创办企业的风险与成长管理

第九章 创办企业的风险与成长管理第一节创业过程中的主要风险创业风险就是指企业在创业过程中存在的风险，是指由于创业环境的不确定性，创业机 会与创业企业的复杂性，创业者、创业团队与创业投资者的能力与实力的有限性而导致创业 活动偏离预期目标的可能性。创业所面临的风险是多种多样的，不同性质、不同条件所发生的风险对企业造成的损害 也各不相同。按照性质来划分，风险可分为纯粹风险和投机风险；按照产生的环境分，风险可分为动 态风险和静态风险；按照产生的原因来划分，风险可分为主观风险和客观风险；按照产生的 内容分。风险可分为财产风险、市场风险、政治风险、技术风险、管理风险、生产风险、财 务风险、人员风险、领导风险。还有很多分类的方法这里不再一一阐述。本章所阐述的内容 是按照风险产生的内容来划分的。一、市场风险市场风险是指创业企业从事经济活动所面临的亏损的可能性和赢利的不确定性而存在 的创业风险。实践证明，市场风险是导致新产品、新技术商业化、产业化过程中断甚至失败 的核心风险之一。市场风险主要表现在以下方面：1、市场接受能力的不确定性。包括：（1）创业项目的选择风险。市场能否接受你的项 目是不确定的。项目选择是创业成功的关键。创业的项目在今后的运营中还存在很多的不确 定性。有成本、技术、管理团队、发展前景等多种重要因素。（2）市场进入过程中的风险。 任何一个企业都没有能力进入所有市场，也不可能为所有的顾客服务，必须细分市场。重要 的办法就是开拓。在开拓的过程中，又加大了成本、营销策略、营销渠道等风险（。3）需求 量的不确定性。推出产品后，如果投入的较多，而市场总容量小或在市场的短期内不认可， 则创业的价值就无法实现。可能你的这个创业项目会被淘汰,或者根本用不上.2、市场接受时间的不确定性。无论是一种产品还是一种服务被推出后，总得有一个被 社会和消费者认知的过程，但是这个过程需要持续多长时间，还不能确定。3、竞争激烈程度的不确定性。企业进入市场常常要面临激烈的竞争，包括争取拉拢客 户、打败竞争对手、实行价格挑战等。在竞争中能否占领整个市场领域，能占领多大市场， 也很难确定。二、财务风险财务风险也是新创企业面临的主要风险之一,它主要体现在两个方面: 一是创业技术发展到一定阶段之后 ,随着经营规模的扩大,对资金的需求迅速膨胀,即资 金短缺的风险不能满足公司快速发展的需要,.二是风险投资对高新技术客体作用,简要地说，是:“扶上马,送一程”,要有一定的时效性, 适当的时候从所投资的企业或项目中退出来,然后进行新一轮的投资.风险资本需要具备一定 的流动性,周转率,才能不断地获取项目在高成长阶段的高利润,以弥补失败项目上的损失,如 果退出机制不完善,推出渠道不畅通,风险资本别锁定在投资客体中,“风险投资”将失去其本 色与功能.三、技术风险创业过程中的技术风险是指创业者所依靠的技术上存在的不可靠性、不稳定性而导致 创业失败的可能性。其风险需要从技术特点的无形性、专有性、地域性、时间性、可复制性 等方面来考虑。1、注意新技术成功的不确定性。新技术究竟是否可行，在预期与实践之间可能会出现 偏差，形成风险。具体表现形式有技术水平风险、转化风险、配套风险。因为从技术到转化 成实用的产品或服务，并走向市场还有一个过程，这个转化过程存在着技术是否成功和技术 是否完善的不确定性，每一个技术细节是否能够顺利通过，包括产品的配套服务，需要创业 者在实践中去验证。2、新技术的生命周期性。在科学技术飞速发展的今天，所持有的新技术能持续多长时 间，会不会马上又被另一种新技术所替代，或是否会受到替代技术的冲击，这里存在着技术 寿命（周期）的不确定性。3、新技术的快速普及性。你千辛万苦换来的成功，是否容易被竞争对手轻而易举的模 仿（即技术的可复制性会产生更多的竞争对手），技术的独有性，会占据多长时间，这会令 创业者冒有一定的风险。4、新技术的效果性。在技术的开发与应用中，会不会出现负面效果。如不能满足消费 者的视觉、听觉、嗅觉和人身安全的要求，或产生对绿色环保、生态平衡不利因素等。这里 存在着产品的不确定性风险。5、新技术的管理风险。主要是技术人员的稳定和技术储备，知识产权及技术档案的管 理。6、常规的解决办法包括：（1）对自主的知识产权进行保护。包括著作权、专利权、商 标权、发明权、实用新型、版权、外观设计等。在科研成果转化过程中，知识产权申请有特 别的意义。（2）注意不要侵权。一是新技术有可能会被他人抢注，二是了解新技术是否有他 人早已申请了专利。（3）实现新技术成果转化，实现新技术的转移。如将各种技术产品合成 相对固定的技术状态，使产品有一个相对稳定的形态和内容。（4）换一个角度，开发替代技 术。（5）强化制度建设，完善机理措施，留住关键性人才。四、管理风险管理风险是指创业企业因管理不善而导致的风险,这也是创业企业主要风险之一.它主要 包括意识机风险,决策风险,组织人事风险等.1、意识风险企业在生产经营过程中,若过于追求短期经营效益,目光局限于产品项目创新,忽视管理 创新,制度创新,工艺创新,售后服务创新以及企业文化水平在更高层次上构筑等 ,也会大大地 增加风险.2、决策风险现代企业管理的中心在于经营,经营的重点在于觉得,风险投资的客体主要是高心技术企 业,而高新技术发展迅速,产品更新换代快（一般为 23 年,有的产品时间更短）,影响因素又多, 那么失误的决策必然造成失败的企业.3、组织人事风险人是生产力诸要素中最主要最活跃的因素,人才是创业企业中最宝贵的财富之一,其数量, 质量,结构在很大程度上决定着企业的兴衰成败.由于企业组织结构内部的调整,创新后,造成 高素质人才的流失,企业的技术开发,内部管理，市场营销受到很大影响的事例时有发生,因此, 对组织人事风险应引起足够的重视.在此,创业企业家还应说明企业对核心人物的依赖程度 . 如果核心人物离开会对企业带来什么影响?谁能接替此人的位置?五. 行业风险政治政策因素,自然因素,行业因素及世界经济状况因素等 ,都会给风险投资带来或大或 小的风险,这类风险的特点是投资者不易预测并且难以控制的.注意,千万不要为了获得风险投资而隐瞒或者缩小风险 ,这将会失去风险投资商对你的 信任.实事求是,坦诚的品质,才是风险投资商最赞赏的第二节 降低风险的措施风险是客观存在的，但并不可怕，只要每一条风险后面都有相应的解决策略，让风险投 资商相信，创业企业的管理者有办法，有能力控制风险。一、对行业风险的一般策略 一是充分发挥企业在生产技术，产品质量，管理水平，科研水平等方面的优势，加快产 品的研制，开发和生产，扩大生产规模。二是坚持质优价廉和优质服务的方针。 三是发挥系列产品的集约优势，增加产品的竞争力，提高产品的市场占有率。二、营风险对策 一是充分利用各种广告媒体，加强企业和产品的宣传。 二是加强销售队伍和售后服务，保持与客户的良好合作关系。 三是快速推进其他系列产品的开发，从而相对减少对单一产品的依赖。 四是利用一切优势使本产品成为国内知名品牌，力争将产品打入国际市场。 五是积极营造良好的工作环境，改善福利待遇，吸引更多的科技人员和高素质人才来企 业工作。三、市场风险对策 一是在加强产品销售的同时，建立一套完善的市场信息反馈体系，制定合理的产品销售 价格，增加企业的盈利能力。二是加快产品的开发速度，增加市场的应变能力，适时调整产品结构，增加适销对路 产品的质量。三是实行创名牌战略，以优质的产品稳定客户，稳定价格，以消除市场波动对本企业 价格的影响。四是进一步提高产品的质量，降低产品的成本，提高产品的综合竞争能力，增加产品 适应市场变化的能力。五是进一步拓宽思路，紧跟市场发展方向。四、管理风险对策 降低管理风险的一般策略是加强组织机构的建设，建立适应性强的组织机构和有效的激 励机制，减少企业对个别主要领导的过分依赖，加强对管理者的培训，培养创新意识。五、技术风险对策 说明本技术在国际上的领先地位，进一步加大科技投入，以保证技术和应用产品的先进 性，持续保持技术的领先地位，同时，加快科技转化为产品的速度，迅速占领市场。企业密 切注视国内外最新科技动态，即使调整研发方向和战略。企业家要描述的是风险投资人投资本企业将要面临的主要风险，即:1、经营期限短 如果企业刚刚成立，或者才组建不久，经营历史短将是双方要讨论的主要风险。2、资源不足 如果企业没有按计划进行业务活动，那么公司可能会缺乏足够的资源来维持长久这是一 个要提及的潜在风险。3、管理经验不足 如果管理人员很年轻或者是这个行业的新手，企业家要在商业计划书中阐述该问题。4、市场不确定性因素 对任何存在的生产不确定性因素都要进行描述。例如，一种模型从未在生产线建立，因 此能否建立这种模型就是一种不确定性因素。5、清偿能力 对于公司是否有足够的清偿能力，企业家在商业计划书中要进行分析。因为风险投资 人想要知道，如果企业遇到麻烦而不得不清盘，那么他的投资能收回多少。6、企业核心人物的依赖企业家要以书面的形式，或直接向风险投资人解释，如果任何一个企业核心人物要离开 会给企业带来什么影响。第三节 制定企业的战略计划 战略计划是根据一个企业的实力和缺点，对其周围的机会和威胁有效管理的长期计划 的系统说明。它包括阐述这个企业的任务；说明可以达到的目标；发展战略和设定政策方针。 战略计划是决定一个企业未来发展方向的首要步骤。人无远虑，必有近忧。处于现代市场环境条件下的企业，其生存和发展必须具备长远的 观点，要把经营战略作为企业管理的核心内容，对企业实施战略管理应该是企业高层管理者 所担负的重要职责。美国哈佛大学工商管理学院的教授帕斯卡尔和斯坦福大学商学院的阿索 斯通过对汽车、轻工、电子、食品、运输、金融和零售商业中34个日美企业进行深入调查 和对比研究后，写出了日本的企业管理艺术一书，提出了著名的七S理论。七S指： 战略(Strategy)结构(Strueture)制度(Systems)人员(Staff)技能(Stil ls)作风(Style)最高目标(Super ordinate goals)。七个S中第一个就是战略目 标。一、企业经营战略的含义“战略”一词源于军事上的术语，原指战场上的指挥员指挥战争或战斗的谋略和艺术。 辞海上解释为“对战争全局的筹划和指导”。随着社会的不断发展，人类社会的政治、 经济、社会、文化、教育、科学等各个方面都被纳入了战略管理的范畴。因此辞海中对战略 的进一步解释为“战略泛指重大的，带全局性的或决定全局的谋划”。在现代市场经济条件下，企业面对的环境日益复杂和多变，客观上要求企业的领导人必 须具备长远发展的观点，具备运筹帷幄的能力，提高企业对市场的抗争能力。因此产生了企 业战略这一新的概念，企业进入了战略管理的新时期。所谓经营战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展 而作出的总体性、长远性的谋划和方略。其目的在于使企业在正确分析和估量外部环境和内 部条件的基础上，求得企业的经营目标、经营结构和资源配置与外部环境提供的机会的动态 平衡，从而在激烈的市场竞争环境中，求得企业的生存和不断的发展。二、经营战略的特点(1) 全局性。经营战略是以企业全局为对象，是根据企业总体的发展需要而制定的。(2) 长远性。经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，它着眼于企业 的长远发展，追求的是企业长期利益。(3) 纲领性。经营战略规定的是企业总体的长远目标和发展方向，以及实现目标的基 本方针、重大措施和步骤。这些内容一般带有原则性规定的特点，具有行动纲领的意义。(4) 抗争性。经营战略是企业在市场竞争中与对手相抗衡的行动方略，即针对来自市 场竞争对手的冲击、压力、威胁和困难，为争取顾客，争夺市场，提高市场占有率而进行运 筹谋划。(5) 风险性。经营战略是对企业未来发展的规划，而战略实施的环境总是处于不确定 的、变化莫测的趋势中，因此，经营战略必然存在着一定的风险。(6) 相对稳定性。经营战略规定了企业较长时期的发展目标，具有长远性，只要战略 实施的环境未发生重大变化，企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战 略步骤等应保持相对稳定，但这种稳定不是绝对的。三、经营战略管理企业经营战略管理是一个动态的发展过程。这一过程可以分为战略制定、战略实施、战略控制和战略调整四个阶段，每一个阶段有其特定的工作环节和内容。企业战略制定是指对企业战略进行规划的过程。它是在对企业内外环境因素的分析基础 上，确定企业的宗旨，明确企业所要达到的战略目标，制定企业达到目标的规划、政策和策 略。它包括：（1）企业内外环境分析；（2）确定企业的经营宗旨；（3）确立企业的战略目标（发展性目标、收益性目标、有效性目标、社会性目标）；（4）确定企业战略方案（战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策）。 企业战略的实施是指围绕贯彻和执行已选定的战略所开展的活动过程。为了保证这些实 施活动的顺利开展，需要抓好以下工作：（1）制定详细的战略实施计划；（2）确立企业战略组织；（3）保证战略资源的有效配置。四、企业战略控制战略控制是指在战略实施过程中，根据战略计划的目标和行动方案，对战略实施的状况 进行全面的监督、检查、评审，及时发现偏差，分析原因，采取措施，予以纠正，保证战略 实施计划的有效执行等一系列活动过程的总称。一般包括三个基本环节：（1）确定战略控制标准；（2）衡量实际业绩；（3）采取纠偏措施。（4）企业战略调整 企业战略调整是指在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的 对战略方案的修改。局部性调整、职能战略调整和总体战略调整。五、企业战略的分类企业战略类型多样，形式各异，各个企业都有自己的一套适合企业自身条件与所处环境 及发展要求的独特的战略体系。本课程主要介绍了企业的总体战略。1、稳定型战略（防御型战略或维持型战略）稳定型战略是指企业不改变其生产性质、主要产品和为社会提供的服务，在一定时期内 企业也并不准备扩大生产规模的一种战略。其核心主要以提高企业现有生产条件下的经济效 益为目的。它的优点是风险小，失败的可能性也小，企业的内部经营机制得到完善，企业的 产品结构、组织结构及其他各项工作合理化，可以提高企业对外界环境变化的应变能力及抗 干扰能力；缺点主要是长期采用此战略，企业发展缓慢，在稳定战略实施中，企业领导者往 往把眼光放在企业内部结构调整上，而对于企业外部环境的变化及提供的机遇容易忽略，在 当今行业竞争剧烈的市场中也容易被竞争者击败。稳定型战略一般适用于外部环境和内部条 件暂时处于劣势或市场不稳定，经营中既无突出优势，又无明显有利因素的企业（或者在资 金、技术、原料供应或销售渠道存在较大困难的企业）。分为无增战略和微增战略。2、增长型战略（扩张型战略或发展型战略）增长型战略是企业在现有基础水平上向更高一级的方向发展。它是指企业扩大生产规 模，并在保持原有主要产品的同时，增加新的产品的生产，挖掘企业的潜力，提高销售量， 扩大市场占有率，降低成本，提高赢利能力，超过竞争对手，使经济技术指标超过或达到同 行业的先进水平，在提高产品质量、降低物耗、增加经济效益上有大幅度提高的一种战略。 其核心是发展壮大。企业为了发展，就必须采取扩张型战略。扩张型战略面临的风险较大， 管理者也缺乏对扩大后的企业进行良好管理的经验。因此，采用扩张型战略的企业家一般都 是开拓型的，敢于承担风险。而且研究战略发展的可行性是制定战略扩张的重要环节，要对 企业现有的实力与应付扩张战略可能带来的风险作出正确估计。分为赶超型发展战略和 开拓型发展战略。3、紧缩型战略（或退却型战略）紧缩型战略是指企业缩小生产规模，或取消某些产品的生产，减少企业的投入，封存或 出卖部分设备的一种战略。其核心是通过紧缩战略来摆脱企业生存所面临的困境，使财务状 况好转，否则企业可能面临倒闭破产的境地。这种战略一般适用于经济不景气、需求紧缩、 资源有限、产品滞销、内部矛盾重重、财务状况恶化以及在原经营领域中处于严重不利竞争 地位的情况。分为整顿战略（以退为进），先暂时从现有的水平往后退，等到条件成熟 后再前进；削减战略（抽资战略），减少对某一经营领域的投入，只投入最低限度的经营资 源；放弃战略，就是将经营资源从某一经营领域中抽出；清理战略（清算战略），就是企业 由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务（只 有当其他战略全部失灵时才采用此战略）。第四节 创业时期企业的管理一、初创期管理特征俗话说：万事开头难。创业者在企业建立初期首先需要迈过管理这一关。那么创业初期的 管理有什么特点，他与成长中的企业的经营管理有什么重要的区别呢？所谓初创期的管理， 就是基本上依靠自有资金，使事业开始赚钱并进入良性循环的管理方式。在进入初创期管理 时，需要切实注意以下几个重要特征：1、创业管理是“以生存为首要目标”的管理方式新事业的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市 场上找到立足点，使自己生存下来。在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作。在 创业阶段最忌讳的就是提出不切合实际的扩张目标，盲目乱铺摊子、扩大规模，结果只能是 “企业不立，跨而不行”。那么如何生存呢？只有赚钱。在创业阶段，亏损赚钱又 亏损又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业生存 阶段。创业企业要超越已有的竞争对手，一定要探索到新得成功的生存模式，这是创业初期 的管理的本质所在。2、创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式现金对企业来说就像是人的血液，企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断。 所谓企业自由现金流，就是不包括融资、不包括资本支出以及纳税和利息支出的经营活动现 金流。自由现金流一旦出现赤字，企业就会发生偿债危机，严重的可能导致破产。自由现金 流的大小直接反映企业的赚钱能力，它不仅是创业阶段，也是成长阶段的重点，区别在于对 创业管理来说，由于融资条件苛刻，只能依靠自有资金运作来创造自由现金流，从而管理难 度更大。创业管理要求经理人必须锱珠必较，像花自己的钱那样花企业的钱，千方百计增收 节支、加速周转、控制发展节奏。3、创业管理是充分调动“所有的做所有的事”的团队管理方式新企业在初创时，尽管建立了正式的部门结构，但很少有按正式组织方式运作的。典型 的情况是，虽然有名以上的分工，但运作起来是哪里急、哪里紧、哪里需要就都往哪里去。 这种看似“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当 如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划 分，没有职位的区别，这才叫做团队精神。即使将来事业发展了，组织规范化了，这种精神 仍在，并最终发展成为企业文化。在创业阶段，经理人必须尽力使新企业成为真正的团队， 否则很难成功。这种在创业时期锻炼出来的团对领导能力，是经理人将来领导大企业高层管 理班子的基础。4、创业管理是一种“经理人亲自深入运作细节”的管理方式经理过创业的经理人大都有过这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商 谈判过折扣，亲自到车间里追踪过顾客急要的订单，到库房里卸过货、装过车，跑过银行， 策划过新产品方案，制定过投资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过等等。这才叫创业， 要不怎会从无到有？由于对全过程的细节了如指掌，才使得企业越做越精“细节是魔鬼”， 企业不赚钱，往往就是在细节上下的工夫不够。二、初创期管理要求创业初期的管理对创业者而言，是一个不断尝试各种管理方式，逐渐摸索出一套适应本 企业生存和发展的全面的管理模式过程。通常，新企业都是起源于一个新的构想（一项产品 或服务），但是无论这个构想听起来是多么诱人，吸引了多少资金，产品有多好，甚至市场 需要有多么迫切，如果这个构想不能发展为一个可以健康运营的企业实体，它都无法生存下 去。19 世纪最伟大的科学家爱迪生就是一个例子。爱迪生虽然是一个成功的发明家，但却 不是一个成功的企业家。爱迪生所发明的许多产品都具有很高的市场价值，而且他也能筹集 到创业资金，但是他所掌握的数家企业在发展到一定规模以后相继遭到了惨痛的失败。其原 因就在于，他没能将企业规划成功地转变为拥有完善管理的企业实体。爱迪生以发明家的身 份管理企业，拒绝建立管理团队。后来这些企业只好将爱迪生赶走，代之以专业管理人才， 才挽救了公司的命运。将企业构想化为健康的企业实体的过程就是创业过程。在这个过程中， 创业初期的管理是非常关键的一个环节。一般而言，新企业的创业管理应满足四个方面的要 求：1、要以市场为向导首先，新企业的产品或服务要与众不同，就要为顾客提供不同的效用，以满足顾客的需 求。因此企业要密切关注顾客需求的变化，把握产品或服务的方向，并对市场的变化及时应 变。其次，必须建立合适的进入市场价格政策。许多新企业在第一次定价时常犯的错误就是 定价过低，这可能是由于受到价格竞争的诱惑，或是对产品或服务的成本状况的了解有偏差。 但是使用“低价渗透”第价格策略要具备一定的前提条件，企业在制定价格政策是不应该随 意使用低价，因为价格下调更容易使企业破产，但却不一定会引来更多的顾客群。第三，企 业在进行产品促销时，要学会用有限的创业资源来提高企业在目标顾客心中的知名度美誉 度。很多创业者都把电视、电台、报纸等这样的传统大众媒体作为新企业的主要促销方式， 其实创业者还可以选择许多其他既实用又有效的促销工具，例名片、各种宣传页、图在墙上 的宣传标语以及互连网等。选择什么样的促销组合，关键在于企业的目标顾客是谁、在何处。 最后，企业还要确定如何将产品送到消费者手中，是采用多个中间环节的长渠道还是中间环 节少的短渠道，是采用多个中间商的宽渠道，还是窄渠道，是准备建立销售平台还是将销售 工作交给代理商，是准备采用代销、经销还是特许经营等等。创业着同样需要根据企业所在 的行业、产品特点、顾客情况及市场情况来进行综合考虑。2、要一个具有前瞻性的财务计划和切实的成本控制和现金流量管理体制 在前面，我们已经讨论了企业的内部计划之一财务计划。创业者不仅需要估计最初 3 年损益表和现金流量表，还必须采取相应的措施确保目标的实现。小企业在创业初期失败 的主要原因之一，就是因为创业资本被过多地购买固定资产。一般来说，除非有些设备明显 是初期所必须的，其他的购买都应尽可能的推迟或采用租赁的方式获得。固定成本越高，达 到收支平衡并开始获利所需的时间就越长。亏损太大、时间过长，会给新企业的成长带来不 利。一个具有前瞻性的财务计划可以帮助企业控制成本，有效地实施现金管理。为了随时了解企业的现金状况，创业者可以按月编制现金流量预算表，然后将实际的发 生值列在预算值的旁边。通过对比来发现问题，进行管理。训练】# # #市银行机具厂“全自动捆钞机”风险评估表项目风险来源表风险来源阶段风险因素风险后果预期发生 的概率可行性 研究与 方案设 计阶段前期调查不完善，市场预测不准，“全自动捆钞机” 主要市场为各专业银行、金融机构，受国家政策影响 较大，前期市场调查可能不准，存在一定风险。不能获得预 期收益很小可行性研究方法选择不当，估算不准。本项目论证时 采用的研究方法符合国际惯例，便计算方法（如市场 预测时采用经验估计和外推去）可能会产生偏差。此 外未考虑通货膨胀的影响，可能会导致投资额及项目 费用、收益的估算有误。不能获得最 佳投资利润率较小考虑不周、缺项漏项。本项目论证时间为六个月，时 间较紧，而项目涉及面包括G国、A国等多个国家， 可能会出现该考虑而未考虑的情况。项目进度延迟小工作人员水平经验、工作态度方面问题。基项目论证 人员包括在职研究生一名，专业人员二名，有一定水 平、经验，但由于该项目产品第一次引进国内市场， 项目论证人员实际操作经验存在不足评估结论 不准确小项目组织变更。本项目论证班子中途曾变更一次，可 能会出现接失误。研究结论 偏差小方案设计不完善。该项目中，方案为企业独资、申请 货款，方案二为中外合资。两种方案均签合项目实际 情况，但由于合资项目需中外双方协商，而外方首先 考虑自身利益，因此合资方案的设计受到制约，存在 不确定因素。中方利益 受损，不能达到预期 收益小变更设计。该项目曾三次改变设计方案，留下一定风 险隐患。进度延迟小融资阶 段货款资金不到位。由于该厂为银行所属企业，人民银 行规定不得向银行申请贷款，因此该厂向保险公司借 款，可能会出现资金不能按时到位的情况。进度延迟，费用增大小贷款利率变化、贷款事同变更。经协商三年期贷款利 率为7%, 年期贷款利率为6%,已经高于银行贷款 利率，但由于该借款为企业间借贷行为，利率可能会 提咼，甚至会中止贷款合同。费用增大小汇率变化。该项目投资过程中涉及的外币为10万美 元，论证期间汇率为1美元=人民币，项目论证取1： 由于项目实施为半年后，汇率可能会发生较大变化。 因此，存在汇率风险。费用增大小设备订货阶段设备涨价，合冋变更。本项目中关键设备为数控机床、 模压机、由G国进口，配套设备包括精密车床、磨床、 碰焊机等，由上海、沈阳、新乡等地近十豕生产厂豕 提供，涉及范围较大，存在设备涨价、合冋变更等风 险因素/进度延迟，费用增大中等设备交货期延迟。进口设备涉及报关程序，且路途很 远，国内采购的设备路途也较远，各种因素导致设备 不能按时到位的可能性较大。费用增大，进度延迟较大设备损坏。设备在运输过程中可能会发生损坏，特别 是数控机床等精密设备。费用增大较大施工 阶 段建设资金不能及时到位。进度延迟小未能及时提供完善的设计文件。进度延迟小施工质量、安全方面问题。费用增大小施工设备损坏。费用增大小人力、材料、设备不能及时到位。进度延迟小厂房建设进度、质量方面问题。费用增大小材料质量问题、材料涨价。费用增大小技术、管理水平，施工生产率方面问题。工程质量进度不能保证中等水电供应进度延迟小气候条件。本项目施工期间为炎热季节，炎热的气候 可能会导致施工延期进度延迟大其他因素，如劳资纠纷等进度延迟小试营运 与营业 阶段设备调式不到位。本项目关键设备为数控机床，由G 国技术人员安装调试，设备精度要求很高，有可能不 能达到最佳状态。进度延迟， 影响产品质量较小人员招聘、培训方面问题。本项目生产的全自动捆钞 机科技含量较咼，对生产人员的要求也较咼，存在不 确定因素，必须加强培训工作。影响产品质 量中等生产、管理人员经验。本项目为国内首次引进，生产、 管理人员缺乏相关生产经验。影响产品质 量中等技术管理水平。项目进入试营运阶段后，技术管理水 平必须跟上，本项目拟大量启用专业人员，但仍存在 一定风险。不能获得预 期收益小客户风险。本项目客户主要为银行、金融机构，分布 在全国各地，范围十分广泛，但仍存在一定客户风险。成本上升较大产品质量风险。本项目引进国外先进设备，但受管理影响产品质中等水平制约，仍存在一定产品质量风险。量能源制约。项目生产采用的能源主要为电力，目前我 国大力发展能源项目，能源紧张状况已大大缓解。本 项目所在地主要为水力发电，能源供应较为充足，但 在枯水季节可限电。成本上升小价格风险。本项目的主要原材料和外购件受市场供求 因素影响，供求的不稳定将影响产品经营成本。此外， 主要关键原材料为专用芯片，必须依赖进口，存在风 险。成本上升较大外汇风险。产品关键零配件必须从G国进口，汇率的 波动会影响产品的价格。费用增大大行业竞争风险。随着金融机具行业生产厂家不断增 力口，技术水平不断提高，行业内部竞争加剧，特别是 加入WTO以后，国外产品大举进入，尽管本项目产品 全自动捆钞机在市场上竞争力较强，但风险仍然存 在。收益下降中等根据上表，编写风险核对表。# # #市银行机具厂“全自动捆钞机”风险核对表风险防范措施合伙各方目标不一致。合伙人对于合资或合营体的 目的有不冋的理解或解释。本项目中中方的目标为 获取最大利润，外方的目标为进入并占领中国市 场，双方目标不致。因此在项目实施过程可能会产 生利益分歧。要求发生变化。在项目进行过程中，合伙人的需要 和风险发生变化，为了完成项目，合伙人之间的合 作关系会变得越来越复杂。合作初期，中方的需要 为具备生产能力，而关键零配件一芯片上依赖外 方。随着项目的进行中方需要掌握核心技术，这与外方利益可能发生冲突，因此存在风险。合伙人之间的利益分歧。合营或合资体建立容易， 持久难。如果组成合营或合资体的目的是分担项目 的费用或风险时，合伙人之间出现利益分歧的风 险就越大。本项目中，中方合资的目的为分担项目 费用，因此合作双方之间可能出现利益分歧。对应付风险的资金的准备。各合伙方往往对合资或 合营的风险准备不足，各合伙方在合资或合营体中 要承担的风险比一般业务要大，而无经验的合伙人 不能正确地估计这些我险。中方第一次与G国企业 合作，对其政治、经济、文化等方面的了解尚不够， 因此存在定风险。合资或合营体的利益平衡。合资或合资营项目只是 各合伙人利益的一部分，各合伙人在合资或合营体 中的利益不相同，合伙人的一些或全部利益可能会 发生变化，例如当他们看到其它市场的新机会时， 就会如此。事实上，本合资项目均只是中外双方利 益的一小部分，对于中方，本项目达成后占其整个 营业收入的40%,对于外方本项目不足其整个营业 收入的10%，因此存在一定风险。对待项目的态度不同。各合伙人在合资或合营体的 项目和风险方面经验不同，因此在向他们的代表授 权时以及他们的代表对项目的态度也就不同。相对 而言，中方比外方更重视该项目，此方面的风险变 数更多的在于外方。*资料来源：创业无忧网（）