广东专插本《管理学》考试大纲答案-周三多版

广东专插本管理学考试大纲第一部分 总论一、 考核知识点（一） 管理与管理学1. 管理学的定义；2. 管理学的研究对象；3. 管理的性质；4. 管理的职能；5. 管理者的角色；6. 管理者的技能；（二） 管理理论的形成与发展1. 古典管理理论；2. 行为管理理论；3. 现代管理理论；（三） 道德与社会责任1. 道德与崇尚道德的管理；2. 管理者道德行为的影响因素；3. 提升员工道德修养的途径；4. 社会责任与利润取向；（四） 全球化管理1. 国际化经营的内涵、特征与动机；2. 国际化经营中的环境；3. 国际化经营的竞争战略；（五） 信息与信息化管理1. 信息及其特征；2. 信息管理工作；3. 信息化管理；二、 考核要求（一） 管理与管理学1. 识记：（1） 管理的概念(P5)；管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。（2） 管理的基本职能：（P6）计划、组织、领导、控制、创新。2. 领会（1） 管理学的研究对象：管理学的一般规律。（2） 管理二重性：与生产力相联系的自然属性和与生产关系相关联的社会属性。（3） 管理既是一门科学，又是一种艺术；科学性：A、管理是有一定的规律可以遵循的；B、管理要以科学的管理理论和方法为指导。（强调客观规律性）艺术性：在管理实践中，必须灵活运用管理理论和方法，经验和技巧都很重要。（强调灵活性和创造性）统一性：在管理中，科学性与艺术性相辅相成。（4） 管理者的角色；(P6)A、人际角色： a代表人 b 领导者 c联络者；、信息角色： a监督人 b传播者 c发言人；C、决策角色： a企业家 b冲突管理者 c资源分配者 d谈判者（5）管理者的技能：（P8）a 技术技能（基层最重要） b人际技能（各管理层都重要） c概念技能（高层最重要）技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。（二） 管理理论形成与发展1. 识记：(1) 霍桑试（实）验(P18)：是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了19241932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验；第二阶段，继电器装配室试验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室试验。梅奥在总结霍桑试验成果的基础上写出了工业文明中的人的问题一书，并于1933年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。人际关系学说的主要内容如下:1、工人是社会人，而不是经济人。2、企业中存在着“非正式组织”。 3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。(2) 学习型组织(P22)：是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。(3) 核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。(4) 核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。2. 领会：（1） 泰罗科学管理理论要点：(P13)a、工作定额 b、标准化 c、能力与工作相适应 d、差别计件工资制 e、计划职能与执行职能相分离（2） 亨利法约尔一般管理（组织管理）理论要点：(P15)管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。任何企业都存在着六种基本活动：技术活动（是指生产、制造、加工）商业活动（是指采购、销售、交换）财务活动（是指资金的筹措、资金运用、资金控制）安全活动（是指设备的维护和人员的保护）会计活动（是指货物盘点、成本统计和核算）管理活动（是指计划、组织、指挥、协调、控制）。管理的14条原则：1：分工；2:权力与责任；3:纪律4:统一指挥 5:统一领导6:个人利益服从集体利益7:报酬合理8:集权与分权9:等级链与跳板10:秩序11:公平12:人员稳定13:首创精神 14:集体精神。等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列。”它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。（3） 马克斯韦伯行政组织管理理论要点：（P17）韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。三种权威：个人崇拜式权威、传统式权威和理性合法的权威，只有理性合法的权威才是理想组织形式的基础。韦伯的“理想行政组织体系”或理想组织形式具有8个特点：存在明确的分工；按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系；根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用； 除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员；行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。（4）人际关系学说要点：1、工人是社会人，而不是经济人。2、企业中存在着“非正式组织”。 3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（5） 现代管理理论主要学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点。1、数量管理理论（P20）以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。主要内容包括：运筹学、系统分析、决策科学化运筹学是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源。系统分析（美国兰德公司于1949年提出）是解决管理问题是从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。系统分析的一般包括以下步骤： 确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务； 必须把研究对象视作一个整体，一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和影响； 寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案； 对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案；实施组织所选方案。决策科学化是指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。2、系统管理理论（P21）是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。这一理论要点如下：组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某项与自己有关的特殊职能而忽略了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。3、权变理论学派（P21）是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。4、学习型组织理论（P22）是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织中的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。学习型组织与传统型组织具有明显的不同，主要体现在6个方面。 在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。 在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。 在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。 传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。 传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。 在管理者的职责上，传统组织认为，管理者职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。（三） 道德与社会责任1. 识记：（1）道德的概念：（P27）道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。（2）功利观、权利观、公平观和综合观等道德观的含义；（P27）a、功利观：这种观点认为决策要完全依据其后果或结果做出。功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。b、权利观：这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出。c、公平观：这种观点要求管理者按公平的原则行事。d、综合观：这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。（3）道德准则的含义：（P33）是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。（4） 社会责任的概念：（P36）如果一个企业不仅承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。（5） 古典社会责任观和社会经济观的含义。（P37）古典观：主张企业只应对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管的和所能管的。社会经济观：主张企业要对包括股东在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在社区乃至政府等）负责。2. 领会：（1） 崇尚道德的管理的特征：（P28）1.把遵守道德规范看作责任；2.以社会利益为重；3.重视利益相关者的利益；4.视人为目的；5.超越法律；6.自律；7.以组织的价值观为行为指导。（2） 管理者道德行为的影响因素：（P30）A、道德发展阶段（前惯例层次、惯例层次、原则层次） B、个人特征（价值准则、自我强度、控制中心） C、结构变量 D、组织文化（最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化；在弱组织文化中，管理者可能以亚文化作为行动的指南） E、问题强度（3） 提升员工道德修养的途径：（P33）1、招聘高道德素质的员工；（招聘过程通常包括审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等阶段，将低素质的求职者挡在门外，有助于管理者了解求职者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心）2、确立道德准则；（道德准则既要相当具体以便让员工明白应该以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛以便让员工有判断的自由。）3、设定工作目标；（明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励员工。）4、对员工进行道德教育；（a、向员工讲授解决道德问题的方案，可以显著改变其道德行为；b、这种教育提升了个人的道德发展阶段；c、道德教育增强了有关人员对商业道德问题的认识。）5、对绩效进行全面评估；（在评估业绩时，不仅要考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果。）6、建立正式的保护机制。（正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。）（4） 社会责任与利润取向的关系。（P38）A、古典观下的社会责任与利润取向的关系：企业最大限度的满足了股东的利益，就是尽了最大的社会责任；如若相反，则不仅损害了股东的利益，也会损害社会的整体利益。B、 社会经济观下的社会责任与利润取向的关系：（1）企业不仅要对股东负责，还要对利益相关者负责。（2）短期、静态来看，对非股东的利益相关者负责通常给股东利益造成不利影响。（3）但长期来看，企业在利他的同时也利己。C、总之，（1）在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。（2）在社会经济观下，企业承担社会责任或许会使短期利益受到损害，但换来的是比短期的利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任与利润取向相容。3. 应用：能运用道德观与社会责任观分析问题。（四） 全球化管理1. 识记：国际化经营的概念：（P41）一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。2.领会（1） 国际化经营的方式：（P41）1、国际贸易 ；商品在国际间的交换2、特许；包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用 3、劳务输出 ；包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出4、国际间接投资；包括证券及不动产投资等5、国际直接投资；（2） 国际化经营的发展阶段： （P41）（一）历史发展的角度：1、初始发展阶段（19世纪第二次世界大战之前）2、高速发展阶段（第二次世界大战以后20世纪80年代）3、全球竞争阶段（20世纪80年代，尤其是90年代以来）（二）企业发展的角度：1、出口阶段 2、非股权安排阶段 3、直接投资阶段 特许经营、技术转移、合同制造等属于非股权安排。企业经营的国际化发展是一个渐进的过程。其市场扩张的路径通常表现为：本地市场地区市场全国市场海外邻近市场全球市场。经营方式的演变表现为：出口贸易非股权安排直接投资（3）国际化经营的特征：（P43）1、跨国界经营 2、多元化经营 3、资源共享 4、全球战略和一体化管理（4） 国际化经营的动机：（P45）1、利用优势能力 2、为了占领日益增长的世界商品和服务市场 3、获取关键性战略资源 4、抵御和分散风险 5、对竞争对手进行反击。所有权优势、内部化优势和区位特定优势，即著名的OLI优势，是企业实施国际化经营的基础。所有权优势是指企业拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所有权，它主要包括专利权、商标权、生产诀窍、营销技能和管理技巧等。内部化优势是指通过建立企业内部市场，发挥自有的所有权优势，使企业缓解或免除外部市场的结构性和交易性的失灵可能造成的风险和损失，从而节约交易成本。区位优势是指因生产地点的不同选择而形成的竞争优势。（5） 国际化经营的环境要素： (P46)（一） 政治与法律环境。1、国家政治体制 2、政治的稳定性 3、政府对外来经营者的态度 4、本国与东道国之间的政治和经济联系 5、法律环境（二） 经济和技术环境。1、经济体制和经济政策 2、经济发展水平及其发展潜力 3、市场规模及其准入程度 4、科技发展水平 5、社会基础设施（三） 文化环境。1、权力距离 2、不确定性的避免 3、个人主义或集体主义 4、男性化或女性化（四） 自然地理环境。是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。（6） 国际化经营的竞争战略： (P55)1、国际模式；是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式；缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应，而且不能以规模经济实现低成本。 2、多国模式；与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它又赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。优点：允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。缺点：较高的制造成本和重复工作。3、全球模式；特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。优点：规模经济、成本最低、技术最好；缺点：营销困难，需要做大量协调工作。4、跨国模式；特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。（五）信息与信息化管理1.识记：信息的定义。信息：数据经过加工处理就成了信息。信息和数据是两个既有密切联系又有重要区别的概念。数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。2. 领会：(1) 有用信息的特征；（P61）高质量及时完全精确清楚有序媒介时间敏感性范围例外报告当前频繁范围简洁详细相关(2) 信息管理工作过程；(P62)一、信息的采集信息的采集是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。为了使信息的采集富有成效，管理者必须做好以下各项工作：明确采集的目的；界定采集的范围；选择信息源。二、信息的加工信息的加工是指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。信息加工的步骤：鉴别、筛选、排序、初步激活、编写。鉴别；是指确认信息可靠性的活动。鉴别的方法有查证法、比较法、佐证法、逻辑法。筛选；是指在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动。筛选的分四步进行：真实性筛选、适用性筛选、精约性筛选、先进性筛选。排序；是指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者所编好的某一特征对信息进行等级、层次的划分的活动。初步激活；是指对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动。编写；是信息加工过程的产出环节，是指加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动。三、信息的存储信息的存储是指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。信息存储具有三层含义：第一，用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；第二，对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；第三，对数据库进行日常维护，使信息及时得到更新。信息的存储工作由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成。在这些环节应注意以下问题：准确性问题安全性问题费用问题方便性问题四、信息的传播；信息的传播是指信息在不同主体之间的传递。它具有与大众传递不同的特点：目的更加具体、控制更加严密、时效更加显著。导致信息畸变的原因有：传播主体的干扰传播渠道的干扰传播的客观障碍的存在。五、信息的利用信息的利用是指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储、和传播的最终目的。信息利用过程通常包括以下步骤：1.管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；2.对组织目前拥有的信息资源进行梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；3.如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。为了更好地利用信息，管理者应努力做到：1.善于开发信息2.为信息价值的充分发挥提供组织上的保证。3用发展的眼光看待信息的价值为了更好地利用信息，管理者应尽力避免：信息孤岛信息过载六、信息的反馈信息的反馈是指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。信息的反馈包括反馈信息的获取、传递和控制措施的制定与实施三个环节。从这三个环节看，信息反馈需要满足以下各项要求：反馈信息真实、准确信息传递迅速、及时控制措施适当、有效。(3) 信息系统的要素。(P68)信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制输入：系统所要处理的原始数据；处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程输出：系统处理后的结果反馈：当管理者对输出的结果不太满意时，对输入进行调整控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常还包括硬件、软件、数据库。第二部分 决策与计划一、 考核知识点（一） 决策与决策方法1. 决策与决策理论；2. 决策的分类；3. 决策的过程；4. 决策的影响因素；5. 决策方法。（二） 计划与计划工作1 计划的概念及其性质；2 计划的类型；3 计划编制过程（三） 战略性计划与计划实施1 战略环境分析；2 战略的类型；3 战略的制定方法；4 计划的组织实施。二、 考核要求（一） 决策与决策方法1. 识记：（1） 决策的概念：（P84）决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。（2）确定型决策、不确定型决策、风险型决策的概念： (P98)确定型决策：是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。不确定型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策、只对组织产生局部影响。2. 领会：（1） 决策的原则：(P85)决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。原因是：组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。（3） 决策理论：（P86）一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2、决策者要充分了解有关备选方案的情况 3、决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行4、决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。二、行为决策理论。赫伯特A西蒙管理行为中指出理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准“满意度”原则。发现:影响决策者的不仅有经济因素，还有决策者的心理和行为特征，如态度、情感、经验和动机等。主要内容:1、人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的应用。3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。 4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。（4） 决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策，个人决策与集体决策，程序化决策与非程序化决策，确定型决策、风险型决策与非确定型决策）：（一） 按决策问题的重要性程度划分：战略决策、战术决策、业务决策。（二） 按决策主体划分：个人决策、集体决策。（三） 按决策问题是否重复出现划分：程序化决策、非程序化决策。（四） 按决策实施的时间长短划分：中长期决策、短期决策。（五） 按环境和条件的确定性程度划分：确定型决策、风险型决策、非确定型决策。（5） 决策的过程：（P87）1、诊断问题（识别机会）2、明确目标3、拟定方案4、筛选方案5、执行方案6、评估效果。（6） 决策的影响因素：（P90）（一）环境。1、环境的稳定性；2、市场结构；3、买卖双方在市场的地位。（二）组织自身的因素。1、组织文化；2、组织的信息化程度；3、组织对环境的应变模式。（三）决策问题的性质。1、问题的紧迫性；2、问题的重要性。（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法一、集体决策方法（一）头脑风暴法。特点是针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。创始人：英国心理学家奥斯本，决策方法有四项原则：1:各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评价2:建议不必深思熟虑，越多越好3:鼓励独立思考，奇思妙想。4:可以补充和完善已有的建议。时间12小时；参加者56人为宜。（二）名义小组技术。当在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用此法。内容：小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。（三）德尔菲技术。用于听取专家对某一问题的意见。步骤：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。如此反复多次，最后形成专家组意见的方案。 二、有关活动方向的决策方法（P96）（一）经营单位组合分析法。是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资回收期限。把企业的经营单位分成四大类：金牛、明星、幼童、瘦狗。瘦狗：市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。幼童：经营单位业务增长率较高，但市场占有率低；有前途，但需要大量资金投入开发，若无法转化为明星，应及时放弃该领域。金牛：市长占有率较高，而业务增长率较低。产生大量现金满足企业经营的需要，同时需要较少资金投资。明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。三、有关活动方案的决策方法（P98）（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。（二）不确定型决策方法：1:小中取大法（认为未来会出现最差的情况，决策时对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，即最悲观）2:大中取大法（认为未来会出现最好的情况，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，即最乐观）3:最小最大后悔值法（选择者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。由此产生计算各方案的最大后悔值，选择最大后悔值中最小的方案，后悔值=最大收益-最少收益）（三）风险型决策方法：1.最大期望收益准则；2.最大期望效用准则；3.面对小概率事件需要注意的问题；4.多阶段决策问题与决策树。3.应用：能结合实际进行简单定量决策分析。（P97）（二） 计划与计划工作（1） 计划的概念：（P111）计划既可以是名词，也可以是动词。名词的计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词的计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（2） 长期计划和短期计划：（P115）（财务分析人员习惯按投资回收期划分长期、中期、短期）长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前地各个较短的时期阶段（通常为1年内），特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。（4）指导性计划与具体计划：(P116)（根据计划内容的明确性）指导性计划：只规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。具体性计划：具有明确规定的目标。虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性往往很难得到满足。2. 领会：（1） 计划的性质：（P113）（一）计划工作是为实现组织目标服务。（二）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。（三）计划工作具有普遍性和秩序性。（四）计划工作要追求效率。（2） 计划的类型：（P114）一、按时间长短分类：长期计划和短期计划。二、从职能空间分类：业务计划、财务计划、人事计划。（业务计划是组织的主要计划，财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的）三、按综合性程度分类：战略性计划、战术性计划。四、按明确性分类：具体性计划、指导性计划。五、按程序化程度分类：程序性计划、非程序性计划。（P117）计划的层次体系（从抽象到具体排列）：1、目的或使命；它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。2、目标；组织的目的或使命往往太抽象化，太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标3、战略；是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。 4、政策；是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。 5、程序；是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。 6、规则(最简单形式的计划)；规则没有酌情处理的余地。它详细地阐明了必需行动或非必需的行动，其本质是一种必须或无须采取某种行动的决策。规则不同于程序：其一，规则用于指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是或可能不是程序的组成部分。规则不同于政策：政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理权。7、方案或规划（一项综合性的计划）；是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务和分配、采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。8、预算（数字化的规划）；是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，但其本身可能就是一项规划。（3） 计划编制过程。（P120）一、确定目标。确定目标程是决策工作的主要任务。二、认清现在。目的是寻求合理有效的通向对岸的途经实现目标的途经三、研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律。四、预测并有效地确定计划重要前提条件。前提条件是关于实现计划的环境的假设条件。五、拟定和选择可行性行动地计划。包括拟定可行性计划、评估计划和选定计划。六、制定主要计划。就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。要清楚确定和描述”5W1H”的内容。What(做什么)、Why（为什么做）、Who（谁去做）、Where(何地做)、When(何时做)、How（怎样做）七、制定派生计划。基本计划肯定需要派生计划的支持。八、制定预算，用预算使计划数字化。一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面试企业更易于对计划的执行进行控制。3. 应用：能结合实际编制计划。（三） 战略性计划与计划实施1. 识记：（1） 成本领先、特色优势、目标集聚战略的定义：（P132）成本领先：是指企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势：是指企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它往往选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标集聚：是指企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。（2）目标管理的定义：(P133)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（美国彼得德鲁克提出）（3）滚动计划法的定义：(P137)是一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。（4） 网络图的定义：（P139）是网络计划技术的基础，任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系，并注明所需要时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。2. 领会：（1） 战略环境分析方法的内容： （P126）一、外部一般环境（天）1、政治环境2、社会环境3、经济环境4、技术环境5、自然环境。二、行业环境（地）有包括以下研究： 1、现有企业间的竞争研究（企业间竞争状态取决以下因素：现有竞争者的力量和数量；产业增长速度；固定或库存成本；产品特色或转移购买成本；生产能力增加状况；竞争对手类型；战略利益相关性；推出成本。） 2、入侵者研究 （进入障碍的因素主要有：规模经济；产品差异化；转移购买成本；资本需求；在位优势；政府政策。）3、替代品生产商研究 （第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。）4、买方的讨价还价能力研究(影响因素主要有：买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本的大小；本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；买方是否有“后向一体化”的策略；买方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息。)5、供应商的讨价还价能力研究。（影响因素主要有：要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供应方集团的主要客户；要素是否该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或其转移成本是否低；要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁）三、竞争对手（彼）。辨识竞争对手：不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力者）进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显的协同效应。由其战略实施而自然进入本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。四、企业自身（己）。企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动。基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、服务。辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。五、顾客（目标市场）。1.总体市场分析；2.市场细分；3.目标市场确定；4.产品定位（2） 战略的类型：（P132）基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚成长战略I（核心能力企业内扩张）：一体化战略（前向一体化、后向一体化、横向一体化）、多元化战略（同心多元化、混合多元化）、加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）成长战略II（核心能力企业外扩张）:战盟联盟、虚拟运作、出售核心产品；防御战略：收缩战略、剥离战略、清算战略（3） 战略制定的波士顿矩阵法、SWOT综合分析法：波士顿矩阵法（市场增长市场份额）：市场增长率和相对市场占有率，有四种组合： A、幼童 B、明星 C、金牛 D、瘦狗SWOT综合分析法：S（强项） W（弱项） O（机会） T（威胁）SO战略用组织的强项去利用外部环境中的机会。WO战略用外部环境的机会去克服企业内部的弱项。ST战略用企业的强项去克服或避开环境的威胁。WT战略把弱项和威胁都减至最小，意味着紧缩开支、实行清理等。（4） 目标管理的基本思想：1:企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业目标的实现2:目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3:每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4:管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5:企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（5）目标的性质：(P134)层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性。（6）目标管理的过程：（P136）1:制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2:明确组织的作用3:执行目标4:成果评价5:实行奖惩6:制订新目标并开始新的目标管理循环。（7）目标管理的特点：1、目标管理是让所有员工参与管理的一种方式；2、以个人为导向，重视人的主动性和创造性；3、促使权力下放，强调权责利的三者统一；4、注重成果第一。（8） 滚动计划法的基本思想：（P137）这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。（9） 网络计划技术的基本原理：(P139)把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。3. 应用：能运用基本理论、基本方法分析和解决问题。第三部分 组织一、 考核知识点（一） 组织设计1. 组织与组织设计；2. 组织的部门化；3. 组织的层级化；4. 组织结构的典型形式。（二） 人力资源管理1. 人力资源计划；2. 员工的招聘与解聘；3. 员工的培训；4. 绩效评估的程序与方法。（三） 组织变革与组织方法1. 组织变革的一般规律；2. 管理组织变革；3. 组织文化及其发展。二、 考核要求（一） 组织设计1. 识记：（1） 组织设计的概念：（P150）就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（2） 组织结构的概念：（P151）是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特征来描述。复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大差别性。规范性是指每一个组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。集权性事指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。 （3） 职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化的含义：（P163）职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。地域部门化:就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。顾客部门化:就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。流程部门化:就是按照工作或业务流程来组织业务活动。（4） 管理幅度的含义：(P168)也称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量。（5） 职权的定义：(P171)组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。（6） 直线职权、参谋职权、职能职权的定义：(P171)直线职权，指管理者直接指导下属工作的职权。参谋职权，指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，可以评价直线方面的活动情况，提出建议或提供服务。职能职权，是一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。（7） 集权、分权的定义：(P171)集权：决策指挥权在组织层级系统中，较高层次上的集中，也就是说，下级部门和机构只能依据上级的决定命令和指示来办事，一切行动必须服从上级指挥。分权：指挥决策权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。（8） 授权的定义(P173)指组织为了共享内部权力，增进员工的工作能力，把某些权力或职权授予下级。2. 领会：（1） 组织设计的目的：(P150)就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。（2） 组织设计的任务和原则： (P151)组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和建设组织中各部门的职能和职权。确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：职能与职务的分析与设计部门设计层级设计。组织设计的原则：1、专业化分工的原则（专业化分工是组织设计的基本原则）2、统一指挥原则（每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链）3、控制幅度原则（一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的）4、权责对等原则（组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力）5、柔性经济原则（组织中的各个部门、各个人员都是可以根据内外环境的变化而进行灵活调整和变动）。（3） 组织设计的影响因素： （P154）1、环境的影响 （包括一般环境和特定环境）一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。在特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。提高组织对环境的应变性的原则性方法：对传统的职位和职能部门进行相应的调整；根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；根据组织的差别性、整合性程度设计不同类型的组织结构；通过加强计划和相对环境的预测减少不确定性；通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。2、战略的影响（战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。）（P156）战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。第一阶段为数量扩大阶段；第二阶段为地区开拓阶段；第三阶段为纵向联合发展阶段；第四阶段为产品多样化阶段；四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、反应者型。 3、技术的影响（技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力）4、组织规模与生命周期的影响。大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：规范化程度；集权化程度；复杂化程度；人员结构比率；组织生命周期各个阶段：创业阶段；集合阶段；规范化阶段；精细阶段；（4） 组织部门化的基本原则：1、因事设职和因人设职相结合的原则；2、分工与协作相结合的原则；3、精简高效的部门设计原则。（5）组织部门化的基本形式及特征比较： 一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）职能部门化的优点: 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。职能部门化的缺点:由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需要组织分工。这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也利于“多面手”式的人才成长。二、产品部门化或服务部门化： 产品部门化或服务部门化优点:各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。另外，这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。产品部门化或服务部门化缺点:企业需要