成本控制的要点

成本控制的要点1. 提高产品的成品率（降低原材料损耗率）1.1. 最终产品的成品率代表着一个企业生产过程中从原材料到最终产品的转化率，是 一项关键的数据，成品率越高则代表着原材料到最终产品的转化率维持在较高的水平上， 从而意味着投入相同的原材料相较于较低的成品率能够生产出更多的产品，自然也能够创 造出更高一些的利润。1.2. 最终产品成品率的高低与企业的管理、设备运转率以及员工技术水平、客户要求 定尺规格、短尺利用等等很多因素密切相关的。2. 提高原材料利用率2.1. 提高各项原材料使用指标上下功夫，使用定额材料成本控制的方法，主要针对主 辅材料配比定额，从而避免生产中造成过多的无形浪费。2.2. 针对公司成品率低，回炉料多的情况对回炉料进行详细登记和合理使用，特别是 对加炉料加入新铜材合炼的情况，注意主辅料的配方工艺控制。3. 生产操作规范化3.1. 无论是要提高最终产品的合格率，还是要提高原材料的利用率，都是离不开规范 化操作这项利器的，制定规范化的操作工艺和严格按操作工艺指导员工生产；3.2. 严格按工艺程序规范化操作可以杜绝、规避日常生产中的各项不良习惯，从而在 根本上避免大量废品的产生，并能降低相关质量、设备方面隐患存在与发生的几率，避免 由于此类问题的影响造成生产中产生过多的无用功，继而对生产产生一定的促进作用。3.3. 由于规范化操作的约束将会使广大操作者在日常中养成节约的习惯从而形成实际 成本的降低效果。4. 提高劳动生产效率4.1. 较高的生产效率可以满足在相同的生产时间里能够生产出更多的产品，并且随之 可以带来能耗的节约、工时的减少等多方面的收益。4.2. 但是提高生产效率并不是无止境的，并且也是需要一定前提的。首先在提高生产 效率之前要保证设备的正常运转，并且要对员工的操作习惯进行观察，规避那些影响操作 的习惯，努力推广规范化操作。要对那些制约生产效率提高的方式方法进行改进，必要时 还要对设备进行一定的改造。4.3. 提高生产效率的确可以降低成本，但是提高生产效率要以保证产品质量为前提， 因为好的产品质量反过来也会促进生产效率的提高的。5. 原材料规格统一5.1. 由于原材料的多样性，自然造成采购成本的提高，因为每件原材料都不能进行大 宗采购，自然价格相对要高一些，并且也增加了库存成本，库房的面积必然要大一些；5.2. 原材料的多样性还会给生产效率、产品品质带来一定影响，因为随着原材料采用 了多家供应商的产品，必然由于原材料的异同造成生产中需要不断调整，从而降低了生产 效率并且也影响了最终产品的品质一致性。6. 产品生产的批量化6.1. 这里所说的批量化生产其实就是对生产成本进行综合分析，对生产中的原材料以 及生产工时、电耗、水耗等等各项生产成本进行统计、测算分析；6.2. 分别对设备、操作习惯、生产工艺、原材料利用率、最终产品合格率等进行逐项 分析，努力提高成品率，加大批量生产规模；6.3. 制定出标准、目标，找出差距，而后通过提高生产效率、最终产品成品率、原材 料利用率、推广规范化操作、改进设备等方式方法达到降低消耗的目的。成本控制的节点“节点”是指生产开发和成本预算管理的关键环节和控制点，并突出了成本耗费项目 的重点控制过程。紧紧围绕生产耗费的主要“节点”，深挖潜力，不断细分成本管理对象， 严格进行责任成本考核，加强质量监督，优化保障措施，取得了实实在在的成效。1. 生产成本要素节点控制：生产成本是由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部 分费用构成，其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。1.1. 直接材料费用：包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、 外购半成品、直接燃料和动力、包装物以及其他直接材料。1.1.1. 工艺技术部对直接材料的控制：根据生产工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培 训工作。1.1.2. 生产部对直接材料的控制：对车间原材料领用数据统计分析，及时填报车间原材 料利用率，并将结论及时汇报给分管副总。严惩在生产过程中因制造失误造成原材 料无谓损失的行为和责任人。1.1.3. 车间主任对直接材料的控制：在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报车间原材料进出清单。1.1.4. 采购部对直接材料的控制：在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供 应商，报总经理决策，有效控制采购价格。1.2. 直接人工费用：包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。1.2.1. 为了提高劳动定员定额的科学性和准确性，要运用先进、科学的工作方法和手段。1.2.2. 凡是属于正常生产经营活动所需要的各类人员，都属于劳动定员的范围，包括工 人、学徒、管理人员、工程技术人员、服务人员及其他人员。1.2.3. 公司生产部及各生产车间要按照定员定额标准配备人员，做到按定员定额的标准 组织生产，力求达到高效、满负荷。1.2.4. 根据生产或工作任务发生变化的情况，生产部及各生产车间每年对本单位的定员 人数进行一次核定，并将核定结果报人力资源部。1.2.5. 劳动定员与工时定额工作要同员工工作的调配相结合，可考虑因销售不饱和而引 起的生产闲置，发放的计时工资直接从销售提成中扣除。1.3. 制造费用：包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员 工资、员工福利费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、 低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费 检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。2. 作业现场成本节点控制：生产过程成本浪费和控制方法；2.1. 等待：形成等工的原因通常有：作业安排不当、作业进度不平衡、停工待料、原 辅材料质量不合格，增加现场检测设备，缩短批量生产时间等；2.2. 过多搬运：搬运的浪费如果分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的 浪费。应考虑重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离和次数。2.3. 不合格品：不合格品产生，都会造成材料、设备、人工等的浪费。任何修补都是 额外的成本支出。减少不合格品浪费的关键是能及早发现不合格品，寻找、确定造成 不合格的来源，杜绝不合格原材料、半成品流入生产后道工序，追求零废品率，减少 不合格品的产生，从而最大限度地做到第一次就做合格。2.4. 动作：生产流程设计得好，有很多动作都能被省掉，彻底排除浪费，不能增加附 加值的活动是浪费。2.5. 加工：每一个加工及转序环节，有不少的“浪费”等着我们发现和改善，其中有 的可以省略、替代，有的则可以重组或合并。2.6. 库存：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费；损失库存利息 增加仓储管理费用；由于保质期、保管不善等库存废损造成浪费。2.7. 生产量/时机不当：生产过多/早，同样都是浪费，但我们企业为什么有很多工序 会一而再地过多与过早生产呢？最大的原因在于我们不明白这是一种浪费，反而以为 多做能提高效率，提早做好能减少产能损失。其实，这是只见树木不见森林的看法， 因为供货周期是与整体配套量相关联的，而不是部分工序的效率与产能。造成目前供 需矛盾的根源在于销售不饱合、不连续和不可预见性（无确定的销售计划）而引起的 生产作业的不连续！