策划能力；强烈地社会责任感、事业心和成本意识及严格自律的行为作风和高尚的职业道德帮助一家又一家中小企业走向更高、更快、更强的成长之途。在辅导过程中既能帮助企业宏观把握局势，亦可微观改善细节，善于 整合企业资源，有效启动团队的智慧和能量解决组织不断成长过程中所遇到的困难和障碍。对企业教育训练、人才复制和团队建设有其独立的认识和运作手法。在企业规范化运作进程中，深刻理解到机制比人制能更有效地保障企业的可持续发展，并能在过程中不断注入新的企业文化内涵。讲师介绍：曾辅导的部分企业：浙江广源印业、宁波宏迪尺业、台州双鸽医药、台州纸箱厂、上海运通印务、中山正业集团、广东新稔包装、武汉至和包装、武汉新华美雅、深圳MSL电路科技、深圳凯强利等知名企业。14课程前的交叉指挥游戏w全体起立，或前后或左右报数分单双相对而立；w双手向前伸直；w两掌相对，五指张开；w两掌向内旋转1800，掌心相对，双手五指交叉相握；w抱拳向内翻转1800，拳尖向上 点评大家做的是否正确；w交叉指挥动手指，但指挥者不能接触被指挥者的手指。w反复练习十次统计正确几率点评，我们的大脑连自己的手脚都控制不了，又如何控制得了他人呢？凡事总是不要将自己的意志强加于我们的伙伴！领导绩效领导绩效影响力影响力跟随者跟随者环境环境=fD1，D2，D3，D4领导关系，目标，权限领导关系，目标，权限能力（技术，人际，思维能力（技术，人际，思维）权力（职位，法定，个人）权力（职位，法定，个人）风格（风格（S1，S2，S3，S4）领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程影响影响 领导是一个领导是一个 的过程。的过程。它是一种影响他人或群体实现它是一种影响他人或群体实现目标的能力。目标的能力。影响力的数字游戏：w写下你最喜欢的数字awa 2w结果+5 w结果50 w结果加上您的实岁 w结果+当天的日期 w结果-（当天的日期+550）w说出结果 w w 加倍努力增值回报影响力经验持续实践减去阻力第一位数字是您的幸运数字，后面是您的 年龄（每一天）什么是真正的领导什么是真正的领导?“薪”甘情愿“心”甘情愿w注重做事注重做事 强调做人强调做人w依靠控制依靠控制 培养信任培养信任w运用制度运用制度 依靠价值观和理念依靠价值观和理念w要求顺从标准要求顺从标准 鼓励优化流程鼓励优化流程w着眼于短期着眼于短期 放眼于长期放眼于长期w关注效率关注效率 要求效果要求效果w问如何与何时问如何与何时 问什么和为什么问什么和为什么管理管理 VsVs 领导领导让管理者走开！让管理者走开！w管理者和领导者是两类完全不同的人，管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异在工作动机和行为方式上存在很多差异w让管理者走开！让管理者走开！w管理就是管理就是“控制人，窒息人，使人处于控制人，窒息人，使人处于 黑暗之中黑暗之中”（杰克韦尔杰克韦尔奇）奇）课程目标课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧三：如何培育下属技巧三：如何培育下属技巧四：激励下属的方法技巧四：激励下属的方法技巧五：授权的步骤技巧五：授权的步骤如何提升影响力？如何提升影响力？领导能力领导能力 领导权力领导权力 领导风格领导风格技术技能技术技能人际沟通技能人际沟通技能思维技能思维技能高管层高管层中级管理层中级管理层主管层主管层一般员工一般员工人员是资产还是负债？人员是资产还是负债？“干干”部部“看看”部部“砍砍”部部人人“财财”人人“在在”人人“灾灾”权力的：依赖权力的：依赖w关键性：关键性：如果你所掌握的资源是重要、如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加。依赖将会增加。w重要性：同一种资源在不同的企业、或重要性：同一种资源在不同的企业、或同一企业的不同发展阶段同一企业的不同发展阶段其重要性其重要性是不一样的！是不一样的！w稀缺性稀缺性/不可替代性！不可替代性！法定性权力法定性权力强制性权力强制性权力奖赏性权力奖赏性权力专家性权力专家性权力参照性权力参照性权力权力的基础权力的基础职位权力职位权力个人权力个人权力上行下效上行下效领导者，你的绩效从哪来？领导者，你的绩效从哪来？领导绩效领导绩效领导者领导者跟随者跟随者环境环境=f f影响领导绩效的环境因素影响领导绩效的环境因素w领导关系领导关系 w任务结构任务结构 w领导权限变量领导权限变量(聘聘/升升)下属能完成任务吗？下属能完成任务吗？任务或目标任务或目标知识知识技能技能经验经验动机动机信心信心人才识别的两个尺度人才识别的两个尺度工作能力工作能力（知识、技能和经验）（知识、技能和经验）工作意愿工作意愿（动机和信心）（动机和信心）能力能力意愿意愿低低高高一些一些低低D1D2较高较高波动波动高高高高D3D4指挥性行为指挥性行为w是一种单向沟通是一种单向沟通w明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤w严格监督严格监督w领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人 指挥性行为指挥性行为工作能力工作能力支持性行为支持性行为w对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持w下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标w鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心w扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为工作能力工作能力工作意愿工作意愿S1S1命令式命令式支持性行为支持性行为指挥性行为指挥性行为领导风格领导风格命令型命令型w领导方式是多指挥，少支持领导方式是多指挥，少支持w领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务什么和怎样去完成各种任务w决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定w交流是单向交流是单向(自上而下自上而下)的的w监督监督w规则和纪律约束规则和纪律约束 命令型领导如何做？命令型领导如何做？w协助下属发现问题协助下属发现问题w设定下属的角色，提供明确的职责和目标设定下属的角色，提供明确的职责和目标w明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划w多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策w明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 S1S1命令式命令式支持性行为支持性行为指挥性行为指挥性行为S2S2教练式教练式w领导行为方式是指挥与支持并重领导行为方式是指挥与支持并重w领导者仍给予大量指示，同时也试图倾领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法听下属对决定的想法w决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中w对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予赞赏w提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈领导风格领导风格教练型教练型w确认下属的问题确认下属的问题w设定下属的目标设定下属的目标w说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意的感受，以促发创意w支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步w由领导者做最后决策，继续指导任务的完成由领导者做最后决策，继续指导任务的完成教练型领导如何做？教练型领导如何做？S1S1命令式命令式支持性行为支持性行为指挥性行为指挥性行为S2S2教练式教练式S3S3支持式支持式w领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导w决策时请下属参与进来，创造宽松气氛决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定鼓励下属提问，与下属共同作决定w经常举行团队会议经常举行团队会议w帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划w认可和主动倾听意见，并提供解决问题认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件的便利条件领导风格领导风格支持型支持型w让下属参与确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标w多问少说，倾听和激励下属主动解决问多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任题和完成任务，并承诺与下属共担责任w必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证w领导与下属共同参与决策的制定，分享领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权决策权支持型领导如何做？支持型领导如何做？S1S1命令式命令式支持性行为支持性行为指挥性行为指挥性行为S2S2教练式教练式S3S3支持式支持式S4S4授权式授权式w领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导w决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成w明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误中的错误w允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 领导风格领导风格授权型授权型w与下属共同界定问题，共定目标与下属共同界定问题，共定目标w让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自行发展行动计划，自己决策w鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战w就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会他人良师的机会w定期地检查和跟踪绩效定期地检查和跟踪绩效授权型领导如何做？授权型领导如何做？高能力高能力,高意愿高意愿w独立性强独立性强w想得比上司多想得比上司多w工作业绩持续工作业绩持续w承担责任承担责任,不怨天尤人不怨天尤人w有稳定的工作热情有稳定的工作热情w及时沟通及时沟通w不隐瞒事实不隐瞒事实D4 D3 D2 D1领导绩效领导绩效影响力影响力跟随者跟随者环环 境境=fD1，D2，D3,D4领导关系，目标领导关系，目标,权限权限能力（技术，人际，思维能力（技术，人际，思维）权力（职位，法定，个人）权力（职位，法定，个人）风格（风格（S1，S2，S3，S4）领导力作用的因果关系领导力作用的因果关系领导者领导者抵制抵制,反感反感心悦诚服心悦诚服,主动行动主动行动被迫接受被迫接受,被动行动被动行动被领导者被领导者D1D4D3D2上级主导下级主导四种风格的共同性四种风格的共同性w设定目标设定目标w注意观察并跟踪绩效注意观察并跟踪绩效w给予反馈给予反馈弹性运用弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因地（地区差异）因势（情况发展）因势（情况发展）案例分析案例分析领导因素领导因素下下 属属生产力下降生产力下降领导关系领导关系/生产扩容生产扩容D1/D2-S4D1/D2-S4老板因素老板因素环境因素环境因素D1/D2D1/D2不成功不成功角色转换角色转换案例分析：角色转换案例分析：角色转换w 角色角色w 控制控制w 技巧技巧w 人际人际w 评估评估运动员运动员教练教练直接直接间接间接技术技术人际人际/思维思维喜爱喜爱尊重尊重个人业绩个人业绩团队业绩团队业绩 案例分析案例分析领导因素领导因素下下 属属生产力下降生产力下降领导关系领导关系/生产扩容生产扩容D1/D2-S4D1/D2-S4老板因素老板因素环境因素环境因素D1/D2D1/D2不成功不成功角色转换角色转换人力资源人力资源升迁体系升迁体系/培训滞后培训滞后w经常，我们告诉下属该作的工作（象经常，我们告诉下属该作的工作（象S1S1那样）那样）w然后，放手让他们去做（以为是然后，放手让他们去做（以为是S4S4授权型）授权型）w其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4D4状态，否则后果不堪设想状态，否则后果不堪设想w果真，下属的绩效不如预期，主管仍象果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1S1苛责苛责 下属、追查错源甚至开除下属下属、追查错源甚至开除下属 w结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变领导的陷阱权变领导的陷阱 劳伦斯彼得(Laurence J.Peter)于1969年出版了一书。任何层级组织里，每个人都将晋升到他不能胜任的阶层！彼得原理 该书的扉页写到：“谨以此书献给在不胜任阶层工作、游戏、情爱、生活与死亡的芸芸众生”。能力能力意愿意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低教练教练w有助于建立一支训练有素的员工队伍有助于建立一支训练有素的员工队伍w改善绩效改善绩效w保留人才保留人才w成人达己成人达己,最接近领导的人决定你的成败最接近领导的人决定你的成败w在人身上投资总能得到最高的回报在人身上投资总能得到最高的回报w找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，留人才不如造人才人力开发的六大理由人力开发的六大理由 “我对所有人的最终要求都是我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平。达到其可能达到的最高水平。”每个人都是教练每个人都是教练 作者邓恩作者邓恩 许乐许乐Don ShulaDon Shula教练是如何工作的？教练是如何工作的？w教练工作的原始目的教练工作的原始目的:赢赢w教练工作的途径教练工作的途径:在开发队员的技术在开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态和能力，帮助队员调整好个人状态w新型领导者应成为出色的教练，全神新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而贯注地开发队员的能力和意愿，而 不仅仅是记录员工的表现不仅仅是记录员工的表现 156w教练是帮助人们提升绩效的过程；教练是帮助人们提升绩效的过程；w谁是教练的重点？谁是教练的重点？教练：教练：“眼球对眼球眼球对眼球”的管理的管理现有现有绩效绩效教练教练活动活动更高更高绩效绩效w引导人们做什么引导人们做什么建议职能建议职能w辅导人们愿意做辅导人们愿意做辅导职能辅导职能w指导人们如何做指导人们如何做训练职能训练职能w刺激人们敢于做刺激人们敢于做挑战职能挑战职能教练就是教练就是透过教练改变行为透过教练改变行为KnowledgeKnowledgeAttitudeAttitudeSkillSkillHabitsHabitsBehaviorBehavior有意识有意识有能力有能力无意识无意识有能力有能力意识意识能力能力有意识有意识无能力无能力无意识无意识无能力无能力是什么阻碍了教练的旅程是什么阻碍了教练的旅程？w教会了徒弟，饿死了师傅教会了徒弟，饿死了师傅w下属应该自己从经验中学习下属应该自己从经验中学习w一旦培训完，下属辞职怎么办？一旦培训完，下属辞职怎么办？w眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！w培训是培训部门的事培训是培训部门的事w缺乏信心缺乏信心w没有时间没有时间企业企业员工员工各级主管各级主管学习环境学习环境强强 化化支持支持正面正面肯定肯定刺激刺激影响影响工作绩效反馈工作绩效反馈学习的意愿学习的意愿学习环境的塑造学习环境的塑造完整的完整的HRHR计划计划视培训为投资视培训为投资人人教练人人教练专门部门专门部门造血造血工作日进行工作日进行优秀公司优秀公司 Vs 平庸公司平庸公司 不舍不得不舍不得 缺乏计划缺乏计划 人人业务人人业务 代管代管 输血输血 工作之外的时间工作之外的时间新员工培训新员工培训培训意识强培训意识强指导人制度指导人制度工作中培养人工作中培养人建立分层培训规则建立分层培训规则团险个险销售基本法团险个险销售基本法优势优势 Vs 机会机会 系统性不够系统性不够 师资力量加强师资力量加强 缺少严格的考核缺少严格的考核 持续性持续性 面对面面对面,点对点点对点 时间和经费制约时间和经费制约训练方法训练方法w OJT(On the job training)岗位培训岗位培训w OJT(Off the job training)脱岗培训脱岗培训一支优秀的训练团队一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一个系统的训练程序一套有效的训练工具一套有效的训练工具一体化的追踪和奖励机制一体化的追踪和奖励机制SOCAction learningAction learning（行动学习）（行动学习）CoachingCoaching（教练）（教练）MDP(MDP(管理发展手册管理发展手册)PDS(PDS(绩效发展系统绩效发展系统)如果你认为训练费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价！雷 克罗克 犯错误的成本要远高于培训的成本！w相关专业能力相关专业能力w呈现能力（讲解、示范）呈现能力（讲解、示范）w沟通（问、听、反馈）沟通（问、听、反馈）w耐性耐性(耐心耐心)w准确判断、探究准确判断、探究w分解、归纳和总结能力分解、归纳和总结能力w激励激励w学习力学习力教练的核心技能教练的核心技能w耐心、爱心、责任心、公平心、恒心耐心、爱心、责任心、公平心、恒心w自信自信w高标准高标准w双赢心态双赢心态教练的特征教练的特征 第一步：准备第一步：准备 第二步：呈现第二步：呈现 第三步：试做第三步：试做 第四步：追踪第四步：追踪 训练四步骤训练四步骤说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他试着做做看让他试着做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。指示多，控制多指示多，控制多要求多要求多讲求规范性讲求规范性关注事关注事一人救火一人救火距离管理距离管理传统经理人传统经理人 Vs 教练式经理教练式经理 指导多，信任多指导多，信任多 发掘多发掘多 挖掘可能性挖掘可能性 关注人关注人 多人防火多人防火 关系密切关系密切 学历代表过去学历代表过去,只有学习力只有学习力才代表将来才代表将来!心有多高心有多高,学习的学习的路就有多长路就有多长!能力能力意愿意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低激励激励员工们怎么啦？员工们怎么啦？w w 需要付出额外努力的时候表现不合作；需要付出额外努力的时候表现不合作；w w 不愿自动做额外的工作；不愿自动做额外的工作；w w 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释；迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释；w w 午餐时间拖长，尽量逃避工作；午餐时间拖长，尽量逃避工作；w w 不能按时完成工作；不能按时完成工作；w w 不能达到要求的标准；不能达到要求的标准；w w 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；w w 工作出问题时尽埋怨别人；工作出问题时尽埋怨别人；w w 拒绝服从指示。拒绝服从指示。激激 励励 激励就是通过一定的手段使员工的需要激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.南风法则南风法则启发：温暖胜于严寒启发：温暖胜于严寒,软力量胜过硬力量软力量胜过硬力量,谴不如激谴不如激!激励：我们做得还不够好激励：我们做得还不够好 w w 花不到花不到10%10%的时间用于激励的时间用于激励 w w 没有激励计划，任其随意发生没有激励计划，任其随意发生 w w 要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力 的平衡技巧的平衡技巧(威胁和奖励激励威胁和奖励激励)w w 忽略动机的一视同仁的激励方式忽略动机的一视同仁的激励方式增强动力，加减并用增强动力，加减并用动力因素威胁奖励个人发展动力目标满足需求关注工作动力关注工作动力w动力是一系列促使我们做某事的力量动力是一系列促使我们做某事的力量w作为经理人，你既可以积极，也可以消极作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力地影响员工的工作动力w内在动力和外在动力内在动力和外在动力追求快乐！逃离痛苦！追求快乐！逃离痛苦！人类一切行为的原始动机人类一切行为的原始动机工作中最重要的因素工作中最重要的因素工作动机工作动机w任何员工在不同的阶段有不同的工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机w工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部全部w高薪不等于高激励高薪不等于高激励w挖掘隐藏其后深层的心理原因。如工作环境，挖掘隐藏其后深层的心理原因。如工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣培训及发展的机会，持续的工作兴趣激励因素激励因素 与工作内容紧密相关的因与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获素改变这些因素会使人获得工作满意感得工作满意感保健因素保健因素 与工作环境相关的因素这与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起类因素得不到改善会引起对工作的不满对工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论士兵为何视死如归？士兵为何视死如归？w他很在乎别人的评价他很在乎别人的评价w他信任将领的正确指挥他信任将领的正确指挥w他不愿受军法处置他不愿受军法处置w他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁w他坚信服从命令是军人的天职他坚信服从命令是军人的天职w他期望在战斗中立功他期望在战斗中立功w他知道以攻为守才是最好的出路他知道以攻为守才是最好的出路w他不愿对不起国家，也对不起自己他不愿对不起国家，也对不起自己w他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值w他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态w他已形成条件反射地往前冲他已形成条件反射地往前冲 高级主管看需求排序高级主管看需求排序 看自己看自己成就感成就感进步进步工作兴趣工作兴趣薪水薪水责任责任职务成长职务成长 看中级主管看中级主管薪水薪水进步进步被赞赏、肯定被赞赏、肯定工作兴趣工作兴趣安全感安全感地位地位中级主管看需求排序中级主管看需求排序 看自己看自己成就感成就感工作兴趣工作兴趣进步进步薪水薪水责任责任职务成长职务成长 看高级主管看高级主管薪水薪水进步进步被赞赏、肯定被赞赏、肯定安全感安全感工作兴趣工作兴趣地位地位基层人员看需求排序基层人员看需求排序 看自己看自己成就感成就感工作兴趣工作兴趣薪水薪水进步进步责任责任职务成长职务成长 看中级主管看中级主管薪水薪水与上司的关系与上司的关系地位地位安全感安全感公司政策公司政策进步进步了解工作动机的方法了解工作动机的方法w观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？w员工座谈会或满意度调查员工座谈会或满意度调查w从矿石中发现钻石（了解员工的特技）从矿石中发现钻石（了解员工的特技）w与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？w让员工描述一下理想的工作环境是什么样子让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。激励方法激励方法:竞赛竞赛w活跃工作气氛，提升标准活跃工作气氛，提升标准w对业绩不佳者有压力对业绩不佳者有压力w竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖比赛，季度状元奖w竞赛规则：简单可操作竞赛规则：简单可操作w奖励：及时兑现奖励：及时兑现增强归属感增强归属感w85%85%的人认为群体旅游是很好的奖赏的人认为群体旅游是很好的奖赏w特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位w类似的奖励：类似的奖励：听音乐会听音乐会 看球赛看球赛 参观优秀公司参观优秀公司 参加经理年会参加经理年会职业发展职业发展 87%87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是的员工相信，给予员工特殊的在职培训是 一种良好的激励措施一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少特点：花费不少做法做法升职或升级升职或升级让他主持一个项目让他主持一个项目让他作教练让他作教练给予充满荣誉的职务给予充满荣誉的职务给予特别任务给予特别任务特点特点一般来说激励效果明显一般来说激励效果明显职位有限职位有限增强责任可能会有负作用增强责任可能会有负作用难以多次重复使用难以多次重复使用职权激励职权激励股权激励股权激励让员工成为合伙人让员工成为合伙人员工持股计划员工持股计划让绩效与股权联系起来让绩效与股权联系起来但股权的操作难度较大但股权的操作难度较大金钱激励金钱激励定期的加薪属于保健定期的加薪属于保健,而非激励而非激励奖励不公会导致负激励奖励不公会导致负激励给奖励给奖励,也给反馈也给反馈加基本薪资加基本薪资/一次性奖金一次性奖金成本较高成本较高 美味的工作餐（免费）美味的工作餐（免费）严格的社会保障严格的社会保障 额外的商业保险额外的商业保险 送给员工比较流行饮料或食品送给员工比较流行饮料或食品 报销子女的部分入托费或学费报销子女的部分入托费或学费 交通补贴交通补贴 住房补贴住房补贴 班车班车 住宅电话住宅电话 健康保险储蓄健康保险储蓄 购买健身卡购买健身卡 送健身器械送健身器械 节日礼金节日礼金 职业保健职业保健 节日礼品节日礼品 付钱为员工订杂志付钱为员工订杂志 美容美容激励方法：福利激励方法：福利特殊成就奖特殊成就奖职责之外的才是特殊成就职责之外的才是特殊成就按年资按年资(10(10年成就奖年成就奖)按贡献按贡献按独创性按独创性(奖励第一次的表现奖励第一次的表现)不可滥用不可滥用 最低成本的激励最低成本的激励了解事实了解事实分析需求分析需求善用资源善用资源留下美好的一瞬间留下美好的一瞬间传播信息传播信息 团队激励：员工欢乐夜团队激励：员工欢乐夜项目展开前夜项目展开前夜角色调整角色调整员工感受员工感受管理层的收获管理层的收获抱团打天下！抱团打天下！日常激励日常激励(1)(1)走到员工的办公区走到员工的办公区,当面致谢当面致谢!在你的总结报告中在你的总结报告中,表扬员工的好行为表扬员工的好行为在大众面前提及某员工的好建议在大众面前提及某员工的好建议替员工承担责任替员工承担责任用优秀员工的姓名来命名某计划用优秀员工的姓名来命名某计划BESTBEST策略策略B Believe in themelieve in them E Encourage themncourage them S Share with themhare with them T Trust themrust them 相信他们相信他们鼓励他们鼓励他们分享经验分享经验信任他们信任他们激励的四原则激励的四原则 激励要有激励要有“针对性针对性”激励具有激励具有“抗药性抗药性”激励要有激励要有“公平性公平性”激励体现激励体现“及时性及时性”能力能力意愿意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低授权授权日常激励日常激励(2)(2)把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他送给他为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会与下属商量部门内的重大决定与下属商量部门内的重大决定不寻常的生日祝贺不寻常的生日祝贺特别的优秀员工奖励计划特别的优秀员工奖励计划 不授权的老板经营的永远不授权的老板经营的永远是一人公司，授权的老板才有是一人公司，授权的老板才有可能经营亿人公司。可能经营亿人公司。授权是什么？授权是什么？w上级委派给下属适当的权力以完成上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的特定任务的过程。下属在一定的 监督下有相当的自主权和行动权监督下有相当的自主权和行动权w授权者对于被授权者有指挥和监督授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被受权者负有报告及完成之权，被受权者负有报告及完成 任务的责任任务的责任反对授权，理由种种反对授权，理由种种w担心下属把事情办糟担心下属把事情办糟w这件事只有我最拿手这件事只有我最拿手w下属不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么w教下属如何做的时间里，自己早就做好了教下属如何做的时间里，自己早就做好了w担心失控担心失控w下属中没有合适的人选下属中没有合适的人选w下属会逃避责任下属会逃避责任w缺乏授权的环境缺乏授权的环境授权障碍授权障碍w上下之间的认知度和信任度不够上下之间的认知度和信任度不够w担心自己失去在组织中的地位担心自己失去在组织中的地位w想放手想放手,不放心不放心w怕下属犯错怕下属犯错,对问题的包容度不够对问题的包容度不够w担心失控担心失控w考评机制不完善考评机制不完善,授权的最终效果不易评价授权的最终效果不易评价w对授权含义的深刻理解不够对授权含义的深刻理解不够授权的心理误区授权的心理误区w权力主义倾向（权力才是一切）权力主义倾向（权力才是一切）w担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制w工作主义倾向（技术专家心态）工作主义倾向（技术专家心态）授权的益处授权的益处w 使主管有机会学习新技能使主管有机会学习新技能w 促进下属的成长促进下属的成长w 提升下属的士气和信心提升下属的士气和信心w 帮助建立有效的人际关系帮助建立有效的人际关系w 有益于信息传递有益于信息传递w 有助于建立分权的领导体制有助于建立分权的领导体制授权范围授权范围高层主管高层主管基层主管基层主管中层主管中层主管60%-85%50%-75%35%-55%授权四步骤授权四步骤目标目标沟通沟通追踪追踪人员人员1243 成功了，功劳当应归部下；成功了，功劳当应归部下；失败了，责任由总经理来承担，失败了，责任由总经理来承担，这是领导人应有的态度。这是领导人应有的态度。山田三郎山田三郎 向下级授权时，要告诉他，向下级授权时，要告诉他，别怕什么失败，充分行使自己的别怕什么失败，充分行使自己的职权吧！全部责任我来负。职权吧！全部责任我来负。土光敏夫土光敏夫步骤一：步骤一：确定目标日常事务日常事务专业性强的工作专业性强的工作授权授权“职业爱好职业爱好”授权发展机会授权发展机会只做自己该做的事，只做自己该做的事，决不做下属能做的事决不做下属能做的事 把大事交给我来办，常识性的不要把大事交给我来办，常识性的不要 报告，干得好的只报告百分之十就够了，报告，干得好的只报告百分之十就够了，有困难干不了的工作报告给我。该由我干有困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作我来干，确实难而费力的工作由我的工作我来干，确实难而费力的工作由我去解决。去解决。李秉哲李秉哲要不要授权？要不要授权？w别人授权给你的工作，你可以再授权下属别人授权给你的工作，你可以再授权下属 去办吗？去办吗？w机密性、政策性、敏感性工作可以授权吗？机密性、政策性、敏感性工作可以授权吗？w例行公事和程序化的工作，我却对它十分例行公事和程序化的工作，我却对它十分 在行，有必要授权吗？在行，有必要授权吗？w有机会展现自己才能的工作，是否会让下属有机会展现自己才能的工作，是否会让下属办糟了？办糟了？不能授权的工作不能授权的工作w人事或机密事务人事或机密事务w关于制定决策的事务关于制定决策的事务w危机问题危机问题w直接下属的培养直接下属的培养w上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情步骤二：选择人员步骤二：选择人员w考虑下属的能力、态度、兴趣、信心、考虑下属的能力、态度、兴趣、信心、发展目标等等发展目标等等w考虑下属目前的工作量考虑下属目前的工作量w基本原则基本原则:人事相宜人事相宜,视能授权视能授权!天下第一要务找替手天下第一要务找替手.授权目的授权目的w获得直接的成效获得直接的成效w培养员工（优秀培养员工（优秀=合适？）合适？）w评价员工评价员工w上述部分或全部上述部分或全部复杂的工作任务由复杂的工作任务由能力低的人去做能力低的人去做.工作能力高低程度工作能力高低程度工作任务难易程度工作任务难易程度复杂的工作任务由复杂的工作任务由能力高的人去做能力高的人去做.简单的工作任务由简单的工作任务由能力低的人去做能力低的人去做.简单的工作任务由简单的工作任务由能力高的人去做能力高的人去做.步骤三：明确沟通步骤三：明确沟通 w解释授权给某人的原因解释授权给某人的原因w清楚地描述工作，让下属准备工作计划，清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法预测工作障碍，及避免障碍的方法w讨论下属制定的行动计划讨论下属制定的行动计划w明确下属可以利用的资源，必要时将下属明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员介绍给其他相关人员w告诉下属其权限告诉下属其权限w讨论如何进行追踪讨论如何进行追踪w强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任当众授权当众授权w表达重视表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任这项工作对于公司整体的使命负有责任w表达信任表达信任.他们有能力把这件事做得十分出色他们有能力把这件事做得十分出色w强调努力强调努力.这件工作需要付出足够的奋斗与智慧这件工作需要付出足够的奋斗与智慧w说明选择的理由说明选择的理由.这件工作只有他们做才是最合适这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的w表示支持表示支持.你是他们坚强的后盾，会支持他们的工你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍清障碍步骤四：追踪步骤四：追踪 w过程追踪过程追踪 (看进度看进度,看资源看资源,看问题看问题,作反馈作反馈)w结果追踪结果追踪 (论功行赏论功行赏?秋后算帐秋后算帐?)?)授权授权=放手放手放弃放弃目标控制目标控制w走动管理走动管理w财务控制财务控制w流程控制流程控制（表格）（表格）w顾客控制：神秘顾客制度顾客控制：神秘顾客制度w第三方控制第三方控制授权原则授权原则w有目的授权（有目的授权（whatwhat？）？）w因事设人，视能授权（因事设人，视能授权（whowho？）？）w权责相应的授权权责相应的授权w逐级授权逐级授权w信任授权信任授权w有效控制的原则有效控制的原则w及时奖励的原则及时奖励的原则w不要威胁下属不要威胁下属w不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度w不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感w不宜当众批评不宜当众批评w避免无休止的检查避免无休止的检查授权：不该做什么？授权：不该做什么？防止逆向授权防止逆向授权n授权是上下互动的一场游戏？授权是上下互动的一场游戏？n一不小心员工会把球踢给主管一不小心员工会把球踢给主管 n反授权是有意识反授权是有意识/潜意识的产物潜意识的产物（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）n主管要巧妙地将球踢回主管要巧妙地将球踢回学会放风筝！学会放风筝！w该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩你的领导业绩w你不能单枪匹马打天下你不能单枪匹马打天下w员工也不再遵从员工也不再遵从“上令下行上令下行”w何不把授权当作一种生活方式？何不把授权当作一种生活方式？心若改变，心若改变，你的态度跟着改变；你的态度跟着改变；态度改变，态度改变，你的习惯跟着改变；你的习惯跟着改变；习惯改变，习惯改变，你的性格跟着改变；你的性格跟着改变；性格改变，性格改变，你的人生跟着改变。你的人生跟着改变。马斯洛马斯洛谢谢大家的热情参与和交流E-mail:wQ Q :250633014wMSN :wHTTP:/