联想业绩管理与人才激励-工作表和计划表.ppt

目标来源 公司战略 工作目标 岗位职责 客户要求 工作目标是什么？ 1、工作目标 工作计划 /考核表 “目标”是职责在某一未来的时间段上 所可能达到的程度。 定义 工作目标是什么？ 1、工作目标 目标书写原则： 能量化的就量化，不能量化的就细化。 目标设立须清晰、明确、容易考核衡量 。 工作计划 /考核表 1、工作目标 衡量标准 工作目标是什么？ 工作计划 /考核表 目标完成的考核标准 可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性 可以是一种行为或一系列动作：完成、认可、 批准、 同意、通过、使用 一种物理单位或结果。如台数、人次、数据库、规 章制度、分析报告 . 定义 定性 定量 按空间分解 年度 季度 月度 部门年度 计划 处年度计划 处月工作 项目 部门季度 目标 处季度目标 本月工作 项目 岗位季度 目标 岗位月工作 项目 1、工作目标 按 时 间 分 解 工作目标的分解 工作计划 /考核表 确定工作目标的步骤与注意事项 澄清责任 与员工 达成一致 设定 员工 工作目标 沟通 部门 工作重点 澄清 责任 步骤 1、工作目标 工作计划 /考核表 1、工作目标 工 作 目 标 工 作 计 划 / 考 核 表 工作任务 1 工作任务 2 工作任务 3 季 度 主 要 工 作 任 务 从 工作目标 到 工作计划 /考核表 工作计划 /考核表 一般不超过 5条 2、什么是工作计划 /考核表 工作计划 /考核表是岗位季度工作任务 及相应考核标准的书面载体。 工作计划 /考核表是岗位考核工作的重 要工具之一 工作计划 /考核表 2、什么是工作计划 /考核表 工作计划 /考核表的内容： 季度主要工作任务 完成时间及达成效果（考核标准） 权重 资源支持 考核得分（自评、上级评分） 工作计划 /考核表 内容一 季度主要工作任务 工作任务是指为了达成岗位的工作目 标，岗位在一定的时间段内所应完成的工 作项目。 工作计划 /考核表 按照任务重要性的优先顺序排列； 工作任务有大有小，以岗位中主 要的、重大的 为主，不小于 5% 的权重。 定 义 描 述 要 点 内容二 完成时间及达成效果（考核标准） 完成时间及达成效果是对工作任务完成状 况进行描述的两个必备的维度。 完成时间及达成效果是对工作任务进行考 核的重要标准。 工作计划 /考核表 内容三 权重 权重是指各项工作任务在业绩考核中 分别所占的比重； 权重应由该岗位与其上级共同确定。 工作计划 /考核表 内容四 资源支持 资源支持是指为了完成各项工作任务， 该岗位需要哪些方面的支持； 资源支持具体是指人、财、物等方面 的支持。 工作计划 /考核表 内容五 考评得分 自评得分和上级评分均严格按照考核标准 和操作规范来进行； 上级评分是指该岗位的指定考核岗位对其 进行考核。 自评得分 上级评分 工作计划 /考核表 工作计划书模版（季度） 3、怎么写工作计划 /考核表 工作计划 /考核表 工作计划书模版（季度） 季度主要 工作任务 完成时间及 达成效果 权重 % 资源 支持 考评得分 上级 自评 工作计划 /考核表 我学会了 怎么写。 岗位说明书 工作计划 / 考核表 岗 位 描 述 岗 位 设 计 岗 位 绩 效 考 核 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做 岗位责任体系怎么做之岗位绩效考核 绩效考核 绩效考核的定义 绩效考核的作用 1、绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。 岗位绩效考核 公司整体绩效的提升 2、 绩效考核为什么 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 给与员工 与其贡献 相应的激 励 保障组织 有效运行 岗位绩效考核 3、绩效考核怎么做 部门绩效考核 个人绩效考核 岗位绩效考核 部门绩效考核 （ P值考核） 指导思想 以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标 5个以内（含 5个）； 第三方考核 指标分类 经营指标、业务指标、满意度指标 岗位绩效考核 外部 内部 产品 产品 研发 质量 供应链 采购 制造 商务 市场 渠道 品推 服务 大客户 企业规划 人力资源 IT建设 财务监控 成熟业务 发展业务 新兴业务 盈利能力 运作能力 经营成果 人员资源竞争力 台式、 QDI、 笔记本 服务器、软件 信息服务、其它 产品质量指数 用户、渠道 合作伙伴 运作指数 内部客户 满意度 员工气氛指数 业务 目标 经营 目标 客户满 意度目标 核心 竞争力 发展目标 联想电脑公司 2000财年规划目标体系 外部 内部 产品 产品 研发 质量 供应链 采购 制造 商务 市场 渠道 品推 服务 大客户 企业规划 人力资源 IT建设 财务监控 成熟业务 发展业务 新兴业务 台式、 QDI、 笔记本 服务器、软件 信息服务、其他 质量满意度 渠道、用户、 合作伙伴满意度 服务满意度 内部客户 满意度 文化满意度 业务 目标 客户满 意度目标 核心 竞争力 发展目标 联想电脑公司 2000财年规划目标体系 盈利能力 运作能力 经营成果 人员资源竞争力 经营 目标 经营目标框架 经营成果 营业额、净利润及增长率 人力资源竞争力 盈利能力 毛利率、净利率、 费用率 资产管理能力 （运作能力） 人均营业额、 人均利润 资产周转率 、存货周转 天数、 应收帐款周 转天数、运 输、供货时 间 总编制、平均人数 经营目标框架 营业额增 50% 净利润增长 50% 经营成果 营业额、净利润 经营目标框架 盈利能力 毛利率、净利率、 费用率 毛利率提升 xx 费用率不高于 99财年 经营目标框架 资产管理能力 （运作能力） 库存周转天数： 台式减少 1.5天， QDI减少 13天 ，服务器减少 3天； 应收帐款周转天数更利 于市场销售。 注：电脑公司应收帐款周转期处于全球 业界领先，工作以合理使用信誉金促进 销售为导向，而不是简单压缩周期 总量指标 结构指标 比例指标 密度指标 总类指标 分项指标 总销量（销售额） 市场份额 市 场总费用 总信用 数据提供部门 频次 行业销量 中小企业 政府及其它 与计划对比 历史同期对比 当期与上期环比 按 产品分类 按客户群分类 各区 /省销量 按地域分类 台式家用 台式商用 笔记本 广告费用 服务成本 渠道费用 行政费用 行业费用 客户密度 产品密度 区域密度用 按地域区分 按渠道区分 按信用性质 按终端客户 财务部 1次 /月 举例示意 横向纬度 纵向分层 市场营销指标 P 外部 内部 产品 产品 研发 质量 供应链 采购 制造 商务 市场 渠道 品推 服务 大客户 企业规划 人力资源 IT建设 财务监控 成熟业务 发展业务 新兴业务 台式、 QDI、 笔记本 服务器、软件 信息服务、其他 质量满意度 渠道、用户、 合作伙伴满意度 服务满意度 内部客户 满意度 文化满意度 业务 目标 客户满 意度目标 核心 竞争力 发展目标 联想电脑公司 2000财年规划目标体系 盈利能力 运作能力 经营成果 人员资源竞争力 经营 目标 市 场 CS 服 务 CS 产 品 CS 信用 与商 务 CS 支持服务 市场推广 市场秩序 信息交流 售后服务 服务规范流程 响应速度 备件供应 维修周期 产品性价比 产品质量 产品政策 产品供应 商务信息 商务规范流程 信用政策 品牌市 场部 CS 渠道 市场 部 大客户 应用集 成部 大 区 客户 服务 本部 渠道 维修 站 终端 客户 CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS CS 事 业 部 销售 商务 CS CS CS 客户满意度 CS指标体系 客户 （内外） 满意度指标 CS 外部 内部 产品 产品 研发 质量 供应链 采购 制造 商务 客户关系链 品推 渠道 服务 客户关系 企业规划 人力资源 IT建设 财务监控 成熟业务 发展业务 新兴业务 台式、 QDI、 笔记本 服务器、软件 信息服务、其他 质量满意度 渠道、用户、 合作伙伴满意度 服务满意度 内部客户 满意度 文化满意度 业务 目标 客户满 意度目标 核心 竞争力 发展目标 联想电脑公司 2000财年规划目标体系 盈利能力 运作能力 经营成果 人员资源竞争力 经营 目标 业务核心能力评价指标 KPI 业务的本质 输出的价值 市场业务要素从二个纬度 ： 业务核心能力 KPI 本质： 传播 品牌与企业形象 （ 品牌 /理念 /管理 /文化 ） 产品 （ 硬件产品 /方案 /技术 /服务 ） 客户 （ 客户需求 /客户满足 /客户增值 ） 举例： 品牌与营销 KPI 价值： 通过传播品牌和业务，拉动凝聚客户需求，促 进销售实现，实现增值的营销过程； 品牌与营销 KPI 传 播 效 益 传播效力 策划力 感知力 认知力 对品牌和业务的 理解和包装能力 品牌传播的广度 让客户感受到信息 品牌传播的深度 影响客户购买动机 传播成本 ：单位有效受众的 传播费用 Vx1 Vx2 Vx3 Vy 传播影响力方向 Vx 品牌与营销 KPI 对 传播 的效果评价？ V传播指数 = f( Vx， Vy） Vx： 传播效力 =（策划力 +感知力 +认知力 = Vx1+ Vx2+ Vx3 ） Vy： 传播效益：用传播成本核算 P2 =投入费用 /有效受众人数 V传播指数 = （ Vx/ Vy ） *100% 品牌与营销 KPI 关系持续性维度 关 系 收 益 性 维 度 关系数量维度 潜在 现在 潜 在 现在 潜在 每个顾客带来的收入 每个顾客带来的利润 每个顾客的认知成本 每个顾客的服务成本 销售关系的持续长度 顾客流失 关系的潜在数量 顾客细分 综合的顾客服务 准确的资源调配 与特定的市场或客户 群的关系； 持续的客户关系； 使每一个行动都达到 最大效益 现 在 举例： 客户关系 KPI 举例：商用 PC事业部 考核指标 权重 1、公司整体经营指标 : A % 2、本部门业绩财务指标 : B % 3、满意度指标 : C % 4、关键能力指标 : D % 部门季度考核值计算（ P值 ） a.销量（ 20%） b.营业额（ 40%） c.贡献利润（ 40%） a.物料采购的供应商满意度 b.代理供货满意度 a.平均 /最长确认时间、交货期 b. 库存周转周期 c. 库存积压损失率 个人绩效考核（ Q值考核） 考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核 岗位绩效考核 考核的内容、依据 考核内容 工作业绩、工作表现和工 作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩 岗位职责和工作计划 工作表现 重点体现企业文化的要求 岗位绩效考核 考核的类型、时间 类型 季度考核 以工作业绩为主要内容 年度考核 在考察工作业绩的基础上，主 要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼 时间 季度考核 每季度末至下季度首月 15日 年度考核 按自然年进行 岗位绩效考核 考核的工作流程 时间 工作 参加人 季度初 制定计划，填写 季度 计划 /考核表 上下级 季度中 下属执行计划，上级指导支持 上下级 季度末 总结 /自评，填写 季度 述职 /考 核表 下级 制定新计划，草拟 新财季 季度 计划 /考核表 下级 下季初 上级评分， 绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为 Q值 人力资源部 岗位绩效考核 制定计划 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字 岗位绩效考核 执行计划 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整 （ 20%），须重新填写季度计划 /考核表 直接上级须 及时 掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议 岗位绩效考核 述职 /自评 对照工作任务完成情况在季度计划 /考 核表上打分 在季度述职 /考核表上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 同时草拟下季度工作计划 岗位绩效考核 上级评定与绩效面谈 上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划 指哪打哪 一分为二 指导支持 面向未来 岗位绩效考核 排序定级 之副总（含）以上 原则： 定性不排序 A级含义： 非常杰出 就自身岗位而言，以创造性的方式作出重 大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-含义： 出色 超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工 作目标。 B+含义： 良好 完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并 有所超越。 B级含义： 合格 符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成 工作目标。 B-含义： 有所不足 基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本 达成工作目标，但有所欠缺。 C级含义： 难以胜任 作为中高层管理人员不能有效实施管理职 能，需立即调岗或降级。 岗位绩效考核 排序定级 之处级（含）以下 原则： 排序不定性 ， 分组分层排序 D C/C- B- B B+ A- A 10% 20% 40% A： 非常杰出 就自身岗位而言 ， 以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 。 C： 不适岗 ， 但尚有潜力 ， 可在原岗位上继续观察； C： 不适岗 ， 应在部门内或部门外调换岗位； D： 在工作态度 、 能力等方面差距较大 ， 严重不适岗 ， 需要立即辞退 。 30% 岗位绩效考核 考核等级对应 Q值 D C B- B B+ A- A 1.1 1.03 1 0.97 0.94 1.2 - 处经理和员工的 B级 Q值为 1。 副总以上干部 B+的 Q值为 1 越到两端， Q值差距越大。 处级经理和员工 副总以上干部 0.9 0.8 0.97 1 1.03 1.1 岗位绩效考核 C- 0.9 考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为 C和 D的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门 总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则： 确认事实 岗位绩效考核 考核结果的应用 季度考核 薪资浮动（ G*P*Q） 岗位调整 辞退 年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、 调岗、辞退 岗位绩效考核 如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的过程， 亦是员工获得指导、改进工作的过程； 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效 手段，而不是负担； 考核重在未来，而不是过去；重在改进， 而不仅仅是薪资的浮动； 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有 知道自己的考核结果的权利。 岗位绩效考核 绩效考核流程 工作目标的确定： 工作目标（季 /年） 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励 /反馈 /辅导 绩效考核： 绩效评估 （自评） 工作表现的评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理） 考核结果的运用： 薪酬的调整 其它奖励 5 面谈 激励 反馈 辅导 10 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定 下属 的工作目标 步骤四： 与 下属 达成一致 6 面谈步骤： 会谈前的准备（经理） 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员 工工作表现的情况 4.给 下属 工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备 17 会谈前的准备（下属） 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在联想价值观的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？ 18 会谈的步骤 1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查 下属 在联想价值观的行为表现 6.评价 下属 在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论 下属 的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字 19 1.鼓励 下属 的参与 2.认真聆听 下属 的看法和意见 3.关注 下属 的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断 20 会谈的技能 沟通部门的工作重点 1.将公司的目标分解为部门的目标 * 公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作的目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的目标落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 下属对完成部门任务的建议是什么？ 3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 7 与员工达成一致 1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的工作目标 * 对下属本人的期望 2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 8 与员工达成一致 4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5、总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保原告充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 9 反馈 反馈的步骤： 1.具体地描述 下属 的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.征求 下属 的看法 聆听，从 下属 的角度看问题 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 15 纠正问题员工错误的步骤 以友善的态度指出问题所在 提出具体、客观的事实根据 讨论产生问题的原因 让员工提出解决问题的方法 双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任 21 改进的步骤 改进的一般步骤 了解需改进的领域 了解需改进的领域 确认现有能力状况及资源状况 确认现有能力状况及资源状况 制订切实可行的改进目标 制订切实可行的改进目标 制订实现目标的行动计划 制订实现目标的行动计划 实施并调整计划的达到目标 实施并调整计划的达到目标 将信息反馈回改进领域所涉及到的人 将信息反馈回改进领域所涉及到的人 22 联想管理体系简介 联想岗位责任体系 联想目标分解与业绩管理 联想工薪福利体系 联想企业文化与人才激励 培训提纲 薪酬福利体系 “ 3P”理论 1）以岗（ Position） 定薪 :为岗位付酬 2）以业绩（ Performance） 定薪 :为业绩付酬 3）以能力（ Person） 定薪 :为能力付酬 电脑公司定薪原则： 以岗定薪为主 基本框架 薪酬福利体系 基本框架 岗位工资 红包 认股权证 福利 薪酬框架 核心是岗位工资 基本框架 薪酬福利体系 如何确定岗位工资？ 岗位定级 个人定级 定级分类 薪酬福利体系 定级分类 岗位定级： 根据岗位职责，利用 CRG评估工 具从七个方面对某个岗位的工资定级（针对 岗位而非具体人员）。 个人定级： 在某个岗位工作的员工本人的 工资定级。 定级分类 薪酬福利体系 定级分类 个人定级 试用定级 ：试用员工的试用期工资定级 转正定级 ：试用员工试用期满后的转正定级 年初调整定级 ：年初公司按照标准调整的定级 个人定级确定出岗位工资 年中调整定级： 在财年期间由于岗位变动而进 行的工资调整定级 月薪 薪酬福利体系 月薪构成 基本框架 -月薪 工资 表彰奖 津贴 月工资 = P Q D 岗位工资 P 部门季度业绩系数 薪酬福利体系 月薪 -工资 Q 个人季度绩效考评表现系数 D 地区系数 表彰奖分为： 公司级表彰奖 部门级表彰奖 薪酬福利体系 表 彰 奖 月薪 -表彰奖 长期外派： 派驻时间为 24个月以上； 异地工作将享有外派津贴，津贴数额与岗 位工资呈线性关系，并与外派津贴系数有关。 薪酬福利体系 外派津贴 月薪 -津贴 薪酬福利体系 红包 -年终奖 基本框架 -红包 红包 = T * Q * H * P * 岗位工资 T： 时间系数， T = 工作月数 /12 工作月数 = 到岗月数 - 病、事假月数 Q： 年度绩效考评表现系数； H： 年度公司业绩系数（ 0-3）； P： 部门四个季度业绩系数的平均数 基本框架 -认股权证 吸引最优秀的人才，有效地激励员工参与 公司的发展，并长期稳定地在公司发展； 将对过去业绩的奖励变为对未来盈利和收 益能力的预期 -长期激励 。 薪酬福利体系 意 义 认股权证分配方案 持股范围 公司骨干员工。 薪酬福利体系 在公司重要岗位担任重要工作，为公 司做出重大贡献的人员； 在人才市场非常紧缺的专业技能人员； 如：专业技术人才；优秀管理人才 持股范围 薪酬福利体系 基本框架 -福利 公司所有员工 员工享受社会福利需将档案调入公司或提供 与原单位解除劳动关系证明； 在公司工作满一年的个人定级 19级（含）以 下的员工，采用自愿的方式参加社会福利。 薪酬福利体系 适用范围 带薪休假： 按照个人定级的不同，确定不同的 休假天数。 薪酬福利体系 公司福利 具体架构 -福利 免费午餐： 为每位员工提供免费工作午餐。 季度活动费： 为每位员工提供免费工作午餐。 具体架构 -福利 出国休假：福利转向激励 首次出国： 1） XX级以上的员工工作满 5财年，第六年起享 受； 2）十佳员工当年享受； 薪酬福利体系 公司福利 总结 薪酬体系是以岗位工资为核心： 通过考核与公司、部门和个人的业绩挂钩； 逐步通过能力的评估（如技术职称序列等的建立），将个 人的能力体现在岗位定级中 。 薪酬福利体系 岗位工资 红包 认股权证 福利 薪酬框架 1. 贯彻人才意识 . 2.员工价值 承诺 5.培养 人才 4.招募 人才 6.为人才发展 创造空间 7.留住人才 3.文化：业绩 导向，尊重包容 人才是企业最大财富 员工职业生涯发展设计 员 工 多 种 职 业 发 展 途 径 管理发展序列 技术发展序列 咨询发展序列 多种在职培训 业务轮岗工程 出国研修考察 竞聘上岗 职业选择 能上能下 联想管理体系简介 联想岗位责任体系 联想目标分解与业绩管理 联想工薪福利体系 联想企业文化与人才激励 培训提纲 优化的组织结 构和岗位设置 制度规范 体系 企业文 化建设 激励体 系建设 培训体 系建设 各级干部 目 标 与 战 略 规 划 实 现 各 项 战 略 目 标 检查推进 层层计划 带队伍 企业竞争进入文化竞争阶段 人 -岗匹配 人 -战略匹配 人 -文化匹配 带队伍 -企业文化建设 94年 96年 97年 2000年 95年 98年 99年 创 新 之 路 渠道创新 推广创新 服务创新 区域拓展 产品创新 管理创新 运作创新 市场份额 销量 更大的市场份额 多利润中心 核心竞争力 客户持续消费 增值业务培育 对企业发展规律把握 94年 95-96年 97-98年 99-200年 市场核心 销售导向 不管过程 只要结果 销量考核 激励主导 发展规模 精准管理 各环节间 协同配合 核心 目标 主要 问题 部门接 口制度 产品质量， 产供销协同 各部门各环节的有 效协同和信息沟通 工作流程 目标管理 资源共享多 业务协同发展 市场信息集中？ 沟通效率低？ 问题环节多？ 决策反应慢？ 矩阵管理模式 价值链协同管理 多维目标考核 管理 对策 岗位职责 管理 变革 部门接口 串行工 作流程 矩阵管理 创新创业 2001年 目标导向 客户 渠道 市场 销售 市场牵引 94-96年：目标导向 只讲功劳，不讲苦劳； 一切行为以市场需要为出发点 卖出去是硬道理 目标导向 看结果，不管过程； 作业管理 上级管理 企业家决策 人 治 手工 /电话 管理核心 管理形态 决策方式 文化特点 管理工具 管理程度 粗放管理 94年 96年 99年 2000年 联想管理创新进步之路 规则导向 认真 严格 主动 高效 精准 规范 97-99年：规则导向 作业管理 上级管理 企业家决策 人 治 手工 /电话 规范管理 流程管理 管理团队决策 法制 自动化 管理核心 管理形态 决策方式 文化特点 管理工具 管理程度 粗放管理 职能管理 94年 96年 99年 2000年 联想管理创新进步之路 协同导向 平等 亲情 信任 欣赏 开放 协同 亲 情 文 化 99-2000年：协同导向 管理创新实质： 对业务流程管理控制，提高效率； 整合多业务、多地域资源，保证整体效益最大 ； 单一业务直接增值链流程 多 业 务 协 同 多 地 域 协 同 控制 协同 作业管理 上级管理 企业家决策 人 治 手工 /电话 规范管理 流程管理 管理团队决策 法制 自动化 价值管理 矩阵管理 多发动机群 文化治 系统集成 管理核心 管理形态 决策方式 文化特点 管理工具 管理程度 粗放管理 职能管理 管理集成 94年 96年 99年 2000年 联想管理创新进步之路 创新导向 客户 创新 价值 超越 创新 创业 2001年：创新创业 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 新联想核心价值观 一个目标 两种意识 3个 “ 三 ” 4个 “ 四 ” 五个转变 联想文化与管理思想：一二三四五 要把联想办成一个长远的 ,有规模的 高科技公司 . 一个目标 有规模 :五年内百亿美金 高科技 :IT产业领域发展 联想文化与管理思想：一二三四五 长 远 : 百 年 老 店 高科技 服务的 国际化 一个目标 两种意识 三个 “ 3” 四个 “ 4” 五个转变 联想文化与管理思想：一二三四五 客户意识 经营意识 两种意识 联想文化与管理思想：一 二 三四五 从 哪 儿 挣 钱 ？ 市场在哪儿？ 客户是谁？ 怎样满足需求？ 如何竞争？ 企 业 如 何 开 源 ？ 企 业 外 功 客 户 导 向 客户责任 社会责任 企 业 使 命 如 何 挣 到 钱 ？ 管理好成本 -赢利否？ 管理好业务 -多赢利点？ 管理好企业 -更多赢利？ 管理好未来 -持久赢利？ 企 业 如 何 节 流 ？ 企 业 内 功 经 营 导 向 员工责任 股东责任 市场经济下，企业最基本职能就是如何保证赢利？ 网络与客户导向时代的挑战？ 客 户 导 向 经 营 导 向 最适用的产品 最适合的价格 最方便的购买 持续的客户增值 运作高效 规模做大 快 大 组织大：授权与约束？ 规模大：协同与灵活？ 业务多：共享与特色？ 人员多：自主与规范 协同 管理 控制 管理 协同 控制 全面客户导向 并不是传统的市场问卷调查 也不是传统的客户满意度调查 是以客户为触发原动力 带动企业高速成长 获取企业高市场份额及利润 市场天花板 每套产品价格 折扣折让 贡献利润 产品 屋顶图 开源 :增值 (抬高天花板 ),节流 :降低成本 财务成本 广告费 部门费用 积压成本 技服成本 运输成本 制造成本 材料成本 费用 成本 部门 1 部门 2 部门 N 一个目标 两种意识 3个 “ 三 ” 4个 “ 四 ” 五个转变 联想文化与管理思想：一二三四五 管理三要素 做事三准则 处理投诉三原则 联想文化与管理思想：一二 三 四五 管理三要素 联想文化与管理思想：一二 三 四五 建班子 定战略 带队伍 做事三准则 1.如果有规定，坚决按规定办； 2.如果规定有不合理处，先按规定办并 及时提出修改建议； 3.如果没有规定，在请示的同时按照联 想文化的价值标准制定或建议制定相应 的规定。 联想文化与管理思想：一二 三 四五 管理三要素 做事三准则 处理投诉三原则 联想文化与管理思想：一二 三 四五 处理投诉三原则 1.首先处理好与用户的界面 ， 给用户 一个满意的处理； 2.找到相关的责任人并分析问题的性质， 进行批评和处罚； 3.触类旁通分析问题的根源 ， 制定改进 的措施 。 联想文化与管理思想：一二 三 四五 一个目标 两种意识 3个“三” 4个“四 ” 五个转变 联想文化与管理思想：一二三四五 企业宗旨 4个“为” 管理风格四要求 对待他人四注意 问题沟通四步骤 联想文化与管理思想：一二三 四 五 为客户 为社会 为股东 为员工 “四为 ” 联想的使命 我们为什么存在 提供信息技术、工具和服务， 让人们的生活和工作更加简便高效 ，丰富多彩。让科技走近大众。 为客户 为社会 为股东 为员工 联想的使命 我们为什么存在 “四为 ” 服务社会文明进步 为客户 为社会 为股东 为员工 联想的使命 我们为什么存在 “四为 ” 回报股东长期利益 为客户 为社会 为股东 为员工 联想的使命 我们为什么存在 “四为 ” 创造发展空间 提升员工价值 提高工作生活质量 为客户 为社会 为股东 为员工 联想的使命 我们为什么存在 “四为 ” 管理风格四要求 认真 严格 主动 高效 联想文化与管理思想：一二三 四 五 对待他人四注意 平等 信任 欣赏 亲情 联想文化与管理思想：一二三 四 五 从我做起，共建亲情文化 “ 五多三少 ” 从我做起，从小事做起 共建亲情文化 联想文化与管理思想：一二三 四 五 从我做起，共建亲情文化 考虑别人的感受 多 # ？ % ABCD 平 等 待 人 从我做起，共建亲情文化 一点不分场合的训人 少 平 等 待 人 把别人往好处想 从我做起，共建亲情文化 多 信 任 他 人 信任 以十当百 盯着别人的缺点不放 从我做起，共建亲情文化 少 信 任 他 人 从我做起，共建亲情文化 给别人一些赞扬 多 相 互 欣 赏 从我做起，共建亲情文化 在背后说风凉话 少 相 互 欣 赏 问问对方有什么困难 从我做起，共建亲情文化 多 培 育 亲 情 要我送你过河吗？