生物聚酯纺熔非织造布公司法治理与战略决策计划【参考】

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资源描述
泓域/生物聚酯纺熔非织造布公司法治理与战略决策计划生物聚酯纺熔非织造布公司法治理与战略决策计划xx(集团)有限公司目录一、 产业环境分析3二、 坚持标准引领,完善质量保障能力4三、 必要性分析5四、 董事团队断裂带6五、 公司治理中存在的团队问题14六、 声誉与决策质量18七、 社会资本的概念与维度22八、 中国企业中契约的特点25九、 不完全契约与权力配置26十、 关系契约的普遍存在28十一、 战略决策研究的发展36十二、 董事会特征与技术创新41十三、 高管激励与技术创新44十四、 公司简介47公司合并资产负债表主要数据48公司合并利润表主要数据48十五、 SWOT分析49十六、 发展规划分析54十七、 人力资源分析62劳动定员一览表63十八、 法人治理64一、 产业环境分析(一)提高制造业创新能力。深入推动以科技创新为核心的全面创新,完善以企业为主体、市场为导向、产学研资用相结合的制造业创新体系,围绕产业链部署创新链,围绕创新链配置资源链,引导企业加大研发投入,加强关键核心技术研发,加强研发机构建设,加速科技成果产业化,激发科技型中小企业创新活力,构建创新生态系统,不断提高关键环节和重点领域的创新能力。(二)加快制造业供给侧结构性改革。按照供给侧结构性改革整体部署,发展壮大战略性新兴产业,改造提升传统产业,促进战略性新兴产业与传统产业有序衔接、竞相发力,构建多支柱产业体系,不断增加有效供给。以市场化、法制化方式加快化解过剩产能,盘活“僵尸企业”和空壳公司资产,积极稳妥去除无效供给。(三)推动制造业开放发展。充分利用国际国内两个市场两种资源,发挥重点区域的引领带动作用,提高利用内外资水平,深化国际产业合作,推动加工贸易创新发展,完善国际物流通道,吸引全球要素集聚我市,促进本地产品分销全球,打造内陆开放高地新优势。(四)推进信息化与工业化深度融合。加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展,把智能制造作为两化深度融合的主攻方向,完善智能制造支撑体系,推进制造过程智能化,深化制造业与互联网融合,加强互联网基础设施建设,全面提升企业信息化智能化水平。(五)强化工业基础能力。核心基础零部件(元器件)、先进基础工艺、关键基础材料和产业技术基础(以下统称“四基”)等工业基础能力薄弱,是制约制造业创新发展和质量提升的症结所在。要坚持问题导向,聚焦汽车、智能终端、机器人等重点产品,注重需求侧激励,统筹好、引导好、发挥好整机企业与基础企业双方积极性,加快破解制约制造业发展的瓶颈。(六)加强质量品牌建设。提高企业质量控制能力,提升产品质量,完善质量管理机制,夯实质量发展基础,优化质量发展环境,努力实现制造业质量大幅提升。鼓励企业追求卓越品质,形成具有自主知识产权的名牌产品,不断提升企业品牌价值和重庆制造整体形象。二、 坚持标准引领,完善质量保障能力加强标准体系协同建设。推进上下游企业标准协同研究发布,推进医疗卫生、安全防护、土工、过滤、海洋等应用领域重点产品标准与应用规范的制修订。积极参与国际标准制修订工作,加大国际标准转化力度,提高标准国际化水平。开展行业质量提升行动。支持企业完善质量管理体系建设。在绳索、个体防护等领域开展国际对标工作,逐步缩小国内外产品质量差距。鼓励社会组织等第三方机构开展质量评估,推动高端品质认证和质量评价工作,培育优质品牌。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 董事团队断裂带董事会作为高层决策团队,对公司的生产和发展产生重要影响。如何构建董事会,即如何选择董事会成员,除股权因素外,团队异质性的所有相关维度都将影响董事会的决策效率和决策质量。已有的研究发现,在团队异质性的基础上,团队多样性结构特征也会影响团队绩效。作为团队多样性研究的深入成果,群体断裂带模型补充了异质性研究对各属性差异独立考量的不足,更清晰地解释了团队多重属性的动态集合过程。群体断裂带是由于个体间多个属性的相似相吸而导致的一条将团队划分为数个子群体的虚拟线。这些属性包括人口统计学属性:年龄、性别、国籍等;非人口统计学属性:个人价值观、性格、个人履历等。断裂带观点认为,影响组织行为的并不是组织内部特定属性的差异,而是成员的某些特征的匹配程度。由于社会认同、社会归类以及相似相吸的行为选择过程,成员间存在多个特征相似时更倾向于产生使组织内部分裂的组合。这种个人特质属性的匹配对组织过程和结果所产生的影响比简单的个人特质差异更直接和普遍。由于有限理性人们开始注重多样性团队的建立,然而在社会认同、自我归类的作用下,多样性反而成为团队分裂的原由。以往对异质性研究的结果也证明,异质性虽能通过增加多样性知识而形成更多新颖的想法,但也会由于增加了冲突而减少团队协作。而群体断裂带正是多样性团队经过社会认同后,由同质群体的结盟和异质群体的分裂而形成的子群体划分线。这种分裂状态是引起关系冲突、任务冲突以及过程冲突的重要原因。断裂带存在两个维度:断裂带强度与断裂带宽度。断裂带强度与划分成员的多重属性的数量及其划分方法的重叠相关,越多特征以同样的方式形成子群体时,团队断裂带强度越高。在极大或极小多样性水平的团队中断裂带的强度较弱,而在中等多样性水平的团队中可能会形成非常强的断裂带。根据Bezrukova&Jehn(2002)的定义,可划分子群体的属性的组间差异之和为断裂带宽度。成员的结盟会引起成员关系的分裂和子群体间的相互对立或敌视。断裂带强度描述了子群体间差异的产生方式,而断裂带宽度则描述了子群体间的差异程度,差距越大,宽度越大。子群体间较大的差距会凸显子群体的特质,从而再次强化不同属性的价值,进而激发子群体间的对立。当引发群体断裂带的人口统计学属性与团队任务相关时,才会出现相对立的子群体。“只有被激活的群体断裂带才会作用于团队过程与产出。”在异质的团队中,由于不同的个体属性的客观存在,潜在的群体断裂带必然存在。当某种外部环境力量引起团队成员对某些存在差异的属性的关注时,群体断裂带开始作用。团队异质性,是指团队成员个人特征的分布情况,即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。异质性考察的是某一属性在团队中的状态及结构然而团队却是由众多属性构成的,异质性忽略了属性与属性之间的影响以及各种属性在团队中的组成结构。而断裂带模型作为异质性理论的扩展,它可以同时衡量团队中多个属性的异质性对团队绩效的影响。群体断裂带在现实中普遍存在,其在组织运行过程中的影响也越发引起国内外学者的关注。群体断裂带作为异质性研究的新领域,已取得了显著的成果。现有研究普遍认为,群体断裂带通过改变个人行为选择与心理状态,进而影响个人以及团队产出。由于相似相吸的心理行为,个体自然地对相似的人产生好感,而对不相似的人产生排斥心理。所以,群体断裂带会降低个体间的信任,而社交能力较差的团队成员甚至会产生社会堕化行为,个体的偷懒行为会影响群体的整体绩效。Chung的研究证实,在有消极的多样化氛围的团队中,群体断裂带强度会减少团队成员的工作贡献;而在有积极的多样化氛围的团队中,群体断裂带却没有显著的影响。这说明,当团队多样化在被认为是有用的而且被团队成员所追求和认可的情况下,个体间差异并不会造成团队的内部分化,即潜在的群体断裂带并未被激活时,并不会对个人行为产生消极的影响。相反,当团队多样化不被接受时,团队成员会更加关注个体差异,更倾向于产生相似则结盟、不相似则对立的团队分化行为,也即潜在的群体断裂带被激活。确定断裂带是否被激活是研究群体断裂带的首要步骤。董事会群体断裂带会引发团队内部的分裂状态,从而增加董事间的冲突,减少董事间的信息交流与共享行为,降低信息交流质量,弱化团队内部的合作以及行为整合,从而降低董事会战略决策质量。Wit与Kerr关于社会困境的研究发现,当工作结果取决于子群体的行为而非团队整体行为时,人们会更重视子群体划分。同时,这种工作任务将会引发更高的子群体认可(也即产生“我们”VS“他们”的心理行为)。董事会内部有天生的子群体划分,如内部董事和外部董事,不同的职能背景的董事子群体,不同持股状态的董事子群体。较弱的子群体划分,会使团队成员之间产生更多的相互影响。他们通过交流自己的信仰等,在团队内部建立相互理解、相互信任的情感氛围,这种安全感会让成员更多地交流敏感信息、识别队友的错误、提出解决方案并建立信任关系,从而提高组织效率、提升满意度。与之相反,在有强断裂带的团队中,信息交流与分享将局限于子群体内部,进而导致组织的安全感降低以及组织学习、绩效和满意度的下滑。然而,群体断裂带是把“双刃剑”,它在使团队内的分工合作流于形式的同时,也为不同子群体间多样化观点的分享提供机会。关于创业企业成长的研究中,Kor&Misangyi(2008)提出外部董事的经验对创业企业的成长绩效尤为重要,特别是外部董事通过行业管理者经历、董事任期、董事兼任情况以及创业经历所积累起的人力资本和社会资本正是创业企业成长所需的重要资源。企业对外部董事此类经历的期望,恰好成了个体进行社会认同的考虑因素。在创业企业中,外部董事基于经验的群体断裂带是处于激活状态的。外部董事的经验知识提高了创业知识库的知识存量,为更有效且全面的决策提供支撑。管理者经历能够使个体拥有更深刻且准确识别行业机会、威胁、竞争、技术以及规律的认识,以用于形成广泛的战略决策与合理的控制机制,从而使发展战略的实施更有效。外部董事作为管理者的专业履历是他们人力资本的重要指标,并能够发展成为董事特定的技能以及关于董事会、公司和行业运行规律的隐性或程序性的知识。然而,由于外部董事过去的工作经历不同,他们所拥有的管理经验也不尽相同,这也恰好使得在需要依据其经验知识履行谏言与监督职能的外部董事群体中,形成了由管理经验多少而产生的多样化状态,进而形成了潜在群体断裂带。由于创业企业的新进者缺陷,这种差异被大家所关注,激发群体断裂带对外部董事的工作过程及结果发挥影响。外部董事成员间基于经验属性的结盟会导致成员关系的独立以及对立子群体的产生,从而引发子群体间无效率的交互作用。由于个人所属子群体内的支持和对其他群体的歧视,较强的群体断裂带将导致工作群体的两极化。外部董事基于经验的群体断裂带,一方面由于造成子群体划分而增加团队内部的关系冲突与过程冲突;另一方面,由于工作相关信息的交流受阻而导致任务冲突的增加。这些冲突将导致团队内部的不合作、冲突的增加以及心理安全的下降,引起外部董事的信息整合低下,董事会整体的工作效率低下,从而不利于创业企业的成长。与此相反,较弱的群体断裂带将带来较高的个人工作努力程度。当团队中子群体划分不明确时,团队成员间不会形成明显的认知差异,个人社会分类行为减少、团队冲突水平较低,团队内部合作与较低水平的冲突有助于团队信息的交流。在断裂带宽度很大的团队中,潜在子群体间的较明显的差异通过强化个体差异而加强社会归类行为,从而激发两极分化和对子群体的偏见。这一过程强化了群体断裂带强度导致子群体划分的作用,加强了子群体间的对立与矛盾。另外,断裂带宽度会对信息交流与分享产生影响。在信息沟通中,由于经验知识水平差异而产生的信息处理环节的不同会造成团队内部的信息沟通障碍。差异较大的子群体间会因为子群体独有“语言”的较大差距而增加团队内知识共享的困难。在经验知识水平差距悬殊的两个子群体中,非权威者的意见常常会被忽略或拒绝。因此,基于经验的断裂带宽度会加剧断裂带强度的消极影响。Moreland&Levine(2002)认为,组织社会化过程以评估、承诺以及角色转换这三种行为为基础,随着组织任期的变化产生五种组织角色(预期的成员、新成员、正式成员、边际成员以及组织外成员)。组织成员关系始于一段时间的调查,即组织寻求能够为实现组织目标而努力的个人(预期的成员);同样,个人作为未来的成员,寻求能够满足个人需求的组织。如果双方做出的承诺水平统一于进入标准,即会发生角色转变,从此个人便成为组织的新成员。进入组织标志着社会化阶段的开始。此后,组织与个人开始尝试通过改变对方而使双方关系更有价值。组织希望个人对组织的贡献高于实际要求;同样,个人也希望组织能满足更多的个人需求。只要这些尝试获得成功,个人便会被同化并和解。当双方的承诺水平统一于接受标准,个人将成为组织的正式成员。成为正式成员标志着社会化过程的结束和维持阶段的开始。这时,组织与个人就双方利益最大化的职能进行协商。如果谈判成功双方的承诺水平将会上升,组织关系的维持得以继续;但是如果谈判失败,则承诺水平将会下降,下降到分歧标准后,个人从此成为组织的边际成员,组织开始再社会化过程。通常情况下,承诺水平会持续下降到退出标准,从此个人将成为组织外成员,组织成员关系就此结束。组织任期是影响成员组织社会化过程中的行为选择的重要因素。根据组织社会化模型,任期较短的外部董事为实现与组织承诺水平的统一,在不断重复“评估一承诺一再评估一再承诺”的过程中进行行为改变。在任职初期,外部董事个体为证明自己被选任的合理性一般都会积极地进行以探索性试错为导向的学习行为。而这一过程中发现的自己与其他外部董事的“行为一报酬”关系的差异,往往会被归咎于个体间属性的差异。因此,在组织社会化初期,适应性学习过程中的评价与调整行为会强化个体间差异的感知,激活基于经验的群体断裂带的强度。而个体差异的被感知程度的增加会导致社会认同行为的增加,即个体间差异程度导致的经验断裂带宽度会增加由群体断裂带强度而引起的组织分裂行为。随着组织任职时间的增长,在组织社会化过程的后期,外部董事个体的组织承诺水平逐渐下降,组织成员不再关注行为与报酬间关系及其不平等,对曾经获得高回报的行为变得保守。在此阶段,个体间差异将不再得到关注,由差异导致的社会认同与自我归类行为急剧减少。因此,组织任期较长时,群体断裂带宽度对由断裂带强度而导致的群体分裂行为的影响会减弱。董事会结构特征、异质性问题或断裂带问题,将严重影响董事彼此之间的认同水平、信息交流频率及合作意愿。如何基于董事背景特征组建结构合理的董事会,对提高董事会效率及战略决策治理至关重要。五、 公司治理中存在的团队问题企业是一系列生产要素、一系列人合作的“场所”,是一个典型的团队生产模型。美国经济学家阿尔奇安和德姆塞茨(1972)等人最早将企业看作一种“团队生产”的方式。团队生产理论认为,团队生产要素的投入不是各要素的简单组合,团队生产的产品也不是由各个生产要素简单地相加而产生的,是多要素共同协作的结果,这种协作结果往往要优于单独投入产生的结果的总和,即团队生产会创造剩余价值。同时,被投入团队生产中的各生产要素归属于不同的成员但团队生产的结果属于团队,而不属于个别的成员。企业生产出的产品不属于某个人,也不是各生产要素的简单相加。从狭义的角度看,企业内部的所有员工作为一个大团队,共同协作为社会提供有价值的产品或服务。从广义的角度看,企业所有的利益相关者团队协作是企业存在的基础。通常我们主要从狭义的角度考察企业内部成员团队生产的问题。但在商业模式不断创新的情况下,从利益相关者视角(广义视角)探讨企业的团队生产问题也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的团队问题,所以主要关注与公司治理相关的决策团队。为了让团队有效运作,企业内部根据职能划分为不同的小团队,如生产团队、销售团队等。其中,董事会和高管团队是企业内部最重要的决策团队。董事会一般倾向于战略性决策,而高管团队倾向于日常运营决策。在董事会或高管团队的团队生产中,各成员之间资源可以互补,共同努力形成合力,最终创造出比各自分散努力更多的产出。所以,团队理论在解释董事会或高管团队的运作逻辑中是必不可少的。董事会工作逻辑是典型的团队生产方式。团队生产方式需要满足三个基本条件:生产活动以团队的方式进行,投入团队生产中的各种资源具有“团队专用性”,团队的集体产出难以精确地分配到每个团队成员。在董事会团队生产中,决策活动是以团队形式进行的,决策结果难以精确地细分到每个成员,各自优势互补的资源可以为董事会团队形成团队专用性能力。董事会基于团队专用性能力进行战略决策的结果不属于任何个体董事,因为董事会决策是以团队方式进行的。像所有团队生产一样,董事会团队工作可以产生集体产出的溢出效应,但也会带来很多新的问题。由于难以精确区分高质量的战略决策结果是哪个决策成员的具体贡献,在缺乏有效监督和合理激励的情况下,董事会或高管团队的个别成员可能由于自利、偷懒或能力不足等因素,选择搭便车,而不是努力工作。因为作为董事会团队产出的战略决策质量难以直接观察,即使是可观测的,每个董事成员各自的努力程度也很难观测。所以,在每个团队成员的边际产出不能直接和无成本地观测的情况下,如何通过奖励和监督个体成员使他们有效率地工作非常重要。理论上,衡量个体董事的边际产出可以通过观察个人投入水平来获得。然而,单个董事的努力水平是不可观测的,即使通过监督或别的方法可以测量,可能既不准确,也要付出额外的成本。所以,董事会团队生产中的一个重要问题就是,董事成员个体投入的测量问题即董事的业绩考核问题。由于董事会决策结果的整体性,如何考评单个董事的业绩是董事会团队决策事后面临的问题。如果企业很难客观地、合理地反映出各个董事的贡献大小,董事会团队效率可能会由于队员的偷懒行为而降低,效率的下降影响董事会职能的发挥,进而影响决策质量和企业绩效。同时,在薪酬设计上,团队生产理论主要考虑的是投入的要素种类繁多,而产出业绩是属于全体团队成员的,所以各个团队成员的报酬标准很难根据其在团队中的工作表现以及贡献大小来制定,这进步降低了有能力的员工的积极性。如何分配这些剩余价值,是团队生产理论面临的另一个主要问题,也是公司治理要解决的一个重要问题。传统的做法是增加团队成员中的监督者来分配团队生产的剩余价值,即团队生产的剩余价值的索取权属于团队成员中的监督者。在所有权和经营权分离的情况下,企业股东拥有最后剩余索取权,不得不派遣部分股东构建董事会,发挥监督作用。董事会强调监督作用的同时,也削弱了其他利益相关者的主人翁意识。团队生产理论强调团队产出的是集体产品,投入资源不是属于单个团队成员的。因此,企业剩余价值分配应该和团队生产流程和环节一致,剩余价值的索取权应该分配给企业全部利益相关者而不是监督者。作为一个决策团队,董事会团队的产出高于团队成员个体,即各个董事各自产出之和,换句话说,董事会团队生产能够帮助企业创造更多的剩余价值。但是股东之间也存在目标不一致问题,所以这种剩余价值分配增加了团队的管理成本,而且会减弱团队其他成员的主人翁意识,并加重团队生产组织冗余。因此,仅仅依靠监督机制和剩余价值索取权的制度安排是不足的,难以激发团队成员的积极性和主动性。六、 声誉与决策质量对一个组织而言,战略决策将产生重大影响,并对组织提出相应的资源需求。所以,组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施情况。“决策质量”是指一个决策对达成组织目标的贡献,能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。“决策承诺”是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施,本篇主要指管理者的决策承诺。决策质量和决策承诺共同反映决策制定的质量。公司治理与战略决策密切相关,根据公司的战略规划,高层管理者都有一套决策规则,并根据此规则进行战略选择。公司治理关注的是不同的组织形式和治理机制如何影响管理者制定决策,因为管理者制定的决策不一定总能产生所有者所期望的结果。委托代理理论认为,所有权和经营权的分离导致管理者和所有者的目标是不一致的,管理者可能为了自己的目标制定决策而损害股东的利益。在中国的国有企业中,所有者的缺位可能导致这种现象更加严重,所以如何提高公司的治理效率从而提高公司的决策质量,仍然是中国企业公司治理研究的重点。目前,国内关于公司治理的研究基本聚焦于以董事会为核心的内部治理机制和企业绩效的直接关系。例如,杜莹等(2002)研究股权结构和公司治理效率的关系,研究结论是股权集中度与企业绩效呈倒U曲线关系;浦自立等(2004)分析了董事会领导结构和公司绩效的关系,得出董事长和总经理两职合一和公司绩效负相关。上述这些研究,一方面对完善公司的治理结构有一定的启示意义,但同时也说明了中国企业以董事会为核心的公司治理结构经常处于“失灵”状态。如何弥补以董事会为核心的内部治理机制的不足,实际上已经吸引了国内外学者越来越多的关注。从社会学的角度研究战略管理的相关问题在这种背景下逐渐成为战略管理研究的主流,以关系契约理论为基础,关注社会交往的相关因素,如声誉、信任等对企业战略决策的影响逐渐成为许多学者研究的焦点。代理理论认为,股东和管理者之间的目标分歧使得管理者可能制定有损于股东价值的决策,这些决策最终将影响公司的资源配置、现金流分布和公司价值。在股权分散的大公司中,管理者和股东在风险承担上存在不一致性,管理者可能比所有者承担更多的风险,因为此时的所有者可以通过分散化投资降低自己的风险,而管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司,转移成本很高。如果没有一个积极有效的监督系统,管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上,以降低自己的风险暴露水平。公司治理的目的就是决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现与各利益相关者之间的关系。董事会对管理者的激励和惩罚机制主要是将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起,但美国大公司的丑闻、许多公司低迷的业绩和高层管理者的高报酬之间的强烈对比,引起了人们对高层管理者激励机制的思考(希特等,2005)。在中国,企业双重代理问题普遍存在,在董事会监督和激励机制经常失灵的情况下,引入更多的外部社会因素加强对管理者行为的约束是必然的选择。经济学从理性人的角度出发,研究了声誉的价值,认为经营者追求良好的声誉是为了长期利益的最大化,是长期动态重复博奔的结果。因为市场信息不完全,声誉的形成需要一个长期过程并且以信任为前提,而信任需要通过多次的交往才能发生,声誉也就是由在这种长期交往过程中表现出的彼此诚信所决定的。没有长期化行为,也就没有经营者的职业声誉。而企业声誉是顾客对企业是有能力企业的事先预期,有能力企业通过选择高的努力程度来将自己区别于低能企业。本书认为,这种对企业声誉的分析逻辑也完全适用于属于个人声誉的管理者声誉。管理者的声誉是外界(特别是股东)对管理者是有能力的事先预期,有能力的管理者通过选择高水平的努力将自己区别于低能的管理者。所以,管理者在关注自己在人才市场的声誉的同时,实际上也在通过努力提高所在企业的战略决策质量来提高财务业绩。承诺在心理学中被定义为“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”,交易理论认为,承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。休谟对承诺作过这样的经典论述:“为了区别那两种计较利害的和不计较利害的交往,人们就给前者发明了某种语言形式,借以束缚自己去实践任何某种行为。”这种语言形式就构成了我们所谓的承诺,在作出承诺时,除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外,所承诺的行为都是将来时的行为(周祯祥,1994)。企业管理者对战略决策的承诺,意味着管理者同意已经制定的战略决策,并将为战略决策的实施尽最大努力。企业的高层管理者对企业战略决策的承诺非常重要,因为高层管理者是企业的主要决策者和决策实施者,决策者所制定的决策的质量和决策实施的效果会影响企业最终的业绩表现。在所有权和经营权分离的世界里,管理者的决策权是股东授予的,为了降低管理者的机会主义行为,股东通过董事会对管理者的行为实施监督和约束,目的不仅是要提高决策的质量,也要提高已经制定的决策的实施效果。在董事会监督机制失灵或不利的情况下,寻求外部社会因素,如声誉机制对管理者承诺的补充约束,是一种非常必要的选择。Holmstrom(1982)考察了经营者对声誉的关注是如何影响经营者行为的,研究结果表明,声誉具有一定的激励作用,能够使经营者努力工作。法马的研究表明,在竞争的经理市场上,经营者必须对自己的行为负完全责任,即使没有显性激励的合同,经营者也会努力工作,因为这样做可以改善自己在经理市场上的声誉。Holmstrom的代理人市场声誉机制说明,市场上的声誉可以作为显性激励契约的替代物,因为代理人现期的努力通过对产出的影响,改进了市场对代理人经营管理能力的判断。七、 社会资本的概念与维度决策团队的组成结构会影响其决策质量,在团队异质性和团队断裂带大概率存在的情况下,如何充分利用团队成员互补性资源的同时,尽可能地减少冲突,减少群体极化的可能,是公司治理研究的重要问题之一。管理者心理契约的关系化特征告诉我们,应该基于关系契约的逻辑构建公司治理机制,将社会资本因素纳入公司治理的研究范畴。学者从不同角度定义社会资本的概念,相对被一致认同的理解是,社会资本是一种可以利用的促进人类行动的社会结构的资源。对社会资本概念的第一个系统表述,是由法国社会学家皮埃尔布迪厄提出的,“社会资本是现实或潜在的资源的集合体,这些资源与拥有或多或少制度化的共同熟识和认可的关系网络有关,换言之,与一个群体中的成员身份有关”,它从集体拥有的角度为每个成员提供支持,某种意义上,它是帮助其成员获得信用的“信任状”。罗纳德伯特总结社会资本的含义:“社会资本比喻的是一种优势。社会可以被看作一个市场,为了追求自己的利益,人们在这个市场中交换各种商品,交流他们的思想。某些人或某些群体因此可以得到更好的回报,例如,有些人获得更高的收入。社会资本是人力资本的一种补充。社会资本的比喻指的是,那些做得更好的人其实从某种程度上来说都是社会关系网络更丰富的人”按照社会资本的功能,科尔曼把它界定为“个人拥有的社会结构资源”,“它并不是一个简单的实体,而是由具有两种特征的多种不同实体构成的:它们全部由社会结构的某个方面组成,它们促进了处在该结构内的个体的某些行动”。布朗将社会资本定义为一个程序系统,这个系统根据组成社会网络的个体之间的关系模式分配社会网络的资源。社会资本概念分为三个层次:微观层次、中观层次和宏观层次。狭义的社会资本(微观层次)概念是属于个人层次的,指个人与潜在帮助者之间的联系;中观层次的社会资本强调社会资本的公共产品性质;宏观层次的社会资本定义将社会资本与集体行动和公共政策联系起来,认为社会信任是社会资本的最关键因素,且普遍互惠,有效地限制了机会主义的行为,将导致那些经历重复互惠的人之间的信任水平提高。舒勒和巴伦等人指出,“纵观不同的社会资本文献,信任和网络被认为是社会资本的两个关键内容。其他的词,如规范或者义务也经常被提到”。奥斯特罗姆也强调社会资本是一种解决集体行动问题的方式,主要是指共享的规范、共同的知识以及正在使用的规则。如果某人在社会结构中承担的义务和期望较多,无论这种义务涉及的资源是什么,此人就拥有较多可以利用的社会资本。还有一个非常重要的构成社会资本的内容是信任。信任本身是一个有争议的概念。纽顿这样定义信任,信任就是在最糟糕的情况下其他人不会故意损害你;而在最好的情况下,其他人将站在你的利益的角度采取行动。拥有信任的人就拥有很高的社会资本。Nahapiet&Ghoshal(1998)提出的社会资本概念包含三个维度:结构维度、关系维度和认知维度。结构维度描述了社会网络中行为人之间的个人层面的联系,结构维度本身包含很多方面,有网络纽带、网络密度、网络联通性和网络层级问题。关系维度主要强调由于不断交往形成的个人关系的质量,作为一项资产而言,社会资本的关系维度有助于在个人关系中创造和传递资源。关系维度的关键变量是规范、信任、责任和期望等。社会资本的认知维度是指参与者之间意图的表达和理解系统,这一维度一般用企业的共同愿景来替代。社会资本的三个维度是显著相关的。Tasi&Ghosahal(1998)提出,社会资本的认知维度用共同愿景来定义,结构维度用社会交往来定义,关系维度用信任和声誉来定义。八、 中国企业中契约的特点Fama&Jensen(1983)将公司分为两类:开放式企业和封闭式企业,它们都有明确的契约特征。开放式企业是典型的大型复杂组织,而封闭式企业要相对小而简单一些。中国的企业和上述的两类企业都有差异。我们通过Fama&Jensen对两类企业的描述来了解中国企业的契约特点。据Fama&Jensen的分类方法,多数的中国企业似乎接近封闭式公司的定义,但又存在很大的差别。开放公司的股权分散化,可以自由让与,这与我国企业的现状存在本质的差异。我国企业的现状类似于封闭企业,股权相对集中,不可以自由让与,拥有剩余索取权的主要是国家或法人机构。但与封闭公司不同的是,在我国企业中拥有决策权的企业管理者几乎不承担剩余风险,也不拥有剩余索取权。这就导致了我国企业的决策过程既有封闭企业的缺点,又存在开放公司的委托代理问题。由广大公众股东持股的开放公司通过一系列内部治理机制和外部治理机制来约束管理者的自利行为,但对中国的企业而言,股权相对集中,企业的治理主要依赖于内部治理机制,外部治理机制的作用微弱。按照Cubbin&Leech的分析,中国上市企业的所有者对管理者的控制也表现在两个方面:作为企业的流通股股东,由于持股比例低且分散,外部股东对管理者的控制微乎其微;而作为占有控股地位的企业大股东,应该对公司的管理者实施有效的控制,但由于大股东是国家而带来所有者缺位,这一内部控制机制的作用也受到限制。九、 不完全契约与权力配置契约理论的发展和演化是研究公司治理问题的基础之一,契约理论把企业定义为一系列契约的集合,把企业与市场分别看成是不同性质的契约:市场可以说是一种完备的契约,而企业则是一种不完备的契约,在契约不完全的情况下必然会产生公司治理问题。在20世纪80年代中期之前,管理学者主要基于委托代理理论研究企业问题。Jensen等人把代理关系定义为一种契约关系,委托人授予代理人某些决策权,要求代理人提供有利于委托人利益的服务。由于委托人和代理人双方可能的利益冲突,代理人可能表现出道德风险,而不是根据委托人的利益行动。委托人要让代理人努力工作,就必须通过契约对他们进行监督和激励。所以,代理理论分析企业问题,是聚焦于委托人如何选择或设计最优契约来克服代理问题。但代理理论遗漏了一个重要的因素:缔结契约的过程是有成本的,契约条款规定得越周密,规范契约条款的成本就越高。契约能够自我实施的范围就越大,契约的事后执行成本就越低。因此,当事人必须进行权衡以签订一份最佳契约。Hart等人认为,由于交易成本的存在,特别是相关变量的第三方不可证实性,使得契约是不完全的,即契约双方不可能在初始设立契约时就对所有的或然事件及其对策做出详尽的规定。交易成本经济学将缔约成本、不完全契约与专用性投资引入企业制度分析,强调不完全契约对企业运作带来的影响。从交易成本经济学的角度看,企业所面临的问题就是在不完全契约的条件下,设计出能够节约交易成本的企业制度与治理结构。但是Tirole等人认为,契约当事人所真正关心的并不是具体的或然事件本身,而是或然事件对支付的影响。契约的根本目的在于要对预期的“支付或然情况”做出某种规定,只要当事人设计出能够自我实施的契约方案,那么第三方的不可证实性就不是特别重要了。Hart等人认为,在契约不完全的环境中,物质资本所有权是组织所有权力安排的基础,物质资产所有权的拥有者将拥有对人力资本所有者的控制权。不完全契约理论的核心在于最佳的财产权结构安排应该是什么?Hart等人相信,设计最佳的所有权安排是实现企业目标一总盈余最大化过程中最重要的财产权结构安排,并且认为“在均衡状态,产生最高社会盈余的所有权结构将被选择”。契约的不完全性是说契约双方签订的契约在事前是不完全的,但在事后是完全的。拥有剩余控制权的契约方可以提高其事后讨价还价的地位,同时也能激励与其进行交易的另一方,为从交易中获益而进行关系专用性投资。因此,应该将资产所有权授予拥有最重要的关系专用性投资的一方,或者拥有不可或缺的人力资本的一方。但是,Aghion&Bolton(1992)回到了传统的投资者与管理者之间的委托代理问题,否定了“股东单边治理是最优治理结构”的传统观念。他们认为,企业最有治理结构的安排取决于代理人利益与组织利益的关系。如果企业家的私人收益与总收益之间是简单正相关关系,那么企业家单边控制最有利于企业的剩余价值创造,进而可以实现最优效率;否则,控制权的相机配置才是最重要的。十、 关系契约的普遍存在公司治理机制涉及的范畴非常广泛,所有与公司的利益相关者相关的领域都可能成为影响公司决策的治理机制。内部治理机制是大家最熟悉的,如股东大会、董事会或独立董事等;外部治理机制包括与客户相关的产品市场,与债权人相关的金融市场,与管理者相关的经理人市场,或者是影响企业宏观环境的政府或税收部门等。考虑到公司决策主要是由董事会和管理者制定,由管理者负责管理并实施的,所以本书主要考察直接影响决策者(主要是管理者)的相关治理机制对决策质量的影响。影响管理者的决策行为的外部因素很多,所以与管理者相关的治理机制也很多,目前研究最广泛的就是董事会对公司高层管理者的任免、激励或惩罚机制。高层管理者由董事会任免和激励的制度安排,使两者之间存在显著的正式契约关系。考虑到委托代理问题,这一类契约又是不完全的。如何解读董事会与高层管理者间契约的特点,将对公司治理的机制选择和制度安排产生非常重要的影响。法学家麦克尼尔最早提出了“关系契约”的概念。他在新社会契约论中提出,契约必然具有关于未来合意的性质从社会学的角度来看,契约规划将来交换过程中当事人之间的各种关系。人们对未来的认识通常会促使其为未来进行活动,制订计划。麦克尼尔强调,契约的社会关系实质,不再孤立地就要约、承诺、合意来认识契约。在现实生活中,任何一个交易都不可能只与交易双方当事人相关,它还涉及许多其他社会因素,如信赖、习惯、道德和法律等契约规范。他认为,传统契约的本质特征是“一个或一组承诺”,所谓承诺是“以某种特定的方式作为或者不作为的意思表示,通过这种表示,使受诺人相信已经作出了一项允诺”。古典契约理论忽视了契约交易背后的社会环境和社会关系,认为契约的基本根源和基础是社会,没有社会的存在,契约就永远不可能成为现实。麦克尼尔将契约分为三类:典型契约“新”典型契约和关系契约。具体来说,三者的根本差别在于典型契约是可以由法庭强制执行的正式契约,“新”典型契约是可以由仲裁解释和更新的契约,而关系契约是可以由契约各方解释和更新的契约。一般而言,市场依赖于可由法庭强制执行的典型契约,但是,典型契约几,乎都是不完备的,它们往往不会详细说明未来可能发生的所有事件以及一旦特定的偶然事件发生应如何调整。而关系契约允许契约各方利用对各自境况的具体知识调整契约,来适应特定的偶然事件。Milgrom&Roberts(1992)对关系契约给出的描述是:“关系契约,它只特别关注在一个有关决策制定的关系和特殊机制中的总体目标。”Furubotn&Richter(1998)认为,关系契约不考虑契约未来的所有细节,而是关注契约各方的长期关系规划。Baker,Gibbons&Murphy(2002)认为,关系契约是一个非正式协议虽然没有明确的条文,但对参与方的行为有非常大的影响。可以看出,关系契约和典型契约的主要区别是可观测性和可证实性。拥有完全信息的典型契约因为具有可观测性和可证实性,所以能够被强制执行;但当契约不能被观测或证实时,该契约就不可能被第三方强制执行,也就是关系型契约。麦克尼尔的关系契约理论实际上是将各种社会人际关系作为契约研究的切入点,突出契约中当事人及协议内容的内在社会关系。麦克尼尔的契约定义摆脱了“承诺”的限制,把大量的非承诺性关系纳入契约的范围,使契约与习惯、组织、社会性交换和人们对未来的期待交织在一起。契约理论认为,企业实际上是一系列契约的集合,这一系列契约规范着企业各参与者之间的关系和行为选择。公司治理的核心就是如何设计合理的机制保证或促进各种契约的正常运行,最终实现企业总体价值的最大化。在企业所有的契约中,管理者和利益相关者之间的契约关系最为重要,尤其是管理者和股东之间的关系的正常运行。在公司治理的研究中,董事会和高层管理者之间关系更多地被认为是个人层面的正式的关系,而不是社会嵌入的,两者关系的低社会性对保持董事会的独立性是非常重要的。麦克尼尔的关系契约理论强调任何契约都嵌入在社会关系当中,没有社会交往为基础,不可能有契约的存在,对契约的分析不能离开社会环境对契约当事人的影响。因此,市场中的企业往往会利用关系契约(如不受法庭审查的非正式协议)来解决典型契约中存在的难题,这也是很多时候企业的表现可能优于市场的主要原因。根据麦克尼尔对契约的分类,企业的股东和管理者之间的契约更多地表现为关系契约特征,即契约各方之间的权利和义务是以不受法庭审查的非正式协议来规范的,双方可以根据具体环境来适应偶然事件。那么董事会对管理层的监督和激励等内部治理机制就远远不能解决管理者和各类利益相关者之间可能遇到的偶然事件,当然也不可能完全解决股东和管理者之间由于各自环境的复杂性带来的矛盾和冲突。本书认为,要解决股东和管理者之间关系契约所带来的治理难题,必须拓宽维护关系运行,提高战略决策质量的思路。单一的董事会对管理层的监督和激励机制属于“新”典型契约范畴,将董事会和管理者的关系看成是个人层面和正式的关系。在关系契约普遍存在的环境下,引入影响关系契约维系和运行的社会资本因素,如声誉、信任和共同愿景机制,是非常重要的。可以设计合理的机制,以保证或促进企业股东和管理者之间契约的正常运行。强化相关社会资本因素对管理者在战略决策过程中的行为选择的引导,将会促使管理者提高战略决策质量,最终实现企业财富创造的最大化。经济学中标准的声誉机制是由Kreps等人(1982)创建的Kreps等人在有关序贯均衡的著作中将经济主体的声誉描述为:声誉是一种认知,即在信息不对称条件下,一方参与人对于另一方参与人是某种类型(偏好或者可行性行为)的概率的一种认知,且这种认知不断地被更新以包含两者间的重复博奔所传递的信息。声誉交易理论认为声誉是长期生存的无形资本,Kreps(1990)研究了“声誉怎样才能够成为一种可交易的资产”。声誉是一种与物质资产和金融资产相类似的资产,声誉是逐步建立和逐渐消失的,也需要投资和维持。声誉信息理论认为,声誉是反映行为人历史记录与特征(效用函数)的信息。声誉是一个人、一个组织、一个机构的浓缩的历史。声誉信息在各个利益相关者之间的交换和传播,形成声誉信息流、声誉信息系统以及声誉信息网络,成为信息的显示机制,有效限制了信息扭曲。好的名声是人们对某人昔日光荣的记忆,恶名则是人们对某人过去劣迹的一直追踪。声誉简化了“过去”,成为过去与信任之间的媒介。从这个意义上说,声誉仍然是“过去信任”的心理机制。声誉在社会交互活动中发挥着两个不同的角色作用。第一是信息传递作用,它使具有正面声誉的个体或组织获得信息接收者更多的信任。如前面所定义的,信任是对交易者的良好期望,人们不可能有完全的有关信息,只能依靠可获得的信息,如声誉。声誉的第二个作用是制裁,负面的声誉将成为一种制裁机制,惩罚不诚实行为,这也能促使所有人讲信用。信任的含义并没有统一的界定,人们从不同角度对它进行的研究显示,信任具有多层次性和多面性。因此,有关信任的解释是多种多样的。梅耶、戴维斯和斯库尔曼对信任的定义是:“基于期待对方会采取对己方来说是重要的行动,一方甘愿处于受到对方行为伤害的地位,而不管是否有能力监督和控制对方。”这里的信任强调对合作者或交易对手的行为的可预期性。而卢曼指出:“信任属于一种系统简化机制,通过信任可以降低环境复杂性和系统复杂性。”强调信任对交易系统的作用。福山认为,所谓信任,是在一个社团之中,成员对彼此诚实、合作行为的期待,基础是社团成员共同拥有的规范,以及个体隶属于其社团的角色。Wiliamson将信任分为三种:计算的信任、制度的信任、个人的信任。经济学界普遍认可的定义是计算的信任。计算的信任,是指当一个行动者预期在受另一行动者的损害时,其收益为正的保证。制度的信任,是指行动者相信合作者因为制度环境的惩罚而守信,法律系统或非正式社会规范都会约束行动者的行为。个人的信任,是指在一种条件下,行动者即使明确认识到契约的不完全性和认知的理性有限,依然相信契约会被执行。Cummings&Bromiley(1996)对信任进行了定义。信任是存在于一个群体中的个人的信仰或普遍的信仰,他们相信其他个人或群体将按如下方式行动:尽力完成任何明示或暗示的承诺;在任何谈判中的承诺都是诚实的;即使存在机会,也不会获取超额收益。在经济活动中,信任在决策中发挥了更广泛的作用。该定义强调信任是相互的,是社会关系的一种形式。人们会依据合作者间是否存在信任关系而做出相应的决定,信任是影响人们行动选择的重要因素。彼得圣吉在他的第五项修炼中专门论述了共同愿景的内涵和作用。彼得圣吉认为,共同愿景是“我们想要创造什么?如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的想象和景象,共同愿景也是组织中成员共同持有的景象或远景,使各种不同的活动融合起来”。共同愿景是一个使组织中所有成员都真心追求的愿景,不是公司中某个人的个人愿景强加于组织之上。存在于组织成员个人心中的相同的,但没有被对方分享的愿景不是组织的共同愿景。当人们拥有共有愿景时,这个共同的愿景能够将他们紧紧地团结起来。共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量,它创造出众人是一体的感觉,并遍布到组织全面的活动中。在追求实现共同愿景的过程中,人们自然而然会产生勇气,去做任何为实现共同愿景而必须做的事。因此,想要建立共同愿景,必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景,建立并实现共同愿景也有利于培养组织和个人的长期承诺。从与管理者相关的视角看,在中国企业的公司治理研究中,仅考虑董事会对管理者的监督和约束是远远不够的,应该拓宽中国企业公司治理机制的研究思路,从多角度促进企业战略决策质量的提高。十一、 战略决策研究的发展21世纪商业世界中竞争的激烈程度是前所未有的,企业都希望在激烈拼杀的红色海洋中退出,去寻找蓝色的海洋。但无论企业寻找蓝色海洋的目标或愿望能否实现,为了生存和发展,任何企业都必须不断地制定并实施一系列的战略决策。大到全球知名的企业IBM,小到任何一个家庭作坊式企业,都必须在不断变化的商业环境中制定对企业未来生存发展至关重要的战略决策,虽然每个企业战略决策的规模可能不同,但每个战略决策对该企业的发展而言都是非常重要的。所以,每个企业都非常关注战略决策的过程和决策的质量,因为战略决策质量和决策的实施直接影响企业的业绩。企业战略决策的相关研究涉及的领域非常广泛,特别是对战略决策质量和战略决策的实施问题,许多学者从不同的角度研究其中的影响因素,以求提高企业的战略决策的质量。尤其是在所有权和经营权分离的世界里,代理人成了企业的主要决策者,此时如何保护企业股东和所有其他利益相关者的利益,成为战略管理理论关注的焦点。Dooley&Fryxell(1999)对战略决策的描述中提到,“对一个组织而言,一个战略决策将产生非常重要的结果,并给组织带来相应的资源要求,组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施”。其中,战略决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献,能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。决策承诺指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。所以决策承诺是影响一个战略成败的关键因素,而决策者对已经制定的决策的承诺受到很多因素的影响,如何提高决策者承诺是战略管理研究的重点。战略选择分析方法中,一般假设管理者制定决策的目标是最大化,公司的财务业绩。但是战略管理领域对公司业绩和战略决策质量关系的研究目前没有统一的结论,因为公司的总体业绩表现可能受到很多因素的影响,战略决策的作用很有可能被其他因素掩盖或消除。所以在关注战略决策为企业带来财务业绩的同时,更应该关注战略决策制定和实施的过程。决策制定的分析框架涉及多个领域,可以从数量分析方法延伸到行为学。管理者是公司主要的决策制定和决策实施的人或群体,管理者在决策制定过程中的行为选择及决策环境对其的影响是分析决策制定行为的重要因素。委托代理理论告诉我们,由于所有权和经营权的分离,所有者和管理者的目标可能是不一致的,管理者可能为了自己的目标制定有损于股东的利益的决策。也就是说,在两权分离的情况下,委托代理问题不可回避。特别情况下,企业的股东就是管理者,可以忽略两者间的代理问题对决策制定的影响。但是,Simon(1976)在批判理性人假设时指出,人获取及处理信息的能力是有限的,意味着在制定决策时,决策者的认知能力是有限的。决策者通常只能在几个可替代选择中进行比较之后制定决策。在现实世界中的决策环境里,管理者对信息的有限计算能力和对环境的有限认知能力,必然意味着人类的理性是有限的。随着将人看作信息加工系统观点的出现,比如Simon认为有限理性的心理机制是人类有限的信息加工和处理能力造成的。在分析决策过程的影响因素时,有限理性假设使得决策环境因素显得非常重要。学者们认识到必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究,决策理论中原来对理性假设的研究模式发生了改变。人在与环境的积极相互作用中,其主观能动性可以得到充分的展现,而不再是被动的环境接受者。战略管理对决策目标的评价在不断调整。最初关注决策制定对组织财务绩效的影响,后来由于委托代理问题的提出,开始考虑组织中代理问题对决策者行为选择的影响。有限理性假设提出之后,战略决策领域越来越多关注决策者在有限理性情况下的决策行为和战略决策质量的影响机制问题。公司内部进行的决策有很少的一部分可以称为“战略决策”。战略决策和非战略决策并没有一个明确的区分界限,但有一些特点可以对两者进行区分。Mintzberg,Raisinghani&Theoret(1976)将“决策”定义为:“是一个对行动的特别承诺(通常是对资源的承诺)”,战略决策是“与重要性联系在一起的,即执行行动、资源承诺等都是非常重要的”。决策过程是“一系列行动和动态因素的集合,过程从行为的激发开始,到对行为的特别承诺结束”。Chandler(1962)认为“战略决策关系到企业的长期生存问题,事务性决策更多的是处理日常事务,使企业的日常运转更有效率”。Nutt(1998)将战略决策定义为“对一个组织而言将产生重要后果和资源需要的一个选择”。本书采用Nutt对战略决策的定义,它反映了战略决策的本质,但同时也吸收了Mintzberg等人的观点。在考察战略决策时,“承诺”是非常重要的因素,因为战略决策必然涉及企业的资源重新配置和新的资源需求。战略决策通常是非常复杂的,因为任何一项战略决策都面临环境的不确定性和动态性、信息的不完全性及组织内各利益团体之间可能的冲突。什么是战略决策质量?字面含义看起来非常简单,却很难
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