精益生产：看板管理的诞生

,主 讲：郭 辉,一线主管实践训练,威克特企业管理咨询有限公司,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,主 讲：郭 辉,一线主管实践训练,威克特企业管理咨询有限公司,主 讲：郭 辉,一线主管实践训练,威克特企业管理咨询有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,精益生产：看板管理的诞生,单元目录,课程内容,企业经营的基本理念是什么？,精益生产的诞生,工作中的浪费,现场七大浪费,浪费的层次,精益思想,第一单元,精益看板管理的诞生,1,、企业的基本经营理念,为股东创造利润,2,、向社会提供好的产品,3,、企业和员工共同发展,2,、精益生产的的诞生,成立于,1937,年；,1949,年陷入经营危机，几近破产；,1957,年,9,月，丰田汽车首次出口美国；,2000,年经营利润,1,万亿日元；,2005,年经营利润,104,亿美元；,2006,年将成为全球最大的汽车制造商,企业经营的目的是制造利润,在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的,.,售价,=,成本,+,利润（计划经济时）,售价,-,成本,=,利润（市场经济时）,2,、精益生产的的诞生,无附加价值的劳动 浪费,!,3,、工作中的浪费,No,动作,时间,(s),备考,1,始业前之设备清扫,180,*,浪费,2,到置场取材料,380,*,3,排材料,143,无附加价值之作业,4,取材料,2,*,无附加价值之作业,5,将材料固定于,1,工程机械，再起动,12,6,等待,1,工程加工完了,36,*,等待,7,取出,1,工程材料,5,*,无附加价值之作业,8,步往,2,工程机械,2,*,步行之浪费,9,将材料固定于,2,工程机械，再起动,18,10,等待,2,工程加工完了,62,*,等待,11,取出,2,工程材料,7,*,无附加价值之作业,12,走行至,3,工程组装工程,2,*,步行之浪费,13,3,工程：取组装零件,2,*,无附加价值之作业,14,3,工程：取起子工具,2,*,无附加价值之作业,15,3,工程组装作业,18,16,放入完成品箱,3,17,回,1,工程,2,*,步行之浪费,84,领取零件,365,*,无附加价值之作业,85,领取通箱,217,*,无附加价值之作业,工作和干活是不同的概念,3,、工作中的浪费,到处都存在浪费现象,例如 工人作业的实际内容,工人的动作,工作和干活是不同的概念,!,3,、工作中的浪费,无附值动作,有附值动作,浪费,所谓,附加价值（工）作业,就是把产品或部品改变成某种形态的作业。,作 业,第一次 浪费,(,能即时消除,),第二次 浪费,第三次 浪费,无附加价值的作业,作业者的动态,等待,寻找,保管,重新整理,打开包装,原位恢复作业,调整作业,去除毛刺,修正作业,喷 除锈剂,油空压 空回转,切削机 空转,监视作业,拧紧 螺丝,3,、工作中的浪费,现场七大浪费,过量生产,库存,搬运,作业本身,等待,多余动作,不良,浪 费,4,、现场的七大浪费,生产多于下游客户所需,Making More Than Needed,生产快于下游客户所求,Making Faster Than Needed,1,、过量生产,4,、现场的七大浪费,任何超过加工必须的物料供应,2,、在库的浪费,4,、现场的七大浪费,库存水平,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存掩盖所有问题,4,、现场的七大浪费,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,库存掩盖所有问题,4,、现场的七大浪费,不符合精益生产的一切物料搬运活动,3,、搬运的浪费,4,、现场的七大浪费,4,、作业本身,对最终产品或服务,不增加价值的过程,4,、现场的七大浪费,任何不增加产品或服务价值的,人员 和 设备的动作,5,、动作的浪费,4,、现场的七大浪费,当两个关联要素间,未能完全同步时,所产生的空闲时间,6,、等待的浪费,4,、现场的七大浪费,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,!,7,、不良的浪费,4,、现场的七大浪费,5,、浪费的层次,第一层次是过剩的生产要素的存在。,第二层次是制造过剩的浪费。,第三层次是过剩的库存的浪费。,第四层次是,1,、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；,2,、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；,3,、给每位搬运工购买一台叉车；,4,、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；,5,、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；,6,、需要用计算机管理库存的人员。,精益思想 首先确立一个要达到的理想状态，然后去想,怎么办？,6,、精益思想,单元目录,课程内容,库存浪费的解决方法,精益生产体系,精益生产的两个支柱,准时化,自动化,以均衡化适应市场的多样化,第二单元,精益技术体系,库存,接收,加工,装配,发运,库存,接收,加工,装配,发运,供应商,单元,1,单元,2,单元,3,供应商,使用点,不设中间库存,1,、库存浪费的解决方法,Downstream,Market Place,材料超市,New,Product,新的产品,Withdrawal Cards,取卡,Needed,Product,需要的产品,Pull,拉动,a,b,c,d,e,f,g,h,I,j,k,Product pulled from store,only as needed.,Upstream,Produce only,what is required,to replenish.,只制造必需 的补充,产品的拉动仅仅作为需要,Market Address,SMART Number,Line Side Address,Part Number,Part Description,Route Number,Dock Number,Serial Number,Quantity,DTL-A-01,001423,F7C6-5467934-AB,Black Clip,50,A1,C27-N-10,LCL,00007,SMART Card,Lineside,Mailbox,1,、库存浪费的解决方法,ABC,ABC,ABC,C,BATCH,批量,ABC,ABC,ABC,XYC,XY,XY,A,ABC,ABC,ABC,BEH,BE,BE,B,制造方法改善例,原来的生产方式,No1,No2,No3,生产流程,库存,库存,库存,库存,物：每一工程都得要保持库存,人：配置,3,名作业者,计,划,生,产,方,式,1,、库存浪费的解决方法,按加工工艺排列,油漆车间,车床车间,装配区,电镀车间,磨床组,铣床组,接收区,发运区,产品,A,产品,B,产品,C,Receiving,Shipping,1,、库存浪费的解决方法,铣,钻,磨,装配,1,装配,2,打包,50,55,65,80,180,30s,现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产,3200,件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作,5,天，每天工作,8,小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表,2,。,案 例,案 例,投资回报率,收益增大,浪费减少,库存减少,人员减少,适应需求变化的生产,品质保证,看板拉动,快速切换,现场,5S,设备,TPM,适应的设备,标准作业,U,型布局,一人多序,防呆措施,自互检,尊重人性与小集团的持续改善活动,工序平衡,2,、精益生产体系,两大支柱,精益生产方式,自働化,准时化,3,、精益生产体系,4,、准时化定义,What are the goals,目标,?,在,正确,的,时间,以,正确,的,方式,按,正确,的,路线,把,正确,的,物料,送到,正确,的,地点,，每次都刚,好及时,Market Area,Feed Area,Feed Area,成品区,Process,A,Feed Area,Feed Area,Process,B,Feed Area,成品区,上海延锋,Shanghai YanFeng,4,、准时化,自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力,零缺陷,5,、,自働化,定义,自働化的有效工具,异常警示灯,自动检测,自动停止,自动报警,5,、,自働化,定义,好 处,:,提供下列视觉和听觉帮助,:,-,目前生产状态,-,库存情况,-,设备状态,-,质量状态,-,需求援助状态,-,按节拍生产状态,*,支持小组的,快速反应,提高运行能力,Andon,板,自働化,-,流水线安灯,自,働化,实施,*,责任人和领导,快速反应,限制作业不良影响他人的限制位置,防止不合格加工的动作防止,防止装配漏件的监控装置,快速处理问题的系统,如何有效的自働化,5,、,自働化,发掘问题,警示灯显示停线情况,管理者的行动,解决问题防止再发,生产线安定,目标,快速处理问题,5,、,自働化,5 Why ?,在问题根源的处予以解决，,制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施,追查原因时应连续问,5,个为什么，,直到找到最直接的根本原因。,应用,5-WHY,快速寻找原因,5,、,自働化,第一个为什么：为什么停机了 ？,机器过载，保险丝烧断。,第二个为什么：为什么会过载 ？,轴承润滑不够。,第三个为什么：为什么润滑不够 ？,机油泵没有抽上来足够的油。,第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？,泵体轴磨损。,第五个为什么：为什么,泵体轴磨损,？,金属屑被吸入泵中。,第六个为什么：为什么,金属屑被吸入泵中,？,吸油泵没有过滤器,。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,5,、,自働化,6,、以均衡化适应市场的多样化,迅速适应需求变化的生产,准时生产（仅按能销售的数量生产）,每月的适应,每日的适应,各工序的月份生产能力计划,按照当天品种的循环时间生产,显示各工序品种的月份生产量和每天的平均生产量,通过看板方式进行对前工序每天的生产指示,决定个品种的月生产计划,决定混流装配线的产品顺序计划,月份需求预测,来自销售商的日订货,周,市场营业部,生产计划,其它部门,N-1,周,周四,N,周订单截止,N+1,周订单,X,N+2,周订单,Y ,周五确定,N,周计划,大致提供,N+1,、,N+2,周计划,采购,制造,仓库,N,周,周四,N+1,周订单截止,N+2,周订单,X1,N+3,周订单,Y2 ,周五确定,N+1,周计划,大致提供,N+2,周、,N+3,周计划,采购,制造,仓库,6,、以均衡化适应市场的多样化,生产计划,星期一的生产,星期二的生产,星期三的生产,星期四的生产,星期五的生产,6,、以均衡化适应市场的多样化,单元目录,课程内容,U,型布局,流程式设备,一人多序的作业,标准作业,现场,5S,与目视管理,TPM,全员品质管理,防呆措施,快速换模,工序平衡,第三单元,精益生产十大招数,单独、固定、不交流,适应、灵活、交流,在制品,操作流程,上海延锋,Shanghai YanFeng,1,、,U,型布局,布置时需考量设备的配置是指材料、零件、制品等物的顺流及作业员,检查员等人可以做顺畅的动作及作业的设备之配置,(,布置,).,思 考 方 法,区分,主要实施事项,物,1.1,个流,2.,同期化,人,1.,多工程化,2.,多能工化,设备,1.,照工程顺序的设备配置,2.,整流化,*,配线,配管的施工,(,压气、电气、水）,1,）配线,配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。,布 置 例,基本型式,二连 配置,2,U,字型配置,1,布置的基本型式,置,场,完成品,材 料,置,场,材料,B,材料,A,下工程,*,对应每天交货数量,(,生产数,),的变化,增减人员的配置,.,1.,考虑物的整流化,依工程顺序配置设备,.,2.,在订购设备阶段,要检讨设备大小,注意设备能容入区域内,.,3.,对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置,.,4.,检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场,(,工程内为,1,个流,).,1,、,U,型布局思考,设备不落地生根,不寄人篱下,不离群索居,2,、适应流程式的设备,2,、适应流程式的设备,高低不等的设备造成的,浪费动作,深度不同的设备造成的,浪费动作,放一个踏板条整高底,不是后面而是向前面对齐,.,“U”,型单元,-,高速生产状态,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,10,9,3,4,8,5,6,7,3,、多技能员工,“U”,型单元,-,低速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,3,、多技能员工,一个流的人员要求,2.,作业标准化,-,改善的前提,;,3.,少人化,-,有弹性的组织，柔性制造；,4.,辅助人员,-,做非标准的工作；,5.,团队协作,-,荣辱与共；,1.,多技能工,一人多岗制,业务内容,目标,现状,1,图纸理解度,5,3,2,上下合模,5,2,3,钳工基础,5,3,4,组装,5,4,5,冲压操作,5,3,6,缺点对策,5,2,7,成型性调整,5,4,8,精度调整,5,3,这样做，,有何好处,?,3,、多技能员工,姓名,岗位,1,岗位,2,岗位,3,岗位,4,岗位,5,岗位,6,技能分,林*,10,张*,10,王*,7,杨*,6,0,这样做，有何好处,?,3,、多技能员工,Max,Min,Part Number,F7C6-5467934-AB,Black Clip,Part Description,Line Side Address,Minimum Quantity,Maximum Quantity,Smart Number,001423,Market Address,C27-N-10,DTL-A-01,4,1,Op 20,Route A,标准作业单,Max,Min,Part Number,F7C6-5467934-AB,Black Clip,Part Description,Minimum Quantity,12,Maximum Quantity,2,标准作业单,标准作业单,标准作业单,4,、标准作业,4,、标准作业,简言之：通过有效率的劳动提高生产效率,目的一：,使用必要的、最小数量的作业人员进行生产,省人化；,目的二：,实现与适时生产有关的各工序的同步化,JIT,之同期化；,目的三：,把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量,标准手持；,标准作业的根本目的,目的一：,明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。,目的二：,将标准作业作为改善的工具使用。,标准作业的直接目的,标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有,MUDA,的操作顺序有效的进行生产的方法。,标准工时（,T.T,）生产一件产品应该使用的时间值。,循环时间（,C.T,）作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。,标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）,T.T=,1,班的运转时间（定时）,1,班的必需生产量,4,、标准作业,用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产,标准作业,作业顺序,标准作业三要素,4,、标准作业,标准作业综合单,零件编号,A76-2845,编制日期,2003,年,9,月,16,日,产 量,450pcs/,日,工序名称,门框加工,部 门,一车间,循环时间,63s,NO,作业名称,时间,作 业 时 间,手,自,步,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65,1,取出零件,3,3,2,2,2,2,S1,槽加工,10,10,10,2,2,23,3,S2,槽加工,5,23,5,2,2,5,7,4,B1,折叶孔加工,5,7,2,2,5,作业台折边,18,1,18,1,6,作业台折边,7,7,2,7,放置零件,2,2,2,合计,50,40,13,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65,1/2,手工,自动,步行,4,、标准作业,标准作业综合单,标准作业单,品质检查,安全注意点,标准在制品,在制品数量,总时间,/,循环时间,正常作业时间,+,2,63s/63s,63s,2/2,S2,+,S1,+,振动,插边,切边,+,In,材料,Out,半成品,门框加工,U,形加工单元示意图,4,、标准作业,5,、现场,5S,整顿,清扫,教养,整理,1,S,清洁,通过,5S,提高组织效率,2,S,3,S,5,S,4,S,B15,C16,B16,C15,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA-BC15/16,FA L01,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L02,现场的重新规划，建立地质系统,5,、现场,5S,*,通过对现场人物分析，起码我们要做到,:,人流与物流混合,Men,Women,通 道,休息区,Men,Women,Feed,Feed,Stock,Stock,Stock,通 道,通 道,人流与物流分离,休息区,5,、现场,5S,尘土、油污、原料附着、 应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、 烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发,故障,设备故障多？,6,、设备,TPM,T,P M,是什么,TPM,的其他称呼,T,otal,P,roductive,M,anagement,全面生产经营,TPM,(,T,otal,P,roductive,M,aintenance),全公司的生产保全,全公司的生产革新活动，全面创新管理,(,工具）,T,otal,P,roductive,M,aintenance,T,P,M,T,otal,P,erfect,M,anufacturing,全面理想生产,T,otal,P,lant,M,anagement,全面工厂管理创新,T,otal,P,rofitable,M,anagement,全面盈利经营,6,、设备,TPM,TPM = PM + ZD +,小组织活动,预防哲学,(Preventive Maintenance),-,确立预防的条件,(,分析问题，防止未然,),-,排除物理性、心理性缺陷,-,排除重大故障,-,消灭普遍性不良,-,延长原有寿命,“,0,”,目标,(Zero Defect),-,与同行的水平无关,如果追求“,0”,的目标,在,竞争中一定会胜利,-,如果同行也追求“,0”,那么速度是胜败的关键,全员参与经营,(Small Group Activity),-,提高组织成员的能力,-,为提高热情而活跃组织,-,组织成果的最大化,预防医学,预防维护,延长寿命,日常,预防,防止故障,日常保全,清扫、注油、检查,健康,检查,测定故障,定期点检,诊断技术,提前,治疗,故障维修,提前对策,预防维修,TPM,的思想与理念,6,、设备,TPM,自主保全活动的目的,自己的设备自己守护,维持管理能力,习惯化,具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油,遵守设备使用条件：日常保全,处理恢复能力,条件设定能力,发现异常能力,自主,：有关自己的事通 过自己的努力完成,保全,：保护而使之完善,6,、设备,TPM,第,7,STEP,(,自主管理,),第,5,STEP,(,自主点检,),第,4,STEP,(,总点检,),第,3,STEP,(,清扫,加油基准书作成,),第,2,STEP,(,发生源,困难减少对策,),第,1,STEP,(,初期清扫,),第,6,STEP,(,工程品质保证,),STEP,促进目的,促进内容,发现缺陷,能力的培养,改善能力,的培养,产生防止老化,的能力,培养知道设备,构造的能力,产生判断设备异常,的能力,4M,和品质的原因,管理的能力,设备和现场管理,体制化的构筑,-.,运用,5,感找到缺陷,-.,改善设备清扫困难的地方,-.,改善点检困难的地方,-.,找到发生源进行改善,-.,作业者自己要遵守的设备管理,基准书由自己作成,-.,理解设备和设备的机能构造,可以达到理解加工点的水准,-.,正确的处理异常,具备小故障的,修理能力,-.,明确的理解品质和设备的关系,在不良发生以前采取措施,-.1 6 STEP,的体制化,习惯化,第,0,STEP,(,整理整顿,),不用品的清除,已发现浪费的清除,-.,清除不必要的物品,-.,必要品要定物,定量,定位置,自主保全活动的步骤,6,、设备,TPM,定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节,定 ：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）,定 ：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）,定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）,定法 ：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）,定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）,定表：确定点检表格,定 ：确定点检记录内容项目及相关分析,八定,6,、设备,TPM,One-point lesson,整个团队会越来越好！,发现问题,想出解决办法,One-point Lesson,写成,OPL,并向大家解释,One-point,lesson,一起讨论,其实很简单,:,1.,在工作中注意观察,发现问题,2 .,进行研究及准备发表自己点子的表格,3.,作者向其他组员解释内容,4.,小组一起讨论可能的改善,5.,持续改进,6,、设备,TPM,TPM One-Point Lesson,(,典型问题类,),主题,:,滚铣机压力泵上坏掉的销栓,现象,:,工场中用来夹紧圆柱体所需的压力,(,设定为,30kgf/cm,2,),突然下降且无法回复,.,原因,:,液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动力传送给液压泵,(,打滑,);,这是因为液压泵与马达的中心轴线不在同一直线上,.,两轴中心线的偏离是由于液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的,.,纠正措施,:,1.,重新较直两轴中心线,(0.5MM 0.1MM),2.,更换半圆连接柱销,3.,拧紧固定压力泵的螺丝,4.,重新设定压力,(,释放压,),为,30kgf/cm,2,.,预防措施,:,在压力泵与马达连接处画上对准标志,;,每,6,个月检查一次,.,每班开始前检查压力表,.,停机损失,:,约,8,小时,.,松动的螺栓,水泵,半柱形销,马达,OPL,案例,6,、设备,TPM,S,ingle,M,inute,E,xchange of,D,ie (,快速,换模),SMED,在,50,年代初期起源于日本,由,Shigeo Shingo,在丰田企业发展起来,最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换,它帮助丰田企业产品切换时间由,4,小时缩短为,3,分钟,7,、快速换模,-SMED,切换过程中的时间损失,损失时间,停产时间,调整时间,生产速度,时间,定单一,定单二,7,、快速换模,初期,内部,和外部的操作没有区分开,区分,内部及外部的操作,1,将,内部操作转化为外部操作,2,优化各操作,3,内部,外部,内部,外部,内部,外部,内部,外部,外部,内部,内部,1. 检查,表,2.,功能,检查,3. 改进,部件和工具运输,1,.,预先准备操,作条件,2.,功能标准化,3. 部件集成化,1.,改进部件及工具的储存和,管理,1.,平行操作,2.,功能,性夹具,3. 调试的,消除,4.,机械,化,7,、快速换模,-SMED,缩短切换时间的法则,1,、平行作业,2,、手动，脚不要动,3,、使用专用的工装夹具,4,、与螺丝不共戴天,5,、不要取下螺栓、螺丝,6,、基准不要变动,7,、快速换模,-SMED,7,、快速换模,-SMED,7,、快速换模,这是转线时使用的小车，每次转线前，物料都以经按工位放在小车上并送到生产线旁边，按顺序排好，大大缩短了转线的时间。,改进前,改进,后,储存在带轮子的架子上-不需要推车,固定存放地点，并用彩线标出,用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品,在部件运输前必须先找到一部推车,因部件存储地点不固定，需要寻找部件,很难区分各部件分别适合于什么样的产品,7,、快速换模,-SMED,使用,功能性夹具,为,什么使用夹具,?,螺,栓易丢失,螺,栓不匹配,螺,栓紧固需长时间,夹,具的类型,梨,型孔,U,型,槽,C,型,垫圈,吸盘,7,、快速换模,-SMED,8,、全员品质管理,产品,设计,职场,环境,材料,设备,精度,加工,条件,担当,人员,不出不良,产品设计,不出不良,产品设计,材料,管理,设备,管理,设备管理,与作业,标准,作业标准,教育训练,全员、全面、全过程,DON,T ACCEPT,不接受！,DON,T MAKE,不制造,!,DON,T DELIVER,不传递,!,8,、全员品质管理,发现不合适情况,寻找原因,预防措施,探讨是否加入,故障报警,故障报警种类,设置、确认,维护,不制造不良品,LOCKOUT,RULES,8,、全员品质管理,不流出不良品,停,机,确,认,隔,离,对,策,培,训,跟,踪,头脑风暴,8,、全员品质管理,阻,止,不接受不良品,1,、质量基准的共有化,在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了,2,、建立反馈机制,针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等,4,、对策的追踪,接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生,3,、合适的反馈及对策的实施,明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等,8,、全员品质管理,避免疏忽犯错,9,、防呆措施,Poka-Yoke,是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。,Poka-Yoke,就是要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。,9,、防呆措施,最高层次：,在产品设计阶段就考虑到产品制造过 程不产生不合格品。,第二层次：,在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生不和格品。,第三层次：,利用防呆设计检查出不和格品。,Poka-Yoke,的三个层次,9,、防呆措施,10,、工序平衡,8,A B C D E F G H I J,瓶,颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,生产平衡率,=(,生产能力,8/,潜在能力,9.6) 100%=83.3%,生产平衡损失率,=1-,生产平衡率,=16.7%,生产损失,=,潜在能力,-,生产能力,= 9.6- 8=1.6,=,潜在能力,生产平衡损失率,= 9.6 16.7%,= 1.6,线速,160,秒（客户需求）,线速,(,节拍,)=,运行时间,/,需要生产量,=27900,秒,/175,台,=,159.4=160,秒,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水线生产效率,?,Cycle Time(CT),10,、工序平衡,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,空闲,共同工作,被装上工件,加工,卸下工件,项目,现行方法,改良方法,节省,工作时间,人,6,机,6,空闲时间,人,4,机,4,周程时间,10,利用率,人,40%,机,40%,工作：,铣平面,图号：,B239/1,产品：,B239,铸件,机器：,4,号立铣,速度：,80r/min,走刀量：,380mm/min,制作：,MIKE,日期：,2000/08/18,10,、工序平衡,单元目录,课程内容,改善与革新的差别,何谓自然工作小组与其目的,自然工作小组的架构,自然工作组的形成流程,自然工作组的参与提案,自然工作参与,PDCA,第四单元,持续改善,常时和通常的能力就充分,该做的正正当当的做,特别的能力,很大的投资,KAIZEN,Continuous Improvement,INNOVATION,大的变化,大的成果,用小的变化,累计起来,核心的,Idea,独创性,创造性,产生法,一点点,1,、改善与革新的差别,自然工作小组,-NWG,激发主人翁精神,通过消除浪费和关注客,户达到不断完善的目的,培养多技能员工,提高效率,T,Together,E,Everybody,A,Achieve,M,More,“,我们是老虎队！”,2,、自然工作小组定义与目的,装配部,注塑部,品管部,高级组长,组长,高级品质检测员,品质检测员,初级品质检测员,新员工进行组装部的现场培训,遴选及分配,生产部中的自然工作组,高级组长,组长,高级塑胶操作员,塑胶操作员,初级塑胶操作员,高级组长,组长,高级组装操作员,组装操作员,初级组装操作员,3,、自然工作组总体架构,1 ,同一个自然工作组,2 ,同一个部门中的同一个班次,3 ,同一个部门,当有晋升机会时，优先权会给予下列单位中的合格人选：,高级组长,2%,组长,8%,高级操作员,15%,操作员,25%,初级操作员,50%,储备,3,、自然工作组总体架构,4,、自然工作组的运作流程,奖励机制,督导委员会,工作组领导,支援资源,参加部门,装配部,注塑部,培训和教练,公司期望和,小组的目标,技能评估和考核,绩效评估和,沟通机制,分享和不断改进,NWG,运作流程,支援配合部门,品质部,设备部,作为自然小组的日常工作，,参与建议率,90%,建议应在,30,天内答复，,60,天内实施,GOOD,JOB!,承认和表彰有正式,及非正式形式，,应与工厂的目标,结合在一起,5,、自然工作小组参与提案,Safe Work,Procedures,Safety,Award,Corporate,Announcement,Defective,Supplier Parts,Problem Info,Machining Line #3 Work Group Display Board,5,、自然工作小组参与提案,实施,检查,行动,实施,确认效果,标准化,5,6,发现问题，确定目标,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,6,5,4,系统改善问题的流程,内容,原因,计划,方法,定义问题,分析问题,制定计划,4,1,2,3,6,、自然工作小组参与,PDCA,问题,:,目标,:,第二步,:,分析问题,流程,人员,设备,材料,根本原因,第四步,:,选择方法并制定实施方案,第五步,:,方案的实施,第六步,:,评估标准方法并标准化,第三步,:,形成潜在解决方法,潜在解决方法,解决方法,控制能力,相关性,需要的资源,效益,员工的理解支持,1,2,3,4,5,第一步,:,确定改善问题并确立目标,原因编号,找到的根本原因,潜在解决方法,6,、自然工作小组参与,PDCA,