企业战略管理复习考试资料

企业战略管理复习提纲一、填空题（每空一分，20分）二、单项选择题（5题，每题2分，共10分）三、判断题（5题，每题2分，共10分）四、简答题（5题，每题4分，共20分）五、案例分析（40分）第一章 战略管理和战略竞争力1、迈克尔波特的五力模型 波特的五力分析模型扩大了竞争分析的领域。 你是如何看待竞争的？ 竞争更多地被看做是顾客获取所需价值的各种可行的途径之间的竞争 不同行业间的界限已变得越来越模糊 定义市场时，应当着眼于顾客，而不是行业界限1） 新的进入者的威胁 威胁：增加行业的总产出，极可能导致行业收入和回报的降低。 企业进入一个行业的可能性？ 进入障碍（壁垒） 来自行业内当前企业的报复的预期2） 供应商讨价的能力 供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业展示自己的力量。（只此一家） 如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就因供应商的这种行为而降低。 美国沃尔玛通过向别的供应商订货来挤压某个供应商。3） 顾客讨价还价的能力企业总是寻求投资回报的最大化。 买方希望用最低的价格购买产品。4） 替代产品的威胁 替代品的威胁强度取决于以下因素： 顾客面临的转换成本 替代品的价格、替代品的质量 在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可降低替代品的竞争力5） 现有行业内的竞争对手 行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应 为追求战略竞争力和超额利润，会积极投身竞争 面临挑战或有一个显著的改善市场地位的机会时，激烈的竞争就不可避免 在看得见的舞台上的竞争：价格、质量和创新 企业一般会尽力在具有顾客价值的方面和具有优势的方面使自己的产品差异化2、组织的利益相关者可分为哪三大类？ (1)资本市场相关者：股东；资本的主要提供者（如银行） (2)产品市场相关者：主要顾客、供应者、所在社区和工会 (3)组织相关利益者：员工、管理人员、非管理人员3、什么是行业组织模型与资源基础模型？在解释企业如何获取超额利润时，有什么不同？(1)市场为基础的观点MBV(行业组织模型):外部环境是公司采取战略行动的决定因素;同时认为，公司所处行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。此模式的关键：进入有吸引力（盈利）的行业参与竞争. (2)资源为基础的观点RBV(资源基础模型):经济基础模型认为，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略 的基础，也是利润的重要来源。一个公司独有的资源与能力是赢取战略竞争力的关键。该模型指出，公司是不断变化的能力的整合体，他通过动态的管理来获取超额利润与市场为基础的观点相反，该模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，比外部环境更重要。该模型指出，公司无需因外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略的基础。因此，战略的选择应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效地利用它的核心能力。区别：行业组织模型假设企业在很大程度是同质的，任何企业都可以拥有其他企业所拥有的资源及能力。因而企业的盈利能力在很大程上取决于企业所处的行业。正因为企业的同质性，如果没有进入壁垒的话一个行业不会长期存在超额利润。因而一个企业如果想要长期取得超额利润必须不断发现有潜力的行业，进入到有潜力的行业中，生产有潜力的产品。与行业组织模型认为“企业是同质的”相对应，资源基础模型认为“企业是异质的”。即不同的企业拥有不同的战略资源与能力。任何一家企业都是不同的资源与能力的特定组合，这些资源与能力的组合形成了一个企业不同于其他企业的竞争力，这种核心竞争力是企业战略实施的基础。资源基础模型还认为资源与能力不会在企业之间自由流动，也就是说，企业的核心竞争力是其他企业难以模仿的。第二章 外部环境1、企业的外部环境有哪三个主要层次？外部环境分析的目的是什么？(1)外部环境：包括总体环境（人口分布、经济环境、政治与法律、社会文化、技术、全球）、行业环境和竞争环境。 (2)应当认识到环境变化、趋势、机会和威胁。机会则应与企业的核心竞争力相匹配。机会：那些能够帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。威胁：那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。2、企业的宏观外部环境或总体环境主要包括哪些因素企业的总体环境主要包括:人口、经济、社会文化、全球环境、技术、法律政策3、在位的企业总是要设法给市场进入者制造障碍，以下不属于进入障碍的是（ D ）。A、规模经济 B、产品差异化 C、转换成本 D、较高的利益相关度准入障碍: 经济规模;产品差异;所需资金;转移成本;进入分析渠道的途径;经济规模之外的成本劣势;政府政策;预期的报复反击4、决定进入壁垒高低的主要因素有哪些？(1)规模经济(2)不能获得技术和专业技巧（老中医的望闻问切）(3)学习和经验曲线效应(4)品牌偏好与客户忠诚：日本客户、韩国客户、GE招聘日女员工(5)资源要求（在中国开办银行）(6)与规模无关的成本劣势：原材料优势（江川烟叶）、选址等(7)分销渠道(8)管理政策政府许可证的获得：电视、通讯、白酒零售等(9)关税及国际贸易方面的限制。 第三章 内部环境1、价值链及其作用。(1)价值链是一个模块，企业用它来来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。 (2)价值链被分为主要业务部分和辅助业务部分;价值链显示了从原材料到最终客户的整个过程;有效的价值链分析为企业的运作和创造价值带来了新的方法;对私营企业，价值链的含义是“尽量以最少的成本带来更多的价值，最重要的是，最终获取那些价值。”;在全球经济中，“价值链中最有价值的部分属于那些拥有知识，特别是拥有客户知识的人”。 价值链分析：帮助确定哪些资源和能力才能增加价值2、企业的内部环境构成因素及进行内部环境分析的意图是什么？(1)资源、能力和核心竞争力;（2）内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。那些最成功的企业认识到只有核心竞争力（在企业的内部环境研究中可以看到）与机会相契合（由企业的外部环境所决定）时，企业才能获得战略竞争能力和超额回报。 3、简述评价企业核心竞争力的标准有哪些？ 企业核心竞争力是有价值的,稀缺的,模仿成本高,不可替代的有价值：帮助企业创造价值或者中和外部环境的威胁。稀缺的：核心能力只有极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。模仿成本高：由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性， 核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。不可替代的：核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替，如知识或信任关系第四章 业务层战略1、公司顾客与其业务层战略之间的关系如何？为什么说该关系具有重要意义？ (1)顾客是成功的业务层战略的基石，成功的公司利用其核心竞争力来满足顾客需求。(2)顾客的重要性:企业只有满足顾客的需要才能获得生存与发展;企业只有在其产品能够帮助顾客巩固其自身的竞争优势或向提供超额价值时，企业与顾客的关系才能得到巩固，并获得超额利润。 2、广义的五种业务层战略 成本领先战略;差异化战略;集中成本领先战略;集中差异化战略;低成本/高差异综合战略3、成本领先战略相关的优势与竞争风险是什么？ 成本领先战略相关的优势: 相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受最低的竞争价格成本领先战略的主要风险:技术变化能够冲击;成本优势竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本;过于集中关注成本效率使企业忽略顾客品味或市场的变化4、什么是差异化战略？它具有什么优势与风险？定义：差异化战略是指集成企业一系列的行动,以提供给顾客认为是重要的并且是与众不同的产品或服务(可以接受的成本).相对成本领先者多服务于典型的工业组织顾客,采取差异化的企业的目标顾客是那些认为企业的产品与竞争对手不同能带来附加价值的顾客. 差异化战略的主要优势:通过特殊的特性和价值特点产生价值;高价格;高标准为顾客服务;超常质量;特殊优待或特权象征;快速创新.形成进入障碍；给企业带来超额收益；降低顾客对价格的敏感程度；防止替代产品的威胁差异化战略的主要风险:客户也许觉得为特殊性付出的成本太高，不值得;竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异;特殊性的概念也许不再为客户欣赏.5、战略宗旨和战略意图。战略宗旨是针对企业外部的，它描述了一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围。战略宗旨是获取战略竞争力并赚取超额利润;战略意图是针对企业内部的，它是用来发掘企业采取战略行动所需要的资源、能力和核心竞争力的,以在竞争环境下实现企业目标.战略意图反映出企业的核心竞争力能使企业做什么以及如何利用这种独特的途径来创造竞争优势。企业战略的目的与企业的经营目的是一致的,即创造高于行业/社会平均水平的经济价值；第五章 竞争的原动力1、公司之间竞争的结果会导致哪些类型的竞争市场？其保持难度有何不同？(1)公司之间竞争对抗产生的三种基本类型的市场: 长周期市场（慢周期市场）;标准周期市场;快周期市场。长周期市场（慢周期市场）:慢周期市场是指市场被垄断或强有力的品牌忠诚度导向，变化缓慢;这类市场由于缺乏企业间的对峙竞争，可以使有利的企业维持其竞争优势；通过卓越的产品设计。标准周期市场:标准周期市场经常充满竞争压力，但是世界级产品可能例外;在多元市场竞争的企业能够在某个市场内减少对峙竞争;企业在这一市场有可能维持可持续竞争优势。快周期市场: 快周期市场具有强烈的 动态特征，因此原创者 的优势往往无法持续; 企业也许引进新产品将老一代产品杀掉; 可持续竞争优势几乎不可能; 市场特点：变化大、经营最难、周期性降价。 (2) 慢周期市场由于缺乏企业间的对峙竞争，可以使有利的企业维持其竞争优势,通过卓越的产品设计;在多元市场竞争的企业能够在某个市场内减少对峙竞争,企业在标准周期市场有可能维持可持续竞争优势;快周期市场具有强烈的动态特征，因此原创者的优势往往无法持续.维持可持续竞争优势几乎不可能。 2、竞争性行为的类型分为哪几种？有何区别？1）竞争性行为：公司为了抵消竞争对手实施的竞争性行为的影响而采取的措施。2）竞争性行为的类型分为哪几种战略性行动（重大的收购）需要特殊和重要的组织资源的投入；实施困难；返回困难战术性行动（降低价格）在细小的范围内调整战略；相对容易实施；相对容易返回3）有何区别（竞争行动类别 - 战术性还是战略性容易对行动进行反击；反击只需要极少的资源）行动者的声誉具有市场领袖声誉的企业更容易被其他企业模仿具有冒险声誉的企业不易被模仿具有杀价声誉的企业不易被模仿 市场依赖度依靠单一市场的企业比多元化的企业更容易实施反击对工业依赖的企业不管对方引发的战略或战术行动都会作出反击 竞争对手资源小企业更可能对战术性行动作出反击有限的资源可能导致企业寻找其他方式， 如建立战略联盟 3、公司实施竞争性行为及采取反应的能力受到哪些基本因素的影响。 1）、企业的相对规模 2）、实施竞争性行为及采取竞争性反应的速度 3）、企业所在市场和行为的创新程度 4）、企业产品的质量4、先行者具有哪些优势与劣势？ 先行者优势：获得超额回报；有充足的时间来考虑阻碍其他人的反应措施;越难模仿或模仿的成本越高，企业利用先行者优势获得的利益就越多。先行者的劣势:风险问题：竞争性行为成功的风险与市场的风险第六章 公司层战略1、多元化战略通过什么来创造价值？ 多元化战略创造价值的途径：通过共享活动（资源）及核心竞争力的传递来实现。2、业务层面的相关多元化战略与公司层面的相关多元化战略的区别是什么？区别在于是通过两类基本的经营的经济性来实现： 业务层面的相关性：共享活动通过共享活动或资源可获得范围经济，对降低风险、增加回报是十分重要的。为创造规模范围经济，将两个事业部建立在同一价值取向上是有风险的。共享活动成功而需要考虑的因素：公司总部具有较强的协调共享的能力。公司层面的相关性：核心竞争力的传递公司核心竞争力的传递主要是无形资源的传递，尤其是技术和管理两方面的知识、经验及专业本领。 成功的多元化公司在所属的事业部之间传递知识和能力的本领很强 市场营销专业本领的传递（菲利普莫里斯烟草公司） 核心竞争力传递的挑战：事业部与总公司之间的不一致。 3、什么是管理者多元化的动机？(1)增加行业多元化可以稳定企业收益现金流,从而稳定经理人员的位置与收入;(2)提高行业多元化可以增加经营的复杂性和股东评价高层管理者行为和表现的难度,给经理人员更大的自由度(3)扩大行业多元化可以扩大企业的规模影响,提高高层管理者的知名度以及在经理市场上的价格(4)增加多元化可以增加内部管理团队职务和收益提升的机会. （5）分散管理层就业风险;（6）增加管理报酬4、促使企业实行多元化战略的因素有哪些？(1) 增强整个企业的战略竞争优势;(2) 获得比竞争对手更强的市场影响力；(3) 通过改进来总体性能来提升企业的价值；(4) 可以增加企业的总收益或者降低成本； (6)其他原因:消弱竞争对手的影响力；通过业务组合降低管理者的就业风险；提高管理者的报酬。第8章 国际化战略1、国际多元化战略的基本优点或动力是什么？具有哪些风险？国际多元化战略：公司跨越国家和地区界限，到不同的地区和市场销售产品或提供服务。国际多元化战略的基本优点：规模效应、经验积累、地理优势、市场扩大和稳定回报的可能性，其中稳定回报可以降低公司的风险。 国际多元化有利于更好地发挥竞争力：资源共享可以产生协同效应。（日本汽车公司） 具有高效率和更有竞争力的业务运营能力的跨国公司，比纯粹的本地公司更有可能为其投资者带来超额回报，同时为顾客带来更好的产品。实施国际多元化伴随的主要风险:1、政治风险： 国家政府的不稳定和国内国际的战争。 政府管制； 大量可能性冲突的存在； 法律权威性和潜在的私人财产国有化。 2、经济风险： 汇率的差异与波动； 不同国家的货币的升值或贬值。 3、国际扩张的限制：管理问题限制国际多元化正回报的因素： 首先，地理位置在不同国家的分散增加了不同部门的协调成本与产品分销成本； 其次，贸易壁垒、物流成本、文化差异和不同国家的其他差异（原材料和员工技能）增加了实施国际元元化战略的复杂性； 再次，制度和文化方面的因素造成公司竞争优势转移的困难； 最后，公司对设在不同国家分公司的可管理程度不相同，给公司的管理带来困难。 4、其他管理问题（1）公司的主要顾虑之一 国际市场的高度竞争性 国际市场更复杂：要面对更多的竞争对手，竞争对手之间差异较大； 理解竞争对手的战略意图更加复杂：不同的文化和思维方式；（2） 与当地政府和跨国公司的关系 2、企业进入国际市场方式有哪些？1、出口（特点高成本，低控制） 很多公司以出口产品或服务到其他国家作为国际扩张的起点。 无需在进口国设立业务部门，但必须有某种市场营销体系来分销其产品。 缺点：运输成本和进口关税，控制较少，较难营销有竞争力的产品或向不同国家提供定制化的产品。 用途：小企业向国际扩张时最有可能使用出口。小企业在出口时应对的最大问题是汇率。 2、许可协议（特点低成本，低风险，几乎无控制，低回报） 指外国公司购买在其国内或其他国家生产和销售公司产品的权利。 许可方收取一定许可费；被许可方缴纳许可费，承担风险并投资设备生产、营销和分销产品或服务。 许可协议可能是国际扩张的成本最低的方式。 缺点： 许可方对其产品在其他国家的制造和营销控制权很小。 提供的潜在回报很小，许可方与被许可方分享回报。 许可期过后，关键技术外泄而出现新的竞争对手战略联盟3、战略联盟（特点成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化） 指公司之间分担风险、共享资源，以进入国际市场 近几年来，战略联盟成了国际扩张的主要方式。 优点： 分担风险，共享资源； 促进发展对公司未来发展有重要意义的核心竞争力 可利用联盟方的市场及技术优势来生产、销售产品 战略联盟的重要目的之一：获取新的能力，尤其是技术。 许多战略联盟失败的原因: 合作者之间的不一致和冲突 管理国际战略联盟极其困难 合作者之间的相互信任至关重要。4、收购（特点快速进入市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题） 收购为进入新的市场提供了捷径。 收购可能是国际扩张最快也最方便的方式。 缺点： 昂贵且常需借债融资； 收购的国际谈判复杂； 面临两个公司的企业文化及潜在的不同社会文化和习惯； 成功的可能性只有40%左右。5、新建全资子公司（特点复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制高于平均的潜在回报） 指建立一个全新的企业。 优点： 具有最大的控制权； 如果成功，极可能获得超额回报。 缺点： 它具有复杂、成本高、风险大的特点。3、公司层国际化战略与业务层国际化战略的类型及内容？ (1)公司层国际化战略:国际本土化战略;全球化战略;跨国战略(2)业务层国际化战略:国际化成本领先战略;国际差异化战略;国际集中化战略;国际综合成本领先/差异化战略内容： （1）国际本土化战略 将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些业务单元向本土市场提供本土化的产品。 该战略重视每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界限来划分市场。 因在不同国家采用不同的战略，该战略增加了不确定性。 因注重本地顾客的需要，该战略能对每个市场的需求做出最准确的反应，并通常以扩大本地市场份额为目标 该战略不利于实现规模效应及降低成本。（2）全球化战略 在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。 该战略认为不同国家市场的产品更趋向于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。 该战略注重规模效应，有利于利用在其它市场上发展的创新，因而降低了风险，但也可能忽略本地市场的发展机遇。 该战略对本地市场的反应迟钝，并因需要跨越国界协调战略和业务决策，因此难于管理。 有效实施该战略需要资源共享及强调跨国协调合作，从而需要中央集权和总部控制。 （3）跨国战略 寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。 实现此战略并非易事： 一方面需要全球协调、紧密合作； 另一方面需要本地化的弹性。 实施此战略需要“弹性协调” 通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。 在现实中，由于两方面目标的冲突，实现真正的跨国战略很困难。但如果有效地实施了此战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。（日本丰田公司）（4）国际化成本领先战略 需求很大的国家最有可能采用国际成本领先战略。 此战略的中心是本国市场，并以取得规模效应为主要目标。低附加值的业务可能会被外包，但高附加值的业务保留在国内，产品由本国生产出口（5）国际差异化战略 那些拥有高级要素和特殊要素国家的公司有可能会用国际差异化战略。 差异化产品和服务可以通过改变物理特性来实现，但也可以通过改变它们产品在消费者心目中的形象来实现。（6）国际集中化战略 很多公司追求国际集中化战略时集中于一个小的细分市场。 在保持高质量形象的同时采用集中成本领先战略： 意大利的瓷砖业有许多中小企业，生产约占世界总量50%的瓷砖。 集中差异化战略 花旗银行在西班牙（高效率、网络化极复杂技术的应用）的经营 （7）国际综合成本领先/差异化战略 能采用此战略的原因：柔性的制造方法，联系公司内外先进的信息网络和全面质量管理系统。 受到重视的原因：市场和竞争者的多样性。 难度：在全球市场中竞争，更需要复杂和有效的管理。4、推动企业采用国际化战略的因素有哪些？ （1）国际化市场存在新的潜在的机会（投资回报）（2）确保有充足的资源（3）确保生产的低成本（4）跨越国界的相似需求（5）规模经济效应和学习效应（6）新兴的大规模市场第10章 公司治理1、公司治理机制的作用是什么？ 公司治理机制的作用: 这些关系决定了公司的方向和公司的业绩。一个企业如何监管和控制高层经理的决策和行为，即我们所说的控制机制，影响到整个公司的战略实施公司治理也是企业针对所有者和经营者（尤其是高层管理者）之间可能出现的利益冲突而建立一种秩序或规则 将经理们的利益和股东利益统一起来的有效的公司治理机制能为公司创造竞争优势。2、内部治理机制与外部治理机制 内部治理机制: 1）所有权集中 个人股东和机构投资者所占股份的相对比例关系2）董事会 由代表公司所有者监督高层经理战略决策的个人组成的机构使董事会结构更加有效的建议：增加董事会成员背景的多样性加强内部管理和会计控制系统建立正规的评价董事会绩效的体制3）执行官报酬 以工资、奖金和其他长期激励手段达到使经理人和股东的利一致化的目的执行官报酬的有效性： 以购股证来作为执行官的报酬，实质是使执行官具备努力提高公司股价的动机，因而使所有者和经营者的利益联系起来。 但也有其副作用，研究表明，一旦控股超过1%，即使公司的业绩低下，经理人也很难被赶下台。 总体而言，与业绩挂钩的报酬确实能起到作用。4）多部门结构 产生独立的业务分支来密切监控高层经理的战略大范围的多元化产品线使高层经理评价分部经理战略决策变得非常困难。外部治理机制: 公司治理市场对业绩低于同行业竞争对手的企业的收购，以提高其战略竞争力。 (1) 公司治理市场: 公司治理市场是由企业收购者组成的市场，对业绩低于同行业竞争对手的企业的收购，以提高其战略竞争力。当内部的公司治理机制失效时，公司治理市场作为外部公司治理机制而起作用。(2) 实现公司控制的市场因素是约束管理层无能和浪费的重要机制 (3) 成为收购目标的公司采用的经营防范措施 资料来源：经管系公共邮箱！