第三届顺丰杯物流设计大赛案例文档

“SF杯”第三届全国大学生物流设计大赛比赛案例“SF杯”第三届全国大学生物流设计大赛案例(终审稿)教育部高等学校物流类专业教学指导委员会2010年5月III“SF杯”第三届全国大学生物流设计大赛案例编写说明本案例仅供本次大赛使用，任何形式的转载均需要经过大赛组委会授权，严禁擅自摘抄使用。由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理，公司名称一律改为 “SF”。本案例只供全国大学生物流设计大赛的比赛之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。“SF杯”第三届全国大学生物流设计大赛案例编写小组2010年5月目录案例题目撰稿人SF经理案例0 前言周敏王一璇案例1 合肥呼叫中心的惊艳蜕变周敏饶亚辉、夏丽萍案例2 调整干线网络，打通任督二脉赵中平徐育斌案例3理想与现实的差距-分拨中心改造路径赵中平张杏树案例4高效网点运作 统领高新科技园刘俐、张旭凤张涛、胡海龙案例5 航空资源与高铁资源如何充分利用周敏徐育斌案例6 快件操作流程的优化设计陆杉梁志伟案例7 采购中心的年终总结会陆杉王蓉案例8 小熊在SF公司的幸福生活周敏甘兰案例9 大客户营销：任重道远李坚飞张钊案例10 DDS倒闭的“余震”会有破坏性吗？李坚飞丁防震案例11有待进一步挖掘的“利润源泉”吴可夫姚竟、杨雨青案例12 SF的预算管理怎样才能实现精细化?吴可夫杨雨青案例13 做“低碳”的追随着制定引领行业的行动方案刘俐案例14 信息流领先实物流永不停息的奔跑赵中平、郭肇明、吴鹏老世荣、李建国“SF杯”第三届全国大学生物流设计大赛案例前言编写者：周敏、王一璇SF速运（集团）有限公司成立于1993年3月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。公司发展历程可以分为四个阶段，具体情况如图0-1所示。l 创业起步期（19931997年）：艰难起步，成功创业以1993年公司创立为起点，业务逐步拓展，通过片区承包等方式拓宽了业务网络，并在珠三角地区扎根。l 业务整合期（19972002年）：成功整合，初具规模从1997年开始逐步收回各地片区承包权，并自投资金拓展华北和华东市场，业务突破珠三角向全国拓展，业务初具规模。l 管理优化期（20032007年）：时不待我，风雨兼程2002年年中成立总部，并开始在2003年开始租用专机，在管理和业务上开始提升；2004年底提出并从2005年开始实行“优化三年、脱胎换骨”计划；2005年起实施了ERP系统管理；2006年开始筹建航空公司，实施组织变革，全面推动总部管理能力提升和大区管理模式，加强了各职能部门的建设和对全网络业务区域的管控。l 竞争领先期（2008年）：厚积薄发 迎接挑战经过前一阶段的优化，公司的管理得到提升、业务能力大大加强；公司的经营规模仍然持续取得突破性增长；预计自主航空公司较快能够开始投入运营；初步确立了在国内市场的领先地位。 93年 - 97年97年- 02年08年-24创业起步期业务整合期102年-07年3管理优化期竞争领先期图0-1 SF公司发展历程图截至2009年，经过短短十几年时间，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。在保证服务质量的前提下，SF近几年的业务量始终保持持续高速增长的发展趋势。目前，国内每月超过1千万的客户选择SF寄递自己的快件。为了更好地支撑网络拓展和地面服务，近几年SF采购了大量的自有干线营运车辆，运营于公司跨省一级干线及省内的二级干线上。近年来，通过引入先进的自动化设备、加强信息系统建设、梳理工作流程等多方面措施，提升了各线人员的工作效率，在保证业务持续增长的前提下，有效控制了近几年来人员数量的过快增长，从而确保单位产出的迅速提升。SF人文制度健全，经过价值取向和行为方式的不断宣传强化，确立了SF的核心价值观，如图0-5所示。该核心价值观已经成为SF吸引人才和高效决策的重要保障，是使SF在核心技术、市场营销、企业声誉等各方面形成核心竞争力的重要条件。责任responsibilityFIRST正直integrity诚信faith服务service团队team图0-5 SF的核心价值观说明：“FIRST”是SF核心价值观的英文简写，分别取诚信（faith）, 正直（integrity），责任（responsibility）, 服务（service）, 团队（team）的首个字母组合而成。SF集团自成立以来，制订并不断完善了适应企业发展的各项流程制度共计554，其中营运类117篇、综合类127篇、人力资源类107篇、客户服务类73篇等。为了保证各项流程制度在全网地落实，集团还进行了三级流程管理体系建设和流程管理信息化建设，将集团总部和地区、管理制度与业务流程有效地整合起来。SF集团采用集团、经营本部、区部三级架构，实施垂直一体化集中管控模式，以利于速递产品内在流程的一致性和对时效性、安全性的要求，保证产品及服务质量的稳定。SF的组织结构图如图0-6所示。运营和发展模式：自建网络、两级中转、收派提成、分区管理。l SF集团坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证速递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化，为客户提供高质量和高满意度的服务。l 通过建立两级中转模式，兼顾网点覆盖范围、密度和中转层级，保证快件产品的整体流转时效。l 确立收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩，充分调动收派员的工作积极性和主动性。l 实行分区管理模式，每一级组织、每一个收派人员负责某个区域的业务拓展，职责明确；并根据该区域业务发展的规模和成熟度，及时进行区域拆分，从而保证服务质量、快速促进业务量的倍增。第126页 共123页SF速运（集团）总部组织架构人力资源本部财务本部营运本部资讯科技本部综合本部公共事务本部经营本部下辖各职能部门地区下辖各职能部门地区经营本部（华南、华东、华北、华中、东南、海外）SF航空有限公司董事会总裁审计监察委员会企业发展办公室总裁办公室图0-6 SF集团组织结构图（其中经营本部包括华南、华东、华北、华中、东南和海外经营本部）“SF杯”第三届全国大学生物流设计大赛案例SF公司03年开始租用全夜航货机，目前共包租使用包括波音737和空客A300在内的10架全货机。另有SF投资的自有全货运航空公司SF航空有限公司，自购并改装的第一架波音757货机已于09年底成功首航。SF成为了中国土地上第一家真正意义上的民营快递航空公司。在北京、上海、广州、东莞、中山等地，SF自购土地兴建了多处快件分拨中心。现在SF共拥有10个一级中转场，库内总面积超过10万平方米。另有93个二级中转场。目前SF拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。SF先后与国际知名企业合作，共同研发和建立了Asura快递业务综合管理系统、CRM客户关系管理系统等35个具备行业领先水平的信息系统，其信息流程示意图如图0-7所示。通过4万余名收派人员配备手持终端、为4千余台车辆配备GPS系统等各环节的监控手段，能够对快件进行全程的即时信息监控。2006年到2008年期间，SF在信息系统、硬件设备等方面的投入就达5.5亿元。图0-7 SF公司信息流程示意图SF的经营战略及发展定位是非常明确的。在2008年，集团就确定了未来发展的战略目标：在十年内，发展成为国内领先、国际有一定影响力的大型速递企业集团。SF集团将积极抓住国内速递行业高速发展的市场机会，迅速做大做强，在追求规模扩张的同时，兼顾盈利能力和抗风险能力的同步增长。同时，将始终注重核心竞争力的建设，力求获得持续、健康的成长，为SF的百年基业奠定基础。SF明确的战略定位是：扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端。SF集团核心目标市场定位为中高端市场。不断推动中端客户群的迅速扩展，逐步向中高端客户群拓展和延伸，提升目标客户群的价值。SF集团的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定位相匹配，服务于中高端市场，在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求。SF集团致力于打造中高端的企业品牌。品牌作为产品价值内涵的一部分，可以提供给客户超值的感受。中高端的企业品牌，既对现有中高端客户产生拉动作用，也与未来的中高端客户的需求相匹配。未来，SF集团将持续投入必要资源，稳步提升品牌形象。SF未来业务发展方向是：立足核心业务、强化支持手段、稳步拓展多元化业务。SF集团将坚持以速递业务为核心业务，通过整合航空和地面关键资源、发展强大的信息系统等支持手段，保障核心业务领域的竞争力；以相关多元化为业务主要延伸方向，积极探索仓储配送服务、电子商务等与速递业务相关的多元化领域，并作为种子业务加以培育，储备未来业务新兴增长点。SF集团在目前基本覆盖全国的运营网络基础上，未来将在重点发展珠三角、长三角和环渤海经济圈的速递业务的同时，根据战略需要和投资收益兼顾的原则，逐步拓展和加深加密中西部的营业网点建设。在国内市场取得领先地位的基础上，适度推进速递业务的国际化经营。近、中期，主要面向中国周边地区和部分与中国经济贸易来往比较密切的发达国家，力求首先在一些重点地区站稳脚跟，取得一定的市场份额再逐步拓展。并发展出一套具有较强竞争力、且适合SF未来借以大力拓展国际化业务的经营模式，培养出一支具有国际化视野和能力的管理团队。SF始终保持高度的社会责任感，力争成为受人尊重的企业公民。SF遵循诚信纳税信条，足额上缴各项税收。07至08年，SF全网络共缴税金4.43亿元人民币。同时，顺丰始终保持高度的社会责任感，力争成为受人尊重的企业公民： 为汶川大地震捐款捐物总价值超过1300万元，及时运送救灾物资 积极配合奥运会和国庆六十周年安保工作 为台湾台风灾害捐款200万港币 为海地地震捐款10万美元 为云南地区旱灾捐款500万元 为青海玉树地震捐款1000万元，并协助运送救灾物资 案例1 合肥呼叫中心的惊艳蜕变编写者：饶亚辉、夏丽萍、周敏2009年9月28日，周一，新的一周工作又开始了。早上8点25分，SF公司合肥呼叫中心的总经理把运营部门和财务部门的经理召集起来进行了一个简单的工作安排之后。马上通知各部门负责人在8点30分到会议室召开关于呼叫中心开拓增值服务的集中会议，这个工作上周就已经安排好，其目的是改善呼叫中心的资源利用问题。2008年SF公司开始在全国选址建设新的集中式SF公司呼叫中心，主要负责承接公司华东、东南的话务。2008年9月，集中式呼叫中心正式确立在安徽省合肥市蜀山区，这里距离上海不远，坐火车的动车只需要不到3个小时。当有人问起合肥呼叫中心总经理为什么要选在这里时，她总是微微一笑，用特有的智慧告诉别人：这里交通方便，信息化设施设备健全，政府服务意识好，人们都非常勤奋。当然，除了这些原因，还有很多地方的优惠政策：这里土地租赁价格低、人力资源费用低，适合呼叫中心这种劳动密集型的企业。选址结束后，紧接着开展的就是组织结构的设计以及人员的招聘和培训。综合呼叫中心业务与职能等因素考虑，最终制定了合肥呼叫中心的组织结构并通过SF总公司的审核，如图1-1所示。图1-1 合肥呼叫中心组织结构图在组织结构设计好之后，接下来就是人员的招聘与培训了。合肥市内的重点大学不是很多，但职业技术学院比较多，在校学生数量也比较可观；相对于其他城市，可供招募的大学生比较多。虽然呼叫中心的工作看似简单，然而实际上却需要经过系统的培训。将一个刚毕业的大学生培养成为一个熟练的话务员，一般需要三个月的时间。为了提高员工培训的效率，呼叫中心将要定期开班对新进员工进行集中培训，然后采用老员工“传帮带”的方式完成新员工的实习阶段。但因工作性质的问题，令呼叫中心头疼的是人员流失率，这个行业的流失率一直居高不下。往往是一个员工刚刚培训好，就流失了，不仅损失了培训的成本，也给公司的员工稳定性带来了不安因素。由于呼叫中心行业的特殊性,女性员工占比高达90%以上，人圴年龄在23岁左右，是一个非常年轻、活泼、积极的团队。由于客服代表整体年龄偏小，大部分员工缺乏工作经验，而客服的工作职责又是为客户提供一个疏解怨气、发泄不满、解决问题，满足客户需求，达成客户心愿的渠道！枯燥的工作及压力也给企业在管理上带来了较多的困难，压力对于一个高效运转的呼叫中心是一个必然的现象，缓解压力就必须是一个值得花精力去做的任务。为此，SF合肥呼叫中心请了一家权威机构在调查后发现：约95%的女性话务员承受着来自各方面的压力，有34%的女性认为自己的压力大于男性，有56%的女性认为自己承受的压力“永无休止”，有21%的女性为“不能适应竞争”而恐惧焦虑。这些压力不仅影响着呼叫中心女话务员的工作、生活质量，而且长期处于紧张状态之中的呼叫中心女话务员易患焦虑性神经症、进食障碍、疲劳综合症等心理和生理疾病。因此，把握呼叫中心女话务员的心理特点和压力来源，对她们进行压力和健康管理，实施有针对性的关怀激励是摆在管理者面前的一项重大课题和重要任务。为此，SF合肥呼叫中心采取了一系列积极有效的措施：1、为客服代表提供休息室、休闲室、卡拉OK室、图书室等，丰富员工的业余生活，帮助员工缓解压力；2、每月组织发问会、医生心理咨询会、总经理座谈会、录音分享会、案例分析会等，利用各种会议的形式，帮助员工分析问题、分享成果；3、定期组织各类拓展活动、体育比赛、知识竞赛、员工生日活动等，帮助员工放松心情，缓解压力；4、每月根据绩效评选出各类名星奖（如接通能手、服务名星、技能精英等），起到激励先进，鞭策后进的作用。实践证明，上述措施的执行，确实取得了很好的效果。目前的SF合肥呼叫中心管理团队还在积极对员工的发展与管理探索更好地方法。人员的问题还没有完全解决，设备方面的问题又开始困扰合肥呼叫中心了。在建设初期，呼叫中心辐射范围较小，设备的投入较小。然而，随着华东、东南地区业务量的快速增加，原有的设备不能满足高峰时每日近20万次的呼叫服务了。集团公司采购部门给出了公司主要的信息设备供应商华为公司提供的设备更新方案，那么未来的设备使用费用和更新费用如表1-1和表1-2所示。表1-1各年年初设备购置价格（单位：万元）第1年12345价格ai200210230240260表1-2使用不同年数设备所需的维修费用（单位：万元）使用期限0-11-22-33-44-5维修费用bj70115150210330基于这样的设备更新方案，那系统如何进行设计才能满足呼叫中心的业务需求将是关键的问题，为此SF成立了专业的研发团队，经过近5年的演变与技术探索，形成了目前由SF自主研发的新一代呼叫中心集成环境，可有效支撑大规模呼叫中心的应用，同时实现了与业务接口的无缝对接、业务数据的实时同步、业务流程的自动流转等。就合肥呼叫中心的新一代呼叫中心集成环境的技术结构实现介绍如下：1、合肥呼叫中心为1024坐席建设规模，属大型呼叫中心，整体技术结构为：通过华为基础平台实现热线的接入，涉及业务与话务的处理方案通过新一代呼叫中心集成环境实现（见图1-2），客户通过拨打SF全国统一服务热线4008111111即可实现人工和自助式下单、快件状态查询、自助业务咨询、投诉建议、语音留言等服务功能。通过此技术方案的实施，可有效地为广大客户提供高质量、高效率、全方位优质的客户服务；2、新一代呼叫中心集成环境的系统数据流程设计见图1-3，通过此数据流程设计新一代可实现定单的自动下发、客户资料同步、工单自动流转、实时查单以及业务基础资料的同步等，呼叫中心客服代表只需登陆新一代环境即可高效完成相关业务操作，此外面对客户可提供快件的全景视图：快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度等数据信息。SF呼叫中心以高科技发展为基础，积极研发和引进先进信息技术，逐步提升业务操作的智能化水平，致力于建设具备行业领先水平的信息系统，以确保了服务质量的稳步提升，奠定业内客户服务满意度的领先地位。图1-2 呼叫中心整体结构图1-3 系统数据流程在将培训、设备梳理好后，呼叫中心将开始梳理和新建各类流程。通过近1年的不断努力，合肥呼叫中心已建立了相应的业务流程。如一般业务流程、特殊流程和故障处理流程等，分别如图1-4、图1-5、图1-6和图1-7所示。图1-4 呼叫中心一般业务流程说明：l 客户致电4008111111服务热线，呼叫中心受理客户需求，判断一次性和非一次的问题，若为一次性的问题直接回复，结束通话。l 对于非一次的问题由呼叫中心客服代表发起工单致地区高级客服代表跟进，地区跟进后将跟进情况及时录入系统，结束工单。客户致电呼叫中心寄件，呼叫中心客服代表受理客户需求，并判断是新客户还是老客户，老客户直接下单，调度系统自动匹配到指定的收派员；新客户流转到调度系统后需要地区客户部内务员手工匹配到相应的收派员，具体流程如图1-5所示。客户致电呼叫中心查询、投诉等，呼叫中心客服代表受理客户需求，并判断一次性和非一次问题，一次性问题客服代表直接解决并结束；对于客户提出的非一次问题，客服代表及时发起工单通过投诉系统流转到高级客服代表处，高级客服代表及时响应客户，并将处理结果录入系统，结束工单。工单的流转过程如图1-6所示。图1-5订单信息传递过程图1-6工单信息传递过程客户致电4008111111投诉，客服代表详细记录客户投诉的内容，并根据客户投诉的内容和紧急程度判断投诉属于内部或者外部，内部投诉将通过短信、紧急工单或者邮件的方式及时的通知地区跟进，外部投诉将通过短信、紧急工单、邮件或者电话的方式通知地区跟进。图1-7特殊呼叫中心处理流程为了更好的预防各种意外事件发生，SF公司合肥呼叫中心还建立了应急管理流程，如图1-8，图1-9和图1-10所示。分别是：中继故障处理流程图、投诉系统故障处理流程图、4008111111热线呼入异常处理流程图。图1-8中继故障处理流程图序号处理说明处理部门/责任人1客服代表发现电话呼入异常，立即知会现场组长运管部客服代表2现场组长2分钟内知会服务支持组、现场主管、经理运管部现场组长3服务支持组2分钟内完成系统报障并电话知会IT组运管部服务支持组4IT组检查故障原因，并知会服务支持组综合部IT组5服务支持组5分钟内知会服务地区、总部接口人及信息处运管部服务支持组6IT组进行汇线通切换综合部IT组7现场主管协调由各组技能较好者准备接听汇线通运管部现场主管8现场组长对现有人员进行调配，并保持现场秩序运管部现场组长9部分客服代表启用汇线通接听，其他人员随时准备系统恢复接听运管部客服代表10故障排除，知会服务支持组综合部IT组11服务支持组知会现场主管、服务地区、总部接口人及信息处运管部服务支持组12现场主管通知现场组长运管部现场主管13由现场组长安排客服代表全部恢复正常工作运管部现场组长图1-9 投诉系统故障处理流程图序号处理说明处理部门/责任人1客服代表发现投诉系统无法正常使用需及时知会现场组长运管部/客服代表2现场组长2分钟内知会服务支持组、现场主管运管部现场组长3服务支持组2分钟内完成系统报障，并电话知会IT组运管部/服务支持组4IT组检查原因，并判断是否可以在短时间内恢复综合部IT组5如在短时间内恢复，知会服务支持组大约恢复时间综合部IT组6服务支持组在公告板内说明，同时知会现场组长运管部服务支持组7如在短时间内不能恢复，将故障原因知会服务支持组综合部IT组8服务支持组5分钟内知会服务地区、总部客户处及信息处运管部服务支持组9知会现场组长系统不能短时间内恢复运管部服务支持组10现场组长统一客服代表操作要求运管部现场组长11客服代表将需跟进的问题件进行详细备注后手工登记单号,交由组长运管部客服代表12现场组长负责将需跟进问题以邮件形式发给相应区跟进运管部现场组长13IT组进行故障排除，并知会服务支持组，系统恢复正常综合部IT组图1-10 4008111111热线呼入异常处理流程图序号处理说明处理部门/责任人1客服代表发现4008呼入异常，立即知会现场组长运管部/客服代表2现场组长2分钟内知会服务支持组和现场主管运管部/服务支持组3现场主管负责协调现场运管部/现场主管4服务支持组2分钟内完成系统报障，并电话知会IT组运管部/服务支持组5IT组查明故障原因及恢复时间，并反馈给服务支持组综合部/IT组6服务支持组将原因及恢复时间知会服务地区及总部接口人运管部/服务支持组7-8IT组结合故障原因排除故障后，知会服务支持组综合部/IT组9服务支持组知会服务地区及总部接口人，系统恢复正常运管部/服务支持组在做好内部流程优化的工作之后，呼叫中心的工作效率确实提高了不少，然而饶总自己也非常清楚：流程优化是没有止境的，如果现在停滞，那么马上就会出现效率瓶颈。随着公司业务的快速发展，呼叫中心所承担的工作压力也越来越大，在人力资源费用越来越贵的今天，业务流程的优化成是成本少支出的重要课题。现在只能预见并可以确定的是：集团公司的业务量（特别是合肥呼叫中心所覆盖的华东区域）将会以每年不低于35%的速度增长。 因此， SF呼叫中心未来的发展必须设计更高效的工作流程以实现对客户的专业管理，并通过这一渠道随时了解客户需求的变化，发挥着越来越重要的使命和作用，并担着企业的营销、销售和服务的任务，使企业在市场上更具竞争力。“饶总，各部门负责人都已经到了会议室”，夏经理的话让饶总从思考中醒来，夏经理是饶总一手培养出来的公司业务骨干，她从话务员一直做到了如今的运营部门高级经理，负责话务坐席区的日常工作管理。“上周，夏经理就把本次工作的相关安排和想法发给了大家，请大家谈谈呼叫中心开展增值服务的看法”，饶总主持会议一贯是简练而清楚。“我认为公司目前可以开展增值服务，从硬件上来说，我们具备了华为最先进的数据交换设备；从软件上来说，我们拥有了近600人的熟练话务员，具备了广泛的客户资源数据信息；从内部管理上来说，我们的业务流程优化也是在逐步完善中”，说话的是公司运营部门的高级经理刘天运。“我觉得呼叫中心虽然具备了比较好的软硬件条件，但如何开展增值服务，开展什么增值服务还值得研究，盲目上马，可能带来非常严重的后果”，表示反对意见的是公司客户部门的黄经理，他接着说“我们不仅仅要考虑呼叫中心未来的发展，也必须和公司的发展战略保持一致。一定要充分认识到公司未来发展对呼叫中心的定位，充分了解集团对呼叫中心的要求”。“任何事情都有第一步，万事开头难，只要我们勇敢的迈出第一步，那么就有成功的希望”，运营部夏经理信心百倍的说：“如果我们不去试试，那么就永远只能在会议室里研究这个问题。我建议合肥呼叫中心在本周内将增值服务的整体设计构想提供给集团总部，申请获得总部的支持；同时我们也要尽快的将我们可能提供的增值服务形成项目书，对外部进行宣传和营销工作”。财务部门的王经理是合肥呼叫中心年纪最大的，也是在SF公司工作最长的员工，他说，“要做这样的项目或者服务，我认为首先是要进行财务分析。如果在财务上不可行，那么就没有必要进行分析了。我们要做也要思考是不是开始时要用低价策略进入市场？如果使这样，那么我们的盈亏点在什么地方？另外，如果实际运作，还将产生不可预见的费用。”王经理的话让大家沉默了几分钟。 “那么，我们现在要做的事情主要有两件：第一，进行增值服务项目设计和可行性分析，详细的数据还要财务部门和运营部门进一步落实确定；第二，形成一个对集团公司的报告，与集团总部进行沟通。”饶总最后总结，并要求大家按照分工的安排尽快完成，下周一开会的时候再研究下一步的工作。会议开完的时候，已经是九点半钟了，太阳正冉冉悬在空中，“这应该是希望的太阳，也是希望的蓝海”，饶总踌躇满志的想了想，又要开始其他的工作了。案例2 调整干线网络，打通任督二脉前 言 SF速运以全部自主经营、自有资源规模化发展的模式在全国稳步推进网络建设，为了满足快件时效性和流量的要求，SF速运构建了一张以各级分拨中心为节点，航空、公路干线为弧线，自动识别系统和运营信息系统为神经中枢的干线网络。SF速运业务网络图如下所示： 图1 SF速运核心业务网络图如果从淘宝上买了一部手机，通过SF速运从深圳发到昆山，在淘宝订单的“收货与物流信息”一栏中，我们可以查询该快递订单的跟踪情况，追踪其行走的路线。比如，3月7日寄出的包裹，3月8日上午去查询时可能出现的一种情况是：福田华强南营业点张三收件（3月7日，上午，11：30）由福田华强南营业点发往深圳宝安中转场（3月7日，下午，14：53）由深圳宝安中转场发往上海中转场（3月7日，晚上，21：36）快件到达上海中转场（3月8日，上午，8：25）由上海中转场发往SF速运昆山分部（3月8日，上午，10：25）昆山分部城西点部收派员李四正在派件（3月8日，上午，11：26）这一张订单的背后，体现的是SF速运干线网络的快捷高效。为了保证“隔日送达”产品的准时送达，SF在中长距离干线上基本上是使用航空运输（从深圳到上海使用航空货运包机或客运航班配舱，从运至机场货运中心等待装机配舱到上海提货的时间一般在12小时以内），到达目的地区航空枢纽以后，再使用地面车辆进行短距离的驳接与派送。干线网络的合理布局和路由线路的科学编排，是保证速运效率达成的基本保障，因此，不断调整和优化干线网络成为SF速运营运部门的一项重要职能。一、 粤闽干线调整下午两点，华南区营运部召开干线网络调整分析会议，参加会议的有华南区营运赵副总监，营运部高级经理钱经理，营运部高级经理孙经理，福州分公司李总经理，福州分公司调度经理邓经理。邓经理首先介绍基本情况：“目前广东和福建之间还没有全货机运行，互寄快件主要通过陆运干线和散航两种运输方式，网络其他区域有一大部分至福建的快件也是通过华南分拨区进行中转，由陆运干线进入福建的三个中转场。”“粤闽干线主要包含深圳泉州干线（3组对开）、深圳福州干线（1组对开）及深圳厦门干线（1组对开）共5组，这是干线网络和区位示意图”“由于粤闽之间件量的不断攀升，虽然2007年期间华南分拨区曾经通过把原来的4部7.3吨车辆替换成11.2吨车辆以增加车载位，但现在已很难满足目前业务发展的需求了，这是各干线之间的运量与里程表”。邓经理一边说着一边切换了另一张PPT。表1 粤闽干线对开线路一览表序号干线名称日均票数票均重量重量（KG）车辆吨位数总里程日均装载率1泉深16302364 2.686335.527.3T72092%2泉深190021292.685705.727.3T72090%3泉深000014472.683877.9611.2T72079%4厦深00309272.682484.367.3T65075%5福深00505822.681559.7611.2T84051%6深泉16302380 2.686378.47.3T72079%7深泉233025942.686951.927.3T72085%8深福030035182.689428.2411.2T84090%9深厦023021482.685756.647.3T65083%10深泉040022702.686083.611.2T72074%“因此，要能够满足粤闽干线的运量，第一个途径是只能增加车辆，增加班次，这肯定需要比较大的投资，第二个途径是优化目前的调度方式，从合理调度，充分发挥内部资源的角度来解决这一问题。”福州分公司李经理接着发言：“这个问题我们已经考虑了一段时间，初步的总体调整思路是在不影响大时效的基础上，构建低成本运营平台。这需要以需牺牲原部分快件的时效为前提，当然，从产品角度还是能够保证整体时效的达成和相对竞争优势。请大家看下我们的基本构想。”p 满足东南地区与华南地区之间快件运输的运力需求。p 优化整合现有运力资源。p 配合时效产品的推进进行前期路由设计。p 在满足产品时效要求的情况下，长远来看最大程度地降低运营成本。目标晨到午到隔日到晨到午到隔日到调整前：追求最快调整后：合理规划时效牺牲的时效（注： 晨到：次日12：00以前送达收件客户的业务； 午到: 次日18：00以前送达收件客户的业务； 隔日到：收件第三天送达收件客户的业务）“我们经过讨论，认为有两种方式比较可行，第一种是由目前华南-东南之间干线串接模式和华东-东南之间多点对开模式，逐渐转变为以深圳、泉州或厦门作为华南和东南的干线集散中心，结合支线运输的集散模式，如下图所示。”泉州深圳上海杭州厦门福州“第二种方式是通过班次的压缩整合，使干线路由与产品时效相匹配。产品时效晨到午到隔日到干线班次1干线班次2干线班次3干线班次4干线班次58-12T8-12T8-12T8-12T8-12T20-30T20-30T8-12T“这需要：1. 根据产品派送时间来确定路由；2. 整合班次，将时间接近的班次合并，重新划分；3. 整合原有运力资源，将运力不足的班次改换车型。”营运部孙经理听了李总的想法以后，考虑了一下说“调整是势在必行的，但是还存在几个方面的问题，一是需要一次性投入用于购买拖头和半挂车及相关设备，看是不是考虑做两个两个备选方案，引入外包商或自行购买，总之要选择一个最优成本的运作方式；二是如果按第一种方式进行调整以后，对东南区域现行的集散模式冲击较大：需大范围的进行相应省内支线、集散货中转班次调整及收派件班次调整，还需要调整中转场地、增加支线运力等等，这会增加二级集散的成本，要好好算下这笔账。” “对，我们希望能有清晰的成本测算，到底哪种方式是最经济的。” 营运部钱经理是经济学科班出身，谈到成本问题是他的专长。“一是班次整合前后，成本到底会怎么变化，二是自购拖头还是外包，要做一个载能和费用关系的对比，可能还需要考虑其他一些因素，比如拖头加半挂车是否可行，具不具有经济性。”华南区营运副总监赵总听了几位的发言以后，做了明确的指示：“我们要以粤闽/浙闽干线的调整为切入点，进行全网内运输资源整合和集散模式优化，对于我们快递企业来说，干线网络就是人体的七经八脉，优化调整干线网络，就是苦练内功，终极目标是打通任督二脉，我们要有这种精神!对于这次的网络调整会议，我总结几点：1.综合比较时效、成本，以及资源利用等多方面，粤闽/浙闽干线的调整一项是有利于公司长远发展的重要工作；2.从前瞻性考虑，网络内运输大动脉和主要集散模式的调整优化势在必行，并可逐步渗透到地区二、三级操作；3.粤闽/浙闽干线作为运行时间较长，批次多，中转量大的主要干线，可作为全网络调整的切入点，具有较强的示范性；4.干线的调整虽然会带来一次性资源投入的暂时增加，以及带来部分地区操作模式变革的阵痛，但从某种意义上说，干线的调整也是推动地区操作模式变革，使之更适于长远发展的契机。希望大家深入调查，集思广益，尽快做出一个完善的调整方案。” 二、 华东区干线网络华东地区（浙江、江苏、上海）是中国经济最发达的地区之一，也是SF速运业务量较大，发展势头最为迅猛的区域。华东地区的航空资源优势突出，SF在该区域设置有三个可供全货机起降的航空枢纽（一级中转场），分别位于上海，杭州和无锡。地面网络覆盖华东地区24个大中城市。区域干线网络图如下所示： 目前，三个一级分拨场分别承担着所属区域的货物集散，这种区域划分是历史遗留下来的，是不是需要按照三个省的行政区划严格区分分拨场所对应地区？或者有其他更好的方式？而且，三个分拨场之间存也存在在大量的三角运量，如何来组织三地之间的运输，三地交叉对开还是循环对开？三个机场之间的距离本身并不远，是否必要设置三个一级分拨场，如果需要整合机场，如何整合呢？同时，长三角地区和珠三角地区是中国经济最发达的区域，也是速递业务量最大，行业竞争最激烈的区域。不但两地的流向和流量呈现出辐射全国的状态，而且两地各城市之间的对开运量也非常大。如何进一步整合两地资源，进而调整优化现行跨区干线网络，这是一个更为庞大和复杂的课题。案例3 理想与现实的差距 -分拨中心改造路径编写者：赵中平、张杏树晚上7点，位于保安机场附近的SF速运一级分拨中心开始忙碌起来。此时，在分拨场外排队等候的，是满满堆放着全天从各分部、点部取回来的外寄包裹的几十辆货柜车，等待被分拨场快速清空。分拣的场面很壮观：在月台上是十几条可移动伸缩式皮带机，可以直接伸到货柜车厢里面，还可以自由调节高度。有了这件利器，在货柜车里卸包的员工就舒服多了，省力、速度快不说，野蛮装卸、损坏包裹的情况就根本没机会发生了。货物上了皮带以后，汇流至主流水线，进入分拣大厅，大厅里也是一片忙碌景象：几十位员工站在流水线的两边，精神高度集中，不停查看着在流水线上快速移动的每件包裹，这是在干什么呢?原来中转场分拣快件是以人工判断的方式进行的，他们各自负责一块目的地区域，分拣员工需要根据包裹运单上的客户地址或电话号码的地区号把属于自己负责的区的快件从皮带机上拖下来，这可是件需要眼明手快、手脑并用的体力活。属于同一区部的快件被拖下来以后，由各区的操作人员根据运单上的详细地址，把快件按分部分成堆，在做完收件巴枪后装车。（巴枪即手持式扫描仪，做收件巴枪是指用扫描仪读取一次运单上的条形码，记录该包裹已经被本中转场分拣完毕，准备装车发往目的地。然后该条码信息被传到信息系统中，客户就可随时查询到自己的包裹到了什么地方，目前处于什么状态。下同）还有一部分包裹是同城件，当然，同城件在送往中转场之前分部已经和外地件做了区分，单独送到同城件分拣区域进行分拣，在同城件的分拣中，中转场的仓管员要根据皮带机上的快件运单的收件方地址，把属于自己负责的分部的快件从皮带机上拉下来交给各分部的仓管员，仓管员做完收件巴枪后把快件装车运回分部派送。深圳是SF速运业务最繁忙的区域，深圳机场一级中转场也是其吞吐量最大的中转场，为什么还是采用人工分拣的方式呢？确实，人工分拣的缺点是很明显的，诸如：1.效率不高，员工再眼明手快也比不上自动识别系统，会受到如疲劳、注意力无法长时间集中等众多生理条件的限制。2.差错率高，漏捡或错捡时有发生。3.信息滞后，只能延时分批手动上传信息等等。但是人工分拣最大的好处就是运营成本低，分拣中心建设投资小，尤其是SF目前有一大部分分拣场是租赁的，在这些场地上进行大规模的固定资产投入是不合适的。而招聘和培训分拣线上的员工相对容易得多。但随着业务量的进一步增大，人工分拣方式的弊端会越来越突出，马上就会成为速递全过程中的瓶颈问题，分拣方式更新已经迫在眉睫。“我们也正在寻找切实可行的改进方案，但是面临的问题很多，即需要实现中转场布局工艺流程科学化、分拣高效化、自动化，并且要具有可操作性的性价比投入，合理满足业务中转时效与场地中转的需求。” 运作部高级经理如是说。“全自动分拣当然是最先进、效率最高的，但是其投资太大，同时运行维护费用也很高，在国内应用也存在一些技术与经济上的问题，比如信息识别方式，廉价的条形码在高速条件下识读准确率和容错率都不高。最理想的识别手段是RFID，但如果每个包裹上贴一枚RFID标签，按照09年SF3.5亿票的量计算，光一次性RFID标签消耗的费用一年就达2个亿以上，这个成本目前是根本无法接受的。”“还有一种方案是半自动分拣，系统自动或提前识别快件所属分部，由操作人员根据识别出来的信息进行快件分检。这种方案初始投资相对较小，但是人工成本和人工分拣方式一样高，而且同样面临信息识别方式的问题，并且还得重新探索适合的中转处理流程，考虑如何进一步降低分拣出错率，制定出错补救方案等等。” “其实所有这些方案，在技术上国外已经做得比较成熟，只要有资金和人力投入，实现起来并不困难，关键是如何低成本地实现与公司的业务发展匹配，不是最先进的就是最好的，也不是成本最低就是最好的，应该是最合适的是最好的。” “所以，不仅仅是SF，在整个国内的快递行业，人工分拣的方式还是占据绝大多数，因为能以较低成本基本能满足目前业务的需要，但是面对未来的发展，分拨中心必将要采用更先进的分拣方式，SF应该如何规划分拨中心的改造蓝图，分拨系统如何从目前的人海战术一步步升级到自动分拣，这可能将是一个漫长和充满挑战的过程。”案例4 高效网点运作 统领高新科技园 编写者：刘俐、张旭凤、张涛、胡海龙作为北方IT产品的集散地，ZGC高新科技园在最近的10年间发生了翻天覆地的变化。目前，该园区占地300公顷，聚集了20000多家高科技企业与商家，不仅仅是高科技企业与IT产品集散和流通的场所，还包括了日常生活当中必须的吃、穿、住、行、用等各个方面。消费者在这里除了能买到所需要的任何种类的电子产品外，周边设施中名品店、大型超市、小商品市场、银行、健身中心、影院、书店、培训中心、美食广场、酒店、医院等应用尽有。空中天桥和地下环廊将几乎所有的设施进行了无缝连接，从空间布局上为消费者创造了更便利的购物环境。这种商业集群式发展模式是当今城市功能分区发展中的一大特色，随之而产生的物流需求及物流供应模式都发生了很多变革，这里也成为了速运企业的“兵家必争之地”。SF华北本部成立伊始就设立了ZGC分部，员工最初只有20人，主要客户是HL电子城、KM大厦、TPY数码电子城三家。到2009年底，ZGC分部已经有187人，分部下辖6个点部，每个点部下辖510个组合区域，共37个组合区域，每个组合区域下辖14单元区域，共50个单元区域，覆盖了整个高科技园区的每个角落。小古3年前成为ZGC分部经理，立志要让SF统领该地区的速运业务。若要实现统领“ZGC高新科技园”的目标，就必须把竞争对手远远地甩在后面，而SF呈献给客户的是“速运”的承诺，要继续保持这个速度，就必须构建起能保证客户需求的收件、进港、出港、运输、派送的高效运作系统。伴随着整个ZGC地区商业集群的发展，以及客户对SF高价格、高品质服务的逐步认可，小古上任后针对如何提高人均效能采取了一系列措施，尤其在2009年一年间，移动仓库、ABCD班组合派工等运作模式的陆续推行，使ZGC分部收件量稳步上升，如图4-1，不仅统领高新科技园地区速运市场的梦想成为现实，而且在SF内部地区间的竞赛中，ZGC分部业务的成长速度也独占鳌头。图4-1“ZGC高新科技园”分部2009年月收件量统计最近几年中，WY出版社、XH书店、JY购物中心、大学城等客户所在组合区域的速运量大幅度上升，ZGC分部一直采取增加收派员的措施予以应对。尽管这些年来，SF 在该地区的市场占有率稳步上升，但人均效能始终低于期望的28票/人/天。尤其是最近的两年，该地区商业设施的高度集中造成的交通拥堵越来越严重，且一些机关、学校、写字楼为了便于管理而限制收派员进入办公楼大厦、校园收、派件，从而大大延长了收派员往返客户与分部之间的时间，以及在客户处等待的时间。2009年1月ZGC分部在岗职工151人，总收件量78602件，人均效能只有26.02715件/人/天月人均效能=月总收件量/在岗人数/平均工作天数，月平均工作天数以20天计。，员工流失率开始上升。小古召集上述区域的负责人进行了深入细致的调查与分析，决定在这些区域进行“移动仓库”试点。“移动仓库”又称“汽车二程接驳”，就是在收、派量大且稳定的区域，租赁场地建立一个或多个“前沿”交接中转站，分部派出一辆IVCO货车定时进行钟摆式“集件”和“分件”，节省了单个收派员往返于客户与点部之间的时间，而相应延长了在客户处的服务时间。这项工作是从2009年3月份启动的，8月底完成，图4-1显示9月份至12月份ZGC分部收件量明显增加，说明服务得到改善，客户响应性增加。而更为重要的是从3月份开始，人均效能显著变化，见表4-1。表4-1 2009年ZGC分部效能指标分布月份分部总人数总效能一线人数一线效能仓管人数仓管效能工作天数收件量115126.0271513928.274112327.50833332078602215430.3006514332.6314711424.20909092093326315735.7636914438.9923613431.915384620112298415535.6916114338.6867112461.016666720110644515632.6102614535.0841411462.472727320101744616034.9631314837.7979712466.17520111882717035.2917615738.2140113461.507692320119992817733.1189316535.5275812488.504166720117241918039.5358316942.1091711646.95201423291018141.4569116744.9323414535.9785714201500741118736.3556117439.0718413522.9615385201359701218742.5529417345.9965314568.385714320159148在实施移动仓库策略的过程中，无论是月收件量还是人均效能都出现了一些波动，这两项指标之间似乎有着必然的关联。小古又火速召集各点部的负责人进行分析。调查分析后发现，移动仓库切实有效地节省了单个收派员往返于客户与点部之间的交叉重复时间，使收派员能够有更多的时间接触客户，提升服务水平，但同时随着客户数量的不断增加，在逾限系统“收1派2” “收1派2”是指收件时限为1小时，派件时限为2小时。的限制条件下，每个收派员在其客户群间的响应速度却呈明显的递减趋势。难道35件/人/天是一个极限值吗？ 小古苦苦思索了近一个月，然后提出了一个他称为“合作小分队”的ABCD组合派工策略，并上报总部审批。合作小分队就是在特定的区域内（即实施移动仓库的区域），所有收派员在具备常规操作条件的前提下，共享该区域客户信息，收、派、保管各工种重新进行分工，或收、派分离，或收、派合一，收入也重新进行二次公开、公平、公正的分配的一种工作方式。在等候总部审批的日子里，小古密切关注着整个分部员工的各项考核指标，发现员工流失率紧随人均效能变动，8月人均效能最低，员工流失量也达到最高，见表4-2。表4-2 2009年在岗员工增减变动情况名称123456789101112分部人员151154157155156160170177180181187187补充人员5122131185385流失人员225512273323这时，总部的批复也下来了。9月，合作小分队式的ABCD 组合派工终于在ZGC分部的16个组合片区粉墨登场。“ABCD 组合派工”实际是对比“A、B班制”而言的。由于业务量大小、客户需求稳定性以及客户密度的不同，ZGC分部每个片区的收派员配置最少是2人，最多达15人，而将这些收派员按收、派进行简单分工的方式被称为“A、B班制”。“ABCD组合派工”具体来说就是将一定组合区域内的收派员分为A、B、C、D四个组，A组负责收件，B组负责派件，C组负责特殊需求的快速响应，D组做专线收派或作为机动。16个片区推行此模式后4个月的业务量增长情况见表4-3。表4-3 采用ABCD组合派工后的业务量增长情况片区名称收件占比收件指标增长率9月10月11月12月HL17.05%40154099439848182.10%HL2KM17.59%43184413473451872.21%KM2ZC15.20%28773024324435545.10%ZC2ZF3.20%17821861199621874.41%DH5.50%3052