流程管理-优化培训材料50页

流程优化培训流程优化培训20052005年年3 3月月流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第1页今天上午的研讨内容流程导向的组织变革今天上午的研讨内容流程导向的组织变革一、组织变革与流程一、组织变革与流程二、流程绘制实操二、流程绘制实操三、流程优化操作实务三、流程优化操作实务目目 录录流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第2页在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工劳动分工”原理建立了原理建立了“科层制科层制”管理模式管理模式组织（组织（organizationorganization）一一organonorganon法约尔的法约尔的“十四条管理原则十四条管理原则”CEOR&DSM客户客户组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第4页传统企业僵化主要特征（一）部门墙传统企业僵化主要特征（一）部门墙职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。司利益放到一边，维护自己的利益。每个员工取悦的是自己的每个员工取悦的是自己的“上司上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导领导”。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力，降低了企业的管理效率，加大了企业协调内部矛盾耗去了大量的企业精力，降低了企业的管理效率，加大了企业的管理运营成本。的管理运营成本。库存高好还是低好？公司的利益最重要库存高好还是低好？公司的利益最重要 ；“我们经理不在我们经理不在”；“国改办国改办”流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第5页传统企业僵化主要特征（二）控制大于激励传统企业僵化主要特征（二）控制大于激励为了加强为了加强“内部管理内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。工的。层层审批、众多层层审批、众多“签字签字”制，大大降低了企业的运行效率，成为制，大大降低了企业的运行效率，成为“显示岗位显示岗位存在价值和权力存在价值和权力”的方式，也是推卸责任的最好方式。的方式，也是推卸责任的最好方式。公文旅行、文牍主义存在于各个企业，是企业工作极其重要的基础工作，可公文旅行、文牍主义存在于各个企业，是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！的是什么！集体决策？层层审批？集体决策？层层审批？流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第6页现在，让我们来看看什么是流程现在，让我们来看看什么是流程我满意，我满意，是因为流程是因为流程为我创造了为我创造了价值价值输出结果输出结果输入资源输入资源若干活动若干活动客户客户流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第7页把流程从职能组织的背后移到前面来，直达客户把流程从职能组织的背后移到前面来，直达客户客客户户功能驱动运营功能驱动运营第一阶段第一阶段授授信信业业务务部部门门授授信信审审查查部部门门风风险险管管理理部部门门传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户直达客户流程得以承认，但功能处于流程得以承认，但功能处于主导主导。公司授信业务公司授信业务个人授信业务个人授信业务授授信信业业务务部部门门授授信信审审查查部部门门风风险险管管理理部部门门第二阶段第二阶段授授信信业业务务部部门门第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营授授信信审审查查部部门门风风险险管管理理部部门门个人授信业务个人授信业务公司授信业务公司授信业务。流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第8页让我们试着描述一个流程让我们试着描述一个流程“不一样饺子馆不一样饺子馆”，经营东北大饺子为主，经营东北大饺子为主人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小工（其他）工（其他）事件：包饺子事件：包饺子流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第9页流程有什么用？流程有什么用？1 1、制定标准、制定标准2 2、提高效率、提高效率3 3、降低成本、降低成本客户满意客户满意流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第10页流程优化的最终目的流程优化的最终目的识别核心的企业业务流程，按照经过重组的核心业务流程组织业务识别核心的企业业务流程，按照经过重组的核心业务流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。简化了或合并了非增值部分的流程，剔除无效的企业活动，或减少简化了或合并了非增值部分的流程，剔除无效的企业活动，或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第11页今天上午的研讨内容流程导向的组织变革今天上午的研讨内容流程导向的组织变革一、组织变革与流程一、组织变革与流程二、流程绘制实操二、流程绘制实操三、流程优化操作实务三、流程优化操作实务目目 录录流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第12页流程优化的步骤流程优化的步骤资料来源：罗兰贝格 什么是重要的？什么是重要的？搞清楚层级搞清楚层级细化评估细化评估发现改进空间发现改进空间流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第13页战略流程Strategic Processes运营流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏观流程划分可分为三类宏观流程划分可分为三类流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第14页流程优化为创造组织核心竞争力服务流程优化为创造组织核心竞争力服务品牌差异化战略品牌管理流程品牌差异化战略品牌管理流程大规模生产成熟产品战略客户关系管理流程大规模生产成熟产品战略客户关系管理流程专利和技术垄断战略研发管理流程专利和技术垄断战略研发管理流程流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第15页首先，寻找需要关注的流程首先，寻找需要关注的流程需改进需改进需优化需优化可忽略可忽略可外包可外包高高低低高高实现战略实现战略所必须的所必须的支持性的支持性的技术性的技术性的现金管理现金管理信息技术信息技术产品开发产品开发工资系统工资系统战略性战略性可操作性可操作性流程的层级从价值链到动作，按里程碑的方式流程的层级从价值链到动作，按里程碑的方式划分和连接子流程划分和连接子流程确定目标争争 取取 客客 户户确定会见时间会见订立合同接收订单实实 现现 订订 单单按订单装配发运计算应收款额收收 款款开发票收到货款入帐1:11:11:11:11:11:11:11:11:MM:1流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第17页让我们回到让我们回到“不一样饺子馆不一样饺子馆”一级一级核心流程核心流程1.店面管理店面管理2.饺子烹饪饺子烹饪4.行政管理行政管理3.财务管理财务管理1.1原材料购买原材料购买1.3成品生产成品生产二级流程二级流程Q备菜备菜Q面皮准备面皮准备Q饺子馅准备饺子馅准备Q下菜单下菜单Q包饺子包饺子Q煮饺子煮饺子三级流程三级流程1.2半成品生产半成品生产Q制定购买计划制定购买计划Q购买购买例如例如流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第18页流程流程KPI评估基础数据表评估基础数据表资料来源：罗兰贝格KPI指标指标成本成本需要时间需要时间质量质量存货管理存货管理其他其他例子例子第一级流第一级流程程.第二级第二级/三三级流程级流程.建立流程的标准建立流程的标准流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第19页案例分析：案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程分析第二层，信贷业务整体概览流程分析第二层，信贷业务整体概览原则原则政策政策整体整体框架框架信贷信贷管理管理总体总体框架框架信贷管理的根本原则与政策信贷管理的根本原则与政策 管理模式管理模式 组织机构组织机构 业务流程业务流程 分析工具分析工具 责权分配责权分配 绩效奖惩绩效奖惩授信调查授信调查 风险审批风险审批 放款管理放款管理 贷后管理贷后管理 资产管理资产管理分析工具分析工具信息系统信息系统业务流程业务流程数据数据模型模型流程流程固化固化纠正纠正指导指导公司业务部门公司业务部门信贷审查部门信贷审查部门风险管理部门风险管理部门资产保全部门资产保全部门会计清算部门会计清算部门个人业务部门个人业务部门流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第20页案例分析：案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第三层，信贷流程的五大阶段二十六行的流程梳理第三层，信贷流程的五大阶段二十六个环节个环节授信调查授信调查 风险审批风险审批 放款管理放款管理 贷后管理贷后管理 资产保全资产保全预筛选预筛选授信调查授信调查授信方案制定授信方案制定 调查报告的调查报告的 递交和送审递交和送审分行信贷审查处分行信贷审查处 分行贷审会分行贷审会 分行行长分行行长总行信贷审查部总行信贷审查部总行贷审会总行贷审会总行行长总行行长董事会董事会授信额度设定授信额度设定审批条件落实审批条件落实提款申请审批提款申请审批放款审查与发放放款审查与发放移交移交 尽职调查尽职调查 分类处理分类处理 审批审批执行与监控执行与监控核销核销预警信号识别预警信号识别客户风险调查客户风险调查与评估与评估行动方案制订行动方案制订方案审批方案审批行动行动解除解除/转入保全转入保全流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第21页案例分析：案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第四层贷后管理流程行的流程梳理第四层贷后管理流程预警信号预警信号识别识别 客户客户风险风险调查调查与评与评估估 行动行动方案方案制订制订 方方案案 审审批批 行动行动 解除解除/转入转入保全保全信贷业务信贷业务部门部门风险管理风险管理部门部门微观预警信微观预警信 号的识别号的识别 宏观预警信宏观预警信 号的识别号的识别 信贷审查信贷审查部门部门对客户进行对客户进行 调查分析来调查分析来 评估目前存评估目前存 在的风险在的风险撰写撰写预警预警 检查报告检查报告对行动方案对行动方案 进行审批进行审批放款中心放款中心会计部门会计部门实施额度控实施额度控 制方面的措施制方面的措施实施帐户控制实施帐户控制 方面的措施方面的措施实施其它措施实施其它措施 跟踪行动效跟踪行动效 果，必要时再果，必要时再 次撰写预警检次撰写预警检 查报告查报告提出解除预警提出解除预警 申请或移交资申请或移交资 产保全产保全流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第22页案例分析：案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第五层部门间合作流程进行的流程梳理第五层部门间合作流程识别项包括：识别项包括：流程名称、流程名称、流程编号、流程编号、流程负责部门、流程负责部门、流程参与部门、流程参与部门、编制人、编制人、最后更新时间、最后更新时间、版本号版本号流程内容包括：流程内容包括：按照部门处室职能带，按照部门处室职能带，对流程涉及的步骤进行细对流程涉及的步骤进行细化描述，包括化描述，包括流程始末点、流程始末点、流程步骤、流程步骤、产生的重要文本、产生的重要文本、存档文本、存档文本、风险点、风险点、风险控制点风险控制点流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第23页案例分析：案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理部门间合作流程说明进行的流程梳理部门间合作流程说明一、流程概要一、流程概要1、流程名称2、流程描述（对流程的目的和内容进行简要描述）：3、流程输入（信息输入，包括指令、需求、文件、表单等）：4、流程输出（信息输出，包括产品、服务、文件、表单等）：5、流程负责部门（流程的推动者、控制者，并要对流程的最终结果负责）：二、依据的制度以及产生的记录二、依据的制度以及产生的记录依据制度：记录：三、风险描述与控制方法三、风险描述与控制方法风险：控制方法：四、其他需要说明的事项四、其他需要说明的事项流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第24页今天上午的研讨内容流程导向的组织变革今天上午的研讨内容流程导向的组织变革一、组织变革与流程一、组织变革与流程二、流程绘制实操二、流程绘制实操三、流程优化操作实务三、流程优化操作实务目目 录录流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第25页行业最佳实践创新行业最佳实践创新打破现有做法的瓶颈打破现有做法的瓶颈产生新的想法产生新的想法评估想法评估想法实现想法实现想法。流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第26页工作活动基本上可以分为三种类型工作活动基本上可以分为三种类型流程是由一系列工作活动所组成的。流程型制造企业的日常工作为流程是由一系列工作活动所组成的。流程型制造企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为三种类型：例，工作活动基本上可以分为三种类型：增值的：如采购、产品生产、销售等。增值的：如采购、产品生产、销售等。辅助增值的：出入库、生产包装、运输等。辅助增值的：出入库、生产包装、运输等。无效的：提供无人阅读的报告，无效的会议，次品，工作失误，无效的：提供无人阅读的报告，无效的会议，次品，工作失误，过多的检查等。过多的检查等。流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第27页流程中的步骤必须存在和可以去掉的理由流程中的步骤必须存在和可以去掉的理由增值增值：如采购、生产、销售：如采购、生产、销售辅助增值辅助增值：入出入库、运输、调度：入出入库、运输、调度风险控制风险控制：审批、会计与出纳：审批、会计与出纳专业分工专业分工：律师、工程师：律师、工程师不增值：提供无人月度的报告不增值：提供无人月度的报告无谓的控制：过多的检查无谓的控制：过多的检查分工过细：签证办理与签证录入分工过细：签证办理与签证录入冗余信息：顾客多点接触冗余信息：顾客多点接触流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第28页常用技巧常用技巧1 1、并行串行、并行串行2 2、分层授权、分层授权3 3、多点变单点、多点变单点。流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第29页 一一、为每个员工都配备一个贴身、为每个员工都配备一个贴身“秘书秘书”某高科技企业文件处理流程优化案例某高科技企业文件处理流程优化案例流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第30页文件处理流程优化的总体思路文件处理流程优化的总体思路据统计，一个流程的真正处理时间只有据统计，一个流程的真正处理时间只有1%1%，而花在文件传递、等待审批的，而花在文件传递、等待审批的时间为时间为99%99%。要想从根本上提高办公效率，必须减少文件传递、等待审批。要想从根本上提高办公效率，必须减少文件传递、等待审批的时间；的时间；申请人必须熟悉公司各种文件的审批流程，这实际上没有必要；申请人必须熟悉公司各种文件的审批流程，这实际上没有必要；必须有专门的督办机构负责文件审批的督办工作，避免文件处理流程的阻必须有专门的督办机构负责文件审批的督办工作，避免文件处理流程的阻塞；塞；文件能在什么范围内共享，也就是文件的访问权限问题，应该是公司总体文件能在什么范围内共享，也就是文件的访问权限问题，应该是公司总体要考虑的问题。要考虑的问题。流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第31页XH建议行政部下设文件处理中心，负责各类文件的管理和建议行政部下设文件处理中心，负责各类文件的管理和传递工作传递工作总经理总经理副总经理副总经理金融事业部金融事业部政府事业部政府事业部基础事业部基础事业部董事会董事会监事会监事会战略开发部战略开发部行政部行政部财务部财务部人事部人事部北京分公司北京分公司广州分公司广州分公司杭州分公司杭州分公司文件处理中心文件处理中心文件处理中心是公司各类文文件处理中心是公司各类文件传递的纽带，其主要职责件传递的纽带，其主要职责是利用网络对各类文件进行是利用网络对各类文件进行综合管理和传送，并敦促各综合管理和传送，并敦促各部门、单位按要求发送、接部门、单位按要求发送、接收和审理文件等。收和审理文件等。流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第32页文件处理中心的作用文件处理中心的作用DRDR信息通过设置文件处理中心这一专门机构来负责各类文件的管理和传递工作。基信息通过设置文件处理中心这一专门机构来负责各类文件的管理和传递工作。基层单位直接通过网络将文件发送至文件处理中心，由文件处理中心完成报送和审批层单位直接通过网络将文件发送至文件处理中心，由文件处理中心完成报送和审批结果的回复工作，大大缩短了文件的报送时间；结果的回复工作，大大缩短了文件的报送时间；文件处理中心可以对报送文件的紧要程度进行分检，对急需处理的文件直接通知主文件处理中心可以对报送文件的紧要程度进行分检，对急需处理的文件直接通知主管机关及时地审核并回复，大大缩短了文件等待审批的时间；管机关及时地审核并回复，大大缩短了文件等待审批的时间；文件处理中心的设立使申请人不必了解文件传递、审批流程；文件处理中心的设立使申请人不必了解文件传递、审批流程；文件处理中心帮助我们减少了大量非增值的活动，提高了工作效率。文件处理中心帮助我们减少了大量非增值的活动，提高了工作效率。流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第33页文件处理中心有助于提高办公效率文件处理中心有助于提高办公效率 文件处理中心的设置，使文件处理中心的设置，使DRDR信息的文件处理流程和原有流程相比信息的文件处理流程和原有流程相比较较有很大的优势，具体表现在：有很大的优势，具体表现在：一、永远不变的业务流程一、永远不变的业务流程 二、最安全的权限系统二、最安全的权限系统 三、最及时的督办系统三、最及时的督办系统 流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第34页流程优势一流程优势一 永远不变的业务流程永远不变的业务流程 因为文件处理中心的设置，文件的传递由文件处理中心负责，具体因为文件处理中心的设置，文件的传递由文件处理中心负责，具体传递的流程申请人并不关心，文件处理中心根据公司规定一个环节一个环传递的流程申请人并不关心，文件处理中心根据公司规定一个环节一个环节的报送、审批、催办。一旦流程更改，文件处理中心随时做出调整。而节的报送、审批、催办。一旦流程更改，文件处理中心随时做出调整。而这一切，申请人并没有感觉到。这一切，申请人并没有感觉到。所以，每一个人只要知道将需要审批的文件发给文件处理中心就行所以，每一个人只要知道将需要审批的文件发给文件处理中心就行了，这是一个了，这是一个永远不变的业务流程永远不变的业务流程。流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第35页流程优势二流程优势二 最安全的权限系统最安全的权限系统原有的文件处理流程设置了非常复杂的权限系统，但存在以下问题：原有的文件处理流程设置了非常复杂的权限系统，但存在以下问题：权限的复杂性使权限设置的出错机会增多，并且难以发现。权限的复杂性使权限设置的出错机会增多，并且难以发现。权限的设置往往和人事调整、变动联系在一起，甚至还会有临时授权的情况，这就权限的设置往往和人事调整、变动联系在一起，甚至还会有临时授权的情况，这就需要专人管理和维护权限系统，一旦管理疏忽、维护滞后，都会造成泄密。需要专人管理和维护权限系统，一旦管理疏忽、维护滞后，都会造成泄密。重组后的文件处理流程是这样解决的：重组后的文件处理流程是这样解决的：公司所有的文件发送和接收均经过文件处理中心过滤，垃圾邮件、带有病毒的邮件、公司所有的文件发送和接收均经过文件处理中心过滤，垃圾邮件、带有病毒的邮件、不利于公司发展的邮件均被过滤。不利于公司发展的邮件均被过滤。公司机密文件由文件处理中心管理，每次查阅均要提出申请、记录在案。公司机密文件由文件处理中心管理，每次查阅均要提出申请、记录在案。文件处理中心为每一员工提供了公司级的安全服务，所以说是最安全的权限系统。文件处理中心为每一员工提供了公司级的安全服务，所以说是最安全的权限系统。流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第36页流程优势三流程优势三 最及时的督办系统最及时的督办系统文件处理中心专门负责文件的督办工作。文件处理中心专门负责文件的督办工作。紧急邮件在发送的同时，由文件处理中心与审批人联系，请及时紧急邮件在发送的同时，由文件处理中心与审批人联系，请及时处理。处理。如果审批人暂时无法接收文件，文件处理中心将采用其它方式与如果审批人暂时无法接收文件，文件处理中心将采用其它方式与审批人联系。审批人联系。流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第37页申请单位申请单位文件处理中心文件处理中心职能部门职能部门n公司领导公司领导文件处理中心成为每个部门、每位员工的行政秘书文件处理中心成为每个部门、每位员工的行政秘书职能部门职能部门n职能部门职能部门1公司领导公司领导职能部门职能部门1原有文件处理流程：原有文件处理流程：重组后的文件处理流程：重组后的文件处理流程：职能部门职能部门N职能部门职能部门1流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第38页文件处理流程优化后的效果文件处理流程优化后的效果 大大方便了专业技术人员，可以安心本职工作大大方便了专业技术人员，可以安心本职工作 减少了专业技术人员非价值创造时间，提高了专业技术人员的利用率，从减少了专业技术人员非价值创造时间，提高了专业技术人员的利用率，从而从整体上降低了产品开发成本而从整体上降低了产品开发成本 因为有专门的督办机构，文件审批流程速度加快，普遍比重组前提高了一因为有专门的督办机构，文件审批流程速度加快，普遍比重组前提高了一倍以上倍以上 文件泄密现象基本得到控制文件泄密现象基本得到控制流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第39页 二、分类管理提高效率二、分类管理提高效率 某国有企业采购流程优化案例某国有企业采购流程优化案例流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第40页企业背景介绍企业背景介绍SD造纸有限公司是造纸有限公司是1997年年4月组建成的国有、民营、外资多元投资的合资月组建成的国有、民营、外资多元投资的合资企业。企业。公司总资产公司总资产9.5亿元人民币，员工亿元人民币，员工2700人，目前浆纸年综合生产能力人，目前浆纸年综合生产能力10万万吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场覆吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场覆盖率为盖率为63.1%。公司每年需采购物资公司每年需采购物资8亿元，库存高达亿元，库存高达1个亿。个亿。流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第41页供应部供应部物物料料订订单单物物料料订订单单招标、草签招标、草签定价、合同审签定价、合同审签 验收、储存验收、储存计量、质检计量、质检采购采购企业企业需求需求供应供应商商原有的采购业务管理流程中，供应部承担包括计划、招标、原有的采购业务管理流程中，供应部承担包括计划、招标、合同草签、供应商选择、合同签约、验收、储存等方面的合同草签、供应商选择、合同签约、验收、储存等方面的管理内容管理内容流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第42页这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给SD的的物资管理带来了一系列问题物资管理带来了一系列问题问题问题 管理内容过多 权利集中，缺乏约束和监督 业务信息共享程度弱 采购控制通常是事后控制现象现象 多购 错购 高价低质 数量不足 账物不符 库存居高不下 服务水平低 流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第43页SD采购业务流程优化应包括的内容采购业务流程优化应包括的内容流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第44页明确采购业务控制的目标，采购供应管理面临的主要明确采购业务控制的目标，采购供应管理面临的主要困难是如何缩短采购周期，降低采购成本困难是如何缩短采购周期，降低采购成本大多数生产的工期要求很紧，采购程序的各环节又要得到有效控制，因此对物资采大多数生产的工期要求很紧，采购程序的各环节又要得到有效控制，因此对物资采购周期提出很高的要求。购周期提出很高的要求。目前的采购方式比较单一，单项合同金额达到目前的采购方式比较单一，单项合同金额达到10万元人民币要采取招标订货方式。万元人民币要采取招标订货方式。目前的采购流程比较单一，一般都要经过需求申请、平库、询价、供应商选择、签目前的采购流程比较单一，一般都要经过需求申请、平库、询价、供应商选择、签订合同、运输、验收、货款结算等环节，每个供应商都要进行审查。订合同、运输、验收、货款结算等环节，每个供应商都要进行审查。现有的采购供应管理模式现有的采购供应管理模式:流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第45页缩短采购周期、降低采购成本，应从两方面考虑缩短采购周期、降低采购成本，应从两方面考虑 按照价值和风险对采购物资进行分类，突出管理重点按照价值和风险对采购物资进行分类，突出管理重点 分析物资的采购特性，对不同类别物资采取不同的采购策略和采购流程分析物资的采购特性，对不同类别物资采取不同的采购策略和采购流程流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第46页根据价值和风险把采购物资分成为根据价值和风险把采购物资分成为ABC三类三类采购特征采购特征物资分类物资分类A类类B类类C类类 单一的采购金额大 核心物资的采购复杂度高 对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高 物资成本是采购控制的重点 单一的采购金额小 除瓶颈物资之外，采购的复杂度较低 对采购人员的要求一般 单一的采购金额非常小 采购风险低 标准化的程度较高内容内容核心物资核心物资：采购价值大，采购风险高杠杆物资杠杆物资：采购价值大，采购风险低瓶颈物资瓶颈物资：采购价值小，但采购风险高非关键物资非关键物资：采购价值小，采购风险低其他物资其他物资流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第47页其次，采购流程应该考虑根据不同类型的物资，实现差异化其次，采购流程应该考虑根据不同类型的物资，实现差异化策略，并开始实施标准合同管理策略，并开始实施标准合同管理说明说明流程步骤流程步骤适合的适合的物资类型物资类型 每一单询价、谈判、下每一单询价、谈判、下单、结算单、结算 供应商的数量较多供应商的数量较多 通过多个供应商的价格通过多个供应商的价格比较降低采购风险比较降低采购风险流程流程方案方案一一 需需求求 分分解解 核核算算物料物料需求需求计划计划 询询 价价 谈谈 判判 选择选择 供应供应商商 下下 订订 单单 运运 输输结结算算 部分核心物资部分核心物资 瓶颈物资瓶颈物资流程流程方案方案三三 标准合同标准合同 与供应商签订与供应商签订1 1年的供年的供货合同货合同 供应商数量较少且稳定供应商数量较少且稳定 通过管理库存安排供应通过管理库存安排供应长期长期供货供货合同合同 供供应应 安安排排 运运 输输结结算算 部分非关键物部分非关键物资资 大部分大部分C C类物类物资资流程流程方案方案二二 标准合同标准合同 与供应商签订较长期的与供应商签订较长期的标准合同标准合同 供应商的数量较少，也供应商的数量较少，也比较稳定比较稳定 物物料料 需需求求 计计划划签订签订标准标准合同合同 下下 订订 单单 运运 输输定期定期结算结算 杠杆物资杠杆物资 部分核心物资部分核心物资部分非关键物部分非关键物资资 部分部分C C类物资类物资流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第48页实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使物实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使物资质量的提高和稳定资质量的提高和稳定 批量效应批量效应平均每个供应商更大的采购量更大的运输单位 管理资源的合理配置管理资源的合理配置 计划的安全性计划的安全性 提高讨价还价的能力提高讨价还价的能力 质量安全和控制能够较好地实施质量安全和控制能够较好地实施价值上升价值上升成本下降成本下降质量价格=流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第49页绝大部分绝大部分A、B类物资可以考虑实现流程方案二或方类物资可以考虑实现流程方案二或方案三案三现在现在未来未来 频繁地询价、选择供应商、签合同 单一物资的供应商数量多 供货的供应商不稳定 合同期较短 相对较长期的合同 价格相对稳定 与实力较强的供应商建立良好的长期伙伴关系 降低供应商的数量降低供应商的数量 与主要供应商建立起战略联盟与主要供应商建立起战略联盟 加强供应市场的分析和预测加强供应市场的分析和预测 减少专用物资的数目减少专用物资的数目1234流程导向岗位分析与评估培训流程导向岗位分析与评估培训2005年3月20日保密文件，版权所有第50页对对C类物资和部分类物资和部分B类非关键物资管理的目标可类非关键物资管理的目标可以考虑实现以考虑实现“供应商管理库存供应商管理库存”的采购模式的采购模式现状现状 分析需求和计划分析需求和计划 根据生产计划进行发，核算每一个物根据生产计划进行发，核算每一个物资的需求资的需求 处理例外事件处理例外事件 短期内的计划调整短期内的计划调整 下订单下订单/供货计划安排供货计划安排 每月每月(半月半月)的订单的订单 通过电话、传真、通过电话、传真、EMS传递传递 支付支付/结算结算 每一笔支付每一笔支付/结算结算目标目标(“供应商管理库存供应商管理库存”)由供应商根据需求来安排供货计划由供应商根据需求来安排供货计划 根据最高根据最高/最低的库存水平限制决定供最低的库存水平限制决定供货安排货安排 自动地传送消耗情况和预测自动地传送消耗情况和预测 近期通过传真或者电子邮件，未来能近期通过传真或者电子邮件，未来能过过Internet 每月搜集信用单据每月搜集信用单据 库存属于供应商，以领用数量作为支库存属于供应商，以领用数量作为支付付/结算的基础结算的基础 供应商核对发票供应商核对发票 SD提供仓库提供仓库(免费或以有竞争力的价格免费或以有竞争力的价格)给供应商给供应商