成本领先战略案例

成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05 阅读220评论0字号:大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商,2002年沃尔玛全球营业 收入高达2198.12亿美元,荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重 要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平 价,始终如一”,即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地 区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点,沃尔玛在采购、存 货、销售和运输等各个商品流通环节,采取各种措施将流通成本降至行业最低,把商 品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下:第一,将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。（1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本,以降低购货成本。沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式,实现 了完整的全球化适销品类的大批量采购,形成了低成本采购优势。1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营 方式,沃尔玛却实施直接买断购货,并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法 （沃尔玛的平均“应付期”为29天,竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽 然要冒一定的风险,却能保护供应商的利益,这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务 的积极性,赢取了供应商的信赖,保证沃尔玛能以最优惠的价格进货,大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计,实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了 2%-6%。2) 统一购货。沃尔玛采取中央采购制度,尽量由总部实行统一进货,特别是那 些在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般对1年 销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大,沃尔玛获得的价格优惠远远高 于同行。3) 协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收 益率,如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录, 迫使其进行流程再造和提高价格性能比,使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成 本及供应链的运作成本。(2)建立高效运转的物流配送中心,保持低成本存货。为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价,沃尔玛采 取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率,配送中心内部实 行完全自动化,所有货物都在激光传送带上运入和运出,平均每个配送中心可同时为 30辆卡车装货,可为送货的供应商提供 135 个车位。配送中心的高效运转使得商品 在配送中心的时间很短,一般不会超过 48 小时。通过建立配送中心,沃尔玛大大提 高了库存周转率,缩短了商品储存时间,避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置 仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中,87%左右的商品由配送中心 提供,库存成本比正常情况下降低 50%。(3)建立自有车队,有效地降低运输成本。运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分,沃尔玛采取了自建车队的方法,并 辅之全球定位的高技术管理手段,保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的 状态。这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的 中间盘剥,另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权,将货 等车、店等货等现象控制在最低限度,保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无 重叠衔接,把流通成本控制在最低限度。第二,利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点,实现了点与 点之间光滑、平稳、无重叠的衔接,使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。第三,对日常经费进行严格控制。沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为 5%的情况下,沃尔 玛整个公司的管理费用仅占销售额的 2%,这 2%的销售额用于支付公司所有的采购费 用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理, 沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施,如办公室不配置昂贵的办公用品和豪 华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开 支出谋划策等。另外,沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风,即使是总裁也不 例外。首任总裁萨姆与公司的经理们出差,经常几人同住一间房,平时开一辆二手车, 坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率 保持在行业最低水平,使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本管理优 势。2007-2008 年,尽管深受达能达能并购事件的困扰,宗庆后领导的娃哈哈,用业 绩向世人证明他非凡的经营能力:年集团营业额超 250亿元（可口可乐在中国仅销 180 亿元）,自 1998年以来,娃哈哈已经连续 10 年在资产规模、产量、销售收入、 利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008 年一季度,娃哈哈饮料销量 增长更是高达 41%,远远超过了行业平均水平。品牌世家:娃哈哈曾经的主要竞争对手,完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花, 日薄西山;曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息,增长乏力;娃哈哈 仍然风华正茂,业绩高歌猛进,原因到底何在?娃哈哈为什么能够成功?而且连续 20 年持续的成功?除了公认的当家人宗庆后 的这个“尖峰”核心竞争力外,各路专家学者还从各自的研究领域,纷纷提出娃哈哈 的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式,从特定的角 度分析都有一定的道理。这些策略能够获得短期的,局部的成功,但难以持续长期的整体的成功,只有战 略才能够决定一个企业长期持续的成功!去伪存真,透过现象看本质,笔者认为,娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘 在于坚持不懈的实施总成本领先竞争战略!企业的竞争战略归纳为总成本领先,差异化竞争及焦点集中竞争战略三种,企 业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略,或许是总成本领先的战略模 式过于简单,专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。谈到总成本领先战略,业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实,在娃哈哈 持续20 年快速增长的众多成功基因中,在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当 差异化营销的基本前提之下,20 年来,始终如一的坚持总成本领先战略,是娃哈哈持 续成功关键因素中的关键,核心中的核心。在食品饮料产业,娃哈哈的广告费投放最大,主要产品的单价明显低于主要竞 争对手,但是利润却是人家的好多倍一一这是不是个悖论?一般而言,如果广告量大,羊毛出在羊身上,那产品的价格按理应比较贵,如果 不贵,那利润应该不多才是;如果单价低,那就走“渠道推力”路线,投广告岂不要大 亏?总成本领先战略,让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广 等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等）,还是从财务损益表中的 销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度,在每一个环节,每一个时刻,娃 哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。迄今为止,所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中,很少提到这一点,包括娃哈 哈公司自身也未必意识到。大道无形,娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴,潜移默化中悄然 铸就。一、“总成本领先战略”根植于企业精神就如一个人活着需要有精神一样,一个企业也必须有自己的精神,企业精神体 现着企业全体员工的价值观,是企业文化中的核心内容,是上至企业战略、策略规划, 下至日常经营运作执行的准则。校办工厂出身的娃哈哈,一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不 息”的企业精神十六字方针,指引着上至总裁,下至普通员工的所作所为,而其中前 两个成语“励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。与一 些仅仅停留在口号阶段的企业不同,娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、 自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海中,心灵里,真正落实到每 一个员工的行为上。位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的 典范,更是“艰苦奋斗”的典范,比如:坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱;平均两三天 一篇的销售通报大部分写在废纸的背面;一日三餐吃食堂;中餐往往是腐乳、咸菜仅 仅几元钱;身上的衣服都是几十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘“跟我做”,有什么样的领导,就有什么样的员工,尤其是在宗先生高度集权的 组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的 企业精神。以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自娃哈哈销售管理手册中的企业文化篇:艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观我 们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时 候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具 备了一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取精神，一种 不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患， 居安思危的清醒态度，一种富贵不淫，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的 企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业;一个具备了这种精神的企业，才会是 一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业;一个具备了这种精神的企 业,才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企业“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体 员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提 与基础。二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个 环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与 劣势。根据价值链理论，企业要获得根本性竞争优势，则必须在成本控制方面优于主 要竞争对手;或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化,以差异化获取竞争优势; 或者是在部分环节注重成本控制,在部分环节注重差异化。在营销业界,养生堂是成功实施差异化战略的典型代表,无论是一个产品,一个 新品类的市场细分,还是包装、设计、定价,还是品牌发展,广告诉求,公关策划,养 生堂的差异化竞争战略令管理业界肃然起敬。然而,差异化的代价也非常昂贵,往往会失去了成本领先优势。差异化与成本 领先几乎就是鱼与熊掌的关系,两者难以兼而得之。战略及营销的无穷奥妙,在于把握其中得度,两者兼得自然最为理想,但如果企 业能力实在有限,则应该极力打造成本领先或差异化其中一个,同时兼顾另一个。养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩,并被销售与市场杂志 评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一,然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本, 近乎疯狂的“差异化”战略,该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略 为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。（一）娃哈哈生产制造中的低成本追求生产设备高效化,追求后向一体化,追求规模出效益,最大限度降低生产原 材料成本。饮料属于“设备制造型”产业,换言之,饮料的生产设备的性能既决定了产品 的质量,又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面,为确保一流品质,娃哈 哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看 来,巨资引进,成本昂贵,但仔细分析,一流设备的生产效率更高,单位成本更低,只要 有市场需求,确保生产设备满负荷高效率运转,分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎 可以忽略不计。瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例,每条生产 线生产能力为2 万瓶/小时,如果 20多小时满负荷生产,以半年 180 天计,可生产 7200多万瓶纯净水;每条生产线假设总投入为 2000 万元,以十年直线折旧法计,则 为 100 万元/半年,每瓶水的折旧分摊成本仅仅为:100 万元/7200 万瓶=0.01 元。反 过来,一些国产设备仅仅投入几十几百万元,但年销量也仅几十几百万瓶,则每瓶水 的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。同样,娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产,打造价 值链优势,大量交易内部化,最大限度降低了采购成本。比如,一个瓶盖,娃哈哈自己 生产不到0.1 元,而竞争对手外部采购成本则需 0.12,甚至0.15 元,别小看小小 2 分钱,5 分钱的差距,正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工一一外部采购原则，这 些公司高层私下不得不承认:在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造 的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制 造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈 等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉 行节约，眼睛向内，苦练内功 ”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频 繁出现。娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工” 近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、 最富有的饮料企业集团而言,非常非常的不容易,如果没有“艰苦奋斗”的企业精神, 没有“总成本领先”的核心战略,如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在,坚 持到未来?在生产领域,在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举,娃哈哈每年都要评 “成本管理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例:娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐,产销量一直位居全国第一。作为速 食食品,它食用简便、携带方便,易于储藏,所以深受消费者尤其是出行者所青睐。 罐头最顶端有一个塑料盖,它的功能主要就是为了搁置小勺子,并保证干净卫生,让 出行者方便食用。小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方?娃哈哈发现,很多竞品的塑料盖克 重都比自己的轻,而且因为自己的盖子重,有些硬,不易开启,盖身也有多余的地方, 不仅影响外观,还浪费材料。娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关,四个多月的时间,成效就出来 了。去除塑料盖多余成分,改变内置勺子形状,现在每只塑盖减轻了 1 克多,可节约 成本0.012 元左右,一年下来就可节省近 400万元的费用。此外,变轻变软的塑料盖, 启盖性也大为改善,不再会划伤手指。（二）、配送成本控制饮料的产业特性,决定了配送的相对高成本。为根本性解决产品的配送成本和 速度问题,早在十年前,娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略,即在每个产品的 主要销售区域直接设生产分厂,就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在 500 公里以内。自 1994 年到涪陵设分厂开始,至 2008 年春,娃哈哈已有 120 多个生产基地均 匀分布在全国各省。在饮料业内,娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国 布局。其生产基地的数量是顶新,统一饮料基地的 5-10 倍,也远远超过了可口可 乐、百事可乐在中国瓶装厂的数量。“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的 分厂所带来的配送成本优势,许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前,风头正劲 的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约,失去了快速追赶娃哈哈的大 好时机。在产品配送的具体政策上,娃哈哈也严格控制成本,有时候甚至以牺牲配送速 度为代价。比如,娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位,火车运输必须以整车皮 为组合单位,至少以十吨车为起运单位,公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求 （因为同样重量下,零担价格比整车的高出不少）。“在公司流程再造信息化过程中,娃哈哈花了 3个月自己写了厚厚的一本需求 分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求,是优化配送网络降低成本？”。在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统,以便与进一步控制运输成本,提高效率;而其它一些广为流行的 OA、CRM 等管理软件,娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入,由此可见该公司对物 流配送的重视程度。根据笔者的综合推算,娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20%以 上。最佳答案成本领先战略据我所知,比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在 1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991 年,格兰仕 最高决策层普遍认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并达成共识:从现行业 转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,初步选定家电业为新的经营领域（格 兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）;进一步地,格 兰仕选定小家电为主攻方向（当时,大家电的竞争较为激烈）;最后确定微波炉为进入 小家电行业的主导产品（当时,国内微波炉市场刚开始发育,生产企业只有 4 家,其市 场几乎被外国产品垄断）。1993 年,格兰仕试产微波炉 1 万台,开始从纺织业为主转向家电制造业主为。 自 1995 年至今,格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第 1 位,且大大超过国际产业、学术界确定的 垄断线（30%）,达到60%以上,1998年 5月市场占有率达到 73.5%。格兰仕频频使用 价格策略在市场上获得了领导地位。1996 年到2000 年,格兰仕先后5 次大幅度降 价,每次降价幅度均在 20%以上,每次都使市场占有率总体提高 10%以上。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰 仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析,100 万台是车间工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在 1996 年就达到了这个规模,其后,每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模,到 2000年底,格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台,是全球第 2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大 幅度降低,成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶,价格就 大幅下调。当自己的规模达到 125 万台时,就把出厂价定在规模为 80 万台的企业的 成本价以下。此时,格兰仕还有利润,而规模低于 80万台的企业,多生产一台就多亏 一台。除非对手能形成显著的品质技术差异,在某一较细小的利基市场获得微薄赢 利,但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到 300 万台时, 格兰仕又把出厂价调到规模为 200 万台的企业的成本线以下,使对手缺乏追赶上其 规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒,要摧毁竞争对手的信心,将散兵 游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄,但是凭借着价格构筑了自己的经营 安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位,低成本领先战略是其发 展壮大的战略组合中的重要环。关于差异化战略的几点,希望帮到你三、产品成份及包装的差异化贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“ DHA+AA ”营养成份，与普通配方奶粉相比, 构成明显的品质差异化。“DHA+AA ”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发 育,此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时,贝因美在奶粉包装形态上寻 求新的突破,将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装,因为封口拉链包装,卫生、 安全,还能更防潮;并且立袋正面面积大,有利于终端陈列面的抢占,陈列醒目,有利 于顾客眼球的吸引;更重要的是市场上,竞品奶粉尚无一采用立袋包装,能突显产品 包装的与众不同。四、重点销售区域的差异化贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇,一方面这些区域地方偏远, 为外资品牌所忽视,另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。五、市场推广的差异化在终端促销方面,贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在 品牌形象塑造方面,开展育婴讲座和爱婴工程,大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利 院,争取新闻媒体的大量报道,潜移默化树立品牌形象。总之,在差异化竞争战略的引领下,基于目标顾客差异化,国产高档奶粉定位差 异化,婴儿专用奶粉定位专业化,产品成分和包装差异化,销售区域选择差异化、终 端导购和品牌推广的差异化,贝因美婴儿奶粉上市后,销量一路攀升。如今,贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品 牌,在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前,公司的总营业 额已达近3 亿元,正朝大中型企业迈进。以上成长初期的贝因美案例中,贝因美是典型的市场补缺者,该公司系统运用 了产品补缺进入战略,进入了一个全新的利基细分市场,获得了初步的成功,为进一 步的差异化竞争发展战略奠定了基础。一般而言,作为企业的目标利基市场,应具备以下特征:1、有足够的市场潜力和购买力。2、利润有增长的潜力。3、对主要竞争者不具有吸引力。4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征,取 得相对的成功在意料之中,但是这种靠敏锐商机,靠技术含量较低的产品力所带动的 销量是短期的,是不稳定的,因为产品填补进入战略的竞争壁垒低,容易被模仿,不是 企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速,产品越来越同质化的年代,要保持产 品本身的长期差异化,要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场,越来越难。例 如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后,地方跟随者品牌蜂拥而来,纷 纷蚕食贝因美产品的市场,贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。战略是针对未来全面而长期的谋划,企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力 特征的战略。差异化竞争战略,特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略,则 具有明显的核心竞争力特征,应该是渡过生存期,希望进一步做强做大的消费品企业 的战略选择。一般而言,企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化:产品实体差 异化（也即产品填补进入战略）,渠道差异化、服务差异化、人员差异化,市场/品牌 定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我 实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化,无论 是哪一个定位,最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化,渠道差异化、市场定 位差异化,尤其在品牌定位的差异化方面,定位于“婴幼儿专用奶粉,中国宝宝第二 餐”,高屋建瓴,深谋远虑,无形中拔高了品牌地位,铸起一道比较厚实的品牌壁垒