《人力资源管理》复习思考题

人力资源管理复习思考题名词解释：1、企业文化是指领导人的文化、价值观、风格、个人喜好的最佳体现。组织文化是一个组 织长 期发展过程中，把组织内全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范具有凝聚人和激 励人的作用。组织文化=公司成员共有的价值观+想法+行为模式。2、战略性人力资源管理是指企业为了实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义 的人力资源部署和管理行为。3、人力资源规划一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和 需求 情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要 的人才（包 括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。4、职位分类就是以职位的工作性质、难易程度、责任大小和所需的资格条件为依据，将职位 作 纵横划分，横向划为职系、职组和职类，纵向划为职级和职等使职位成为纵横有序的系统，并用文 字固定下来，形成规范性的文件，作为员工的录用、考核、培训、晋升以及工资待遇等 各项人力 资源管理工作的基础和依据。5、职级是指同一职系内工作的繁简难易程度、责任轻重程度以及所需人员的资格条件基本 相近 的职位群（量相近、性质相同）6、职箸是业务工作性质虽然不同，但工作的繁简难易程度、责任轻重程度以及所需人员的 资格 条件相似的职位群。（量相近、性质不相同）7、（工作描述）工作说明：一份提供有关任务、职责信息的文件（重点在工作的内容是什么）。8、工作规范：包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一 工作）。9、面试是一种经过精心设计，在特定的场景下，以面对面的交谈和观察为手段，由表及里测评 应 试者有关素质的方法。10、也业驰用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。可以帮助 组织了解 应聘者的潜在心理和适合配置的岗位。包括智力测试、个性测试、职业能力测试、 职业兴趣测试 和特殊能力测试。11、招聘成本即在招聘工作中的各项支出。包括有形成本和无形成本。有形成本包括直接 成本（广告费用、培训费用、招聘筛选费用、各项差旅费用、中介服务费用、办公费用、人员费用）、间接成本（时间支出、管理成本、岗位空缺损失）；无形成本包括机会成本、 企业风险、 企业信誉。12、职业生涯规划是指通过员工的工作及职业发展的设计协调员工个人需要和企业组织需求，实 现个人和企业的共同成长和发展。13、职业锚是由美国麻省理工学院斯隆管理学院的斯恩教授提出的。所谓职业锚，是指当一个人 做出职业选择时，他所坚持的职业取向或择业的中心。14、胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特 征及由此产生的可预测、指向绩效的行为特征，并把担任一个特定的任务角色所必须具备的胜任 力总和叫胜任力模型。15、“玻璃天花板”效应又叫职业生涯高原，是指员工已不大可能得到职务晋升或承担更多的责 任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃当着，可望 而不可及。包括结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。16、重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论,以调查 培训需求休息。17、工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到 要求所 必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以 判定员工完成 工作任务的差距所在。18、平衡计分卡是罗伯特任卡普兰和大卫P.诺顿在1992年发明的，它是一套综合平衡企业的财 务指标和非财务指标，主要从财务、顾客、内部业务及创新与学习等四个角度来关注企业的绩效 测评体系。19、宽萤薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较 少的薪 酬等级，以及相应得较宽的薪酬变动范围。20、职务迁价就是要找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项 职务对 企业贡献的大小，确定其具体的价值。21、法定员工福利是国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括社会保险和各类休假 制度。22、企业年金是指企业自主建立的，为满足员工的生活和工作需要，早工资收入之外，向 员工本 人及其家属提供一系列福利项目，包括货币津贴、实务和服务等形式。可分为收入保障计划、健 康保障计划和员工服务计划。第一章1、什么是人力资源？人力资源有什么特点？人力资源指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。 人力资源的特性：（主动性、时效性、可再生性）以下为课件 时效性，人生发展有阶段，职业经历亦有阶段； 可再生性，有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发； 能动性，和其他的资源的本质区别，唯一能起到创造作用的因素：自我强化、选 择职 业、积极劳动；高增值性，投资收益更大；2、什么是人力资源管理？人力资源管理的基本职能有哪些？人力资源管理的定义：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理 的组 织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进 行恰当的诱 导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相 宜，以实现组织的 目标。人力资源管理的基本职能：吸引；获取； 发展；人力资源数量与质量的开发，人力资源规划、职业规划、培训等 保持；人力资源行为积极性问题 评价；人力资源的从外到内问题调整；行为方向问题3、人力资源管理系统包括哪些内容？人力资源管理内容：企业人力资源管理系统的主要内容包括人力资源战略与人力资源 计划、 工作分析（工作描述、工作规范）、员工招聘与配置、员工职业生涯发展与组织发展、 沟通与冲 突的处理、绩效评估考核、员工培训、激励与薪酬、福利等。4、什么是组织文化？你怎样理解组织文化与人力资源管理的关系？组织文化是一个组织长期发展过程中，把组织内全体成员结合在一起的行为方式、价值 观念和 道德规范.具有凝聚人和激励人的作用。组织文化=公司成员共有的价值观+想法 +行为模式。组织文化影响组织业绩，组织文化是一个组织的标识，组织文化是一个组织最关键的竞争实 力，人力资源管理与组织文化的建立和改变。从人力资源管理的环节开始改变企业的旧文化（1）自上而下型的改变，（2）自下而上型的改变，（3）过程再造型改变；从人力资源管理的具体工作开始引入新文化（1）人员调动，（2）员工培训，（3）绩效评估和激励，（4）沟通。5、西方人力资源管理理论的发展经历了哪几个阶段？ 一、古典人力资源管理理论（19世纪末 20世纪初至第一世界大战之前）Cl）工业革命没有真正的HRM。强调强权的管理，雇主地位高，劳动者只是服从；组织更关心员工的工作及其成果；欧文的“温情管理”出现人事管理的萌芽。（2 ）科学管理运动（19001930年）。以泰勒的工作为标志，要求管理者事先制定每 个工 人每天的任务计划，并且细化完成这些任务所需的程序和步骤；管理的艺术就是“知道 你到底想 让人们做什么，接下来就是看他们以最好和最省钱的方式去做”；把工人视为机器 的科学管理被 认为是非人性的。二、行为科学理论（19301960）（1）前期的人群关系思想。以梅奥等人的“霍桑实验”为标志，对工人的劳动生产率而言, 研 究者的旁观和对工人的感兴趣比单纯改善工作条件和生产环境更重要；相对于人的因素 的关注， 物理环境和组织结构是居于次要地位的；勒温的领导风格研究也表明对工作中人际关系的重视。（2 ）后期的行为科学研究。麦格雷戈“Y理论”为代表，强调培养个体的自我导向意识和最大 限度地开发人的潜能；引发人力资源改革，“在组织事务中通过给下属更大的控制权、 参与权和 责任而使活动和职权分散开来”；对现实过度简单化引发的一些批评。三、人力资源开发理论（196019 9 0）。“实现以人为成本的管理到以人为资源、第一资 源 管理的转变；确定了人力资源管理在企业中的战略性作用。6、人事管理与人力资源管理有什么区别？C1）在管理内容上，人事管理以“事”为中心，主要以事务性工作为主；人力资源管 理以 “人”为中心，强调把人作为一种重要资源加以开发利用和管理。C2）在管理形式上，人事管理属于静态管理；而现代人力资源管理属于动态管理，强 调整 体开发。C3）在管理方式上，人事管理采用制度控制和物质刺激手段；人力资源管理采用人性 化管 理。C4）在管理策略上，人事管理侧重于近期和当前人事工作，属战术性管理；人力资源 管理 注重人力资源的整体开发，预测和规划，属战术和战略相结合的管理。C5）在管理技术上，人事管理照章办事，机械呆板；人力资源管理，追求科学性、艺术性。C6）在管理体制上，人事管理多为被动反应性，按部就班，强调按领导意图办事；人 力资 源管理多为主动开发性，根据组织的现状对未来有计划、有目标的开展工作。C7）在管理手段上，人事管理手段单一，以人为主；人力资源管理采用计算机实现电 子化 管理。C8）在管理层次上，人事管理往往只是上级的执行部门，很少参与决策；人力资源管 理则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，是单位最重要的高层决策部门。第二章1、战略性人力资源管理的内涵是什么？ 战略性人力资源管理的三个层次Cl）战略层次：人力资源管理主管应作为企业最高管理层的一员发挥其影响。其相关 活动 是根据企业总体发展战略，制定企业人力资源战略规划，包括领导发展规划（建立后续 的人才储 备以配合实现企业发展战略目标），人力资源发展规划（培养良好素质的员工队伍以 适应企业长 期发展），组织发展规划（建立适合的组织结构和企业文化以支撑企业长期发展） 等。（2）战术（管理）层次：这个层次的重点从制定人力资源战略规划转移到制定运营性 人力资 源规划，人力资源的战略规划和方针被细化为具体的人力资源活动方案。重要的是, 该层次的所有 具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方针，切实保证企业发展战略目标 的实现。如设计人员 招聘与选拔方案，绩效评估方案，薪酬方案、培训方案，等等。C3）运作层次：该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力 资源规 划在这一层次得到具体的实施，同时，要对人力资源规划实施过程进行控制、监督、 分析、评价 计划质量，找出不足给予适当调整，以保证企业战略目标的实现。2、如何将企业战略管理和人力资源管理相结合？（l ）创业期的人力资源战略。充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注重利 用“外 脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企 业向规范 化、制度化方向发展打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职 业生涯。C2）成长期的人力资源战略。完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级 人 才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多的责任；根据市场法则确 定员工与 企业双方的权利、义务和利益关系；企业和员工建立共同愿景，在共同愿景的基 础上就核心价值 观达成一致；员工与企业的心理期望与企业与员工的心理期望达成默契， 在员工和企业间建立信 任与承诺关系，实现员工自我管理和发展。C3）成熟期的人力资源战略。激励企业的灵活性，具体的措施是建立“学习型组织”、提 供 企业发展远景规划、建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略； 组织职位 设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化的问题；激励 手段多样化，吸 引、留住企业所需要的人才；制定关键人力资源“长名单”，以防止关键人力 资源跳槽或突发事 件的发生。C4）衰退期的人力资源战略。人才转型，对员工后期的发展出路给予指导，在新的领 域进行 人才招聘和培训，实现企业的二次创业。3、什么是雇主品牌？雇主品牌的建设对企业有哪些价值和意义？雇主品牌是企业在劳动力市场上的定位，是对企业潜在、现有以及已离职员工树立的最 佳工作 场所的形象。雇主品牌包括外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是在潜在的员 工中树立品 牌，使他们愿意到本企业来工作。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它 不仅仅是企业和雇 员之间所建立的关系，还体现了企业为现有员工所提供的独特的职业发 展途径。良好的雇主品牌能够赢得企业内部员工的承诺、提高外部人才加人的意愿、吸引优秀的 离职员 工 重 返 企 业 ， 以 及 使 企 业 在 劳 动 力 市 场 上 建 立 良 好 的 形 象 。第三章1、人力资源规划有何重要意义？ P40 第一，有利于使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡，并且保持人力资源在企业内 部的合 理配置，使企业在市场竞争中拥有人力资源优势，增强竞争实力； 第二，能够有效控制劳动力成本，确保企业的长期发展； 第三，可以促使企业将自身的发展和需要与员工的发展需要互相匹配，提高员工的满意 度和对 企业的归属感，从而提高员工的劳动积极性； 第四，能够优化企业内部的人力资源组合结构，做到适合适位，让员工较大限度的发挥 自己的 才能和作用，提高员工的工作效率。2、人力资源规划的步骤是怎样的？ P42Cl）核查组织现有人力资源；C2）预测组织人力资源需求；C3）预测组织人员拥有量；C4）确定人员净需要量；（5）制定人员供求平衡规划政策；C6）确定实现人员供求均衡的执行计划;C7）执行反馈和控制；（8）评估人力资源规划；组织的总体发展战略是制定人力资源规划的 基 础；组织的外部经营环境和市场环境； 分析组 织现有的人力资源状况； 对组织的人力资源供求状况进行预测； 根据上三个步骤，是定人力资源规划（总体 和各项职能规划），并确定规划的时间跨 度； 设置人力资源规划执行过程中的监督 和控制 机制，以保证人力资源规划实施； 设置人力资源规划的评估和调整系统。3、人力资源需求预测有哪些主要方法？ P48 人力资源需求预测的方法：管理部门预测法、德尔菲法、综合分析法、数学模型法（回 归模型 和经济模型）课本。以下为课件（1）判断法（Judgmental Methods）自下而上预测法（Bottom-叩,or Unit）。每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力 资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后 做出汇总。德尔菲法（Delphi technique）:获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组 织内.外）对问题的一致意见的程序化方法。C2）有结构的专家预测法：主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资 源供应 和需求的因素;；要求专家估计组织对人力资源的需求；主持人收集各专家提供的数 据和资料，并 加以整理，然后将结果反馈给各专家；专家修改各自的估计；重复此过程，直 至达成一致（根据 设置的一致性标准）。C3）比率分析法：通过某一因果因素与所需人员数量的比例来预测未来若干年企业的有 关单 位人力需求.这种方法只有在生产率保持不变的情况下才有效。如果生产率上升或下 降，根据过去 的经验所进行的人员预测就不太准确了。所以，它主要适用于短期和中期的 预测，在长期预测中 很少使用。C4）数学方法：使用变量预测人员需求。回归模型（单变量趋势外推法）。单变量趋势 外推 法属于一元回归分析，它只是根据整个企业或企业中各个部门过去的人员数量变动趋 势来对未来 的人力需求进行预测，而不考虑其他因素对人力需求量的影响。经济模型 P504、人力资源供给预测有哪些主要方法？ P47人力资源盘点法、人员替换法、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型(1 )人员核查法 技能清单：记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统。 人力资源信息系统：所有有关员工及岗位的信息(2) 管理人员接替图人员替换图记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容， 由此来 决定哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。C3)马尔科夫模型(转换矩阵)马尔科夫模型是用来预测时间间隔点上(一般为一年)各类人员的分布状况。模型要求：在 给定时期内各类人员都有规律地由低一级向高一级职位转移，转移率是一个固定 的比例，或者根 据组织职位转移变化的历史分析推算。如果各类人员的起始数、转移率和 未来补充人数已给定， 则组织中各类人员分布就可以预测出来。它是一个动态的预测技术, 其基本思想是找出过去人力资 源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。5、人力资源计划的主要内容是什么？ P40 晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划、工资规划、人力资源预算。课本 P41 包括两个层次：一是人力资源总体规划，二是人力资源具体规划。人力资源总体规划是 关于组织在规划 期内人力资源的开发和利用的总体战略目标、总的政策措施、总的筹划安 排和总的实施步骤和总 的预算。人力资源具体规划大致包括：人力资源补充更新规划、使 用和调整规划、发展规划，员 工培训规划，员工薪酬规划，绩效评估及激励规划，员工关 系规划，员工退休和解聘计划。6、如何实现人力资源供求关系平衡？ P51 人力资源规划的平衡，制定各种具体的规划，保证各时间点上人员供求的一致，主要包括 晋升规划、补充规划、培训发展规划、配置规划、员工职业生涯规划等。当需求大于供给时,规划的主要政策有：(1) 培训本企业员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺,并相应提高其工资等待遇;(2) 进行水平性岗位流动，适当进行岗位培训；(3) 延长员工工作时间或增加工作负荷量；(4) 重新设计工作以提高员工的工作效率；(5) 雇佣全日制临时工或非全日制临时工；(6) 改进技术；(7) 制定招聘政策，向组织外进行招聘。当出现人力过剩时，通常采用以下的政策：(1) 永久性裁减或辞退职工；(2) 关闭或临时性关闭一些不盈利的分厂或车间；(3) 提前退休；(4) 缩减人员；(5) 重新培训,调往新的岗位，或适当储备一些人员；(6) 减少工作时间；(7) 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位。所处的生命周期对策人力资源状况成长期 外部补充,晋升接任计划，管理人员开发，培训供小于求成熟期 接任计划，技术培训，外部补充，晋升 供需之间处在结构性不平衡衰老期 退休，辞退，工作分享 供大于求第四章1、什么是工作分析？工作分析在人力资源管理过程中有什么重要作用？ P63 确定某一特定工作本身，以及完成这一工作所需人员应具备的知识、技能、责任等基本 要素的 系统过程。有利于人力资源规划；有利于人员招募与筛选；有利于绩效评估；有利于员工培训与开发；有利于合理确定工资报酬；有利于职业生涯规划；2、工作分析的主要步骤有哪些？ P64(%1) 准备阶段。准备阶段的任务是熟悉情况、建立联系和确定工作分析的样本。这一阶 段主要完成以下工作：工作分析计划的制定(1) 工作分析的目的(2) 工作分析执行者:企业高层领导;工作分析员;专家和顾问(3) 工作分析的时间和进度(4) 工作分析项目经费预算工作分析员的培训工作分析方案的制定信息来源:工作执行者;管理监督者；顾客;工作分析员；工作分析汇编;职业名称词典等；(2) 确定工作分析的目标工作，一般来说影响工作分析对象选择的因素有:工作的重要 性; 工作完成的难度;设置新的岗位；(3) 确定工作分析所需要的信息(建立一个工作分析表)；(4) 工作分析方法和具体的实施方案。(%1) 调查阶段。这是对整个工作过程和工作环境等主要方面所作的正式的研究和调查。 在调查阶段，应灵活地应用各种工作分析信息的收集方法，广泛深人地收集有关工作职务 特征和 工作人员要求的数据资料。并要求员工对各种工作职务特征的重要性和发生频率评 出等级。工作 信息的初步调查，工作现场观察，拟定工作调查表，工作调查。(%1) 分析阶段。分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进 行深人 全面的分析。(%1) 完成阶段。本阶段的任务是根据以上三个阶段的成果，编制出可供人力资源部门 使用的 工作描述和工作规范。3、工作说明书的主要内容是什么？ P73书面形式对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一 要求； 体现了以“事”为中心的职务管理。工作识别：工作名称、工作身份(所属工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、 所辖 人数、定员人数、工作地点、工作时间)工作编号工作概要工作关系工作职责：工作活动内容、工作权限、工作结果工作条件与工作环境：工作场所、工作环境、职业病、工作时间、工作均衡性4、工作分析方法有哪些？试比较各种方法的优缺点。P66C1）观察法。观察法指分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表形式记录 下工 作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，然后进行分析与归纳总结。用来收集强 调人工技能 的那些工作信息，像门卫、流水线上的作业工人。观察法通常与面谈法结合使 用。观察法的使用 原则：被观察的员工的工作应相对稳定；适用于大量标准化的、 周期较短的工作，不适用于 包含了许多难以测量的脑力活动的工作以及偶然发生的重要工作；不能只观察一名任职者的工 作，应尽量多观察几名，然后综合工作信息。同时注意要选择有代表性的样本；观察人员尽可 能不干扰被观察员工的工作；观察前要有详细的观察提纲，这样观察才能及时准确，。C2）面谈法（采访法）。是指工作分析者请员工讲述他们自己的工作目标、工作内容、工作 的性质与范围及所负的责任等，以此来获得所需信息的方法。使用标准格式，分类：个 人面谈 法、群体面谈法、主管人员面谈（ 3）问卷调查法。结构化问卷、开放式问卷C4）工作日志法又称工作写实法，是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。C5）关键事件法由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的 行为事 例；将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）；命名和定义行为类别； 根据对工 作 绩 效 的 关 键 或 重 要 程 度 ， 给 各 个 行 为 类 别 打 分 。第五章1、组织在招聘员工中应遵循什么原则？ P81(1) 因事设人的原则(2) 适人适位的原则C3)公平竞争的原则(4) 任人唯贤的原则C5)良好社会影响的原则2、组织外部人员招聘的渠道有哪些？P82 3、组织内部人员招聘的基本方法有哪些/P824、组织内部招聘和组织外部招聘各有什么优势和劣势？ P82内部招聘的方法和对象来源以及优缺点 内部人员重新聘用0(-)告法、课本：提升、工作轮换、内部提拔 内部机会系统横向调动轮岗(Transfer)重新雇佣或召回以前的雇员 布 推荐法、档案法 优点： 了解全面，准确性高； 可鼓舞士气，激励员工； 更快适应工作； 使组织培训投资得到回报 选择费用低；缺点：组织对候选人的能力有清醒的认识 候选人了解组织和工作要求； 奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气 组织仅仅需要在基本水平上雇佣；成本低；(二)来源局限、水平有限 近亲繁殖”； 可能造成内部矛盾；会导致近亲繁殖； 会导致为了提升的政治性行为； 需要有效的培训和评估系统； 有可能因操作不公或心理因素导致内部矛盾;外部招聘的对象来源以及优缺点 课本：刊登广告、职业中介机构、猎头公司、校亲友介绍、自行应征、网 络招聘。 他人推荐，尤其是员工推荐 自荐 就业机构一中介和猎头 行业协会和联合会 学校 其他公司 广告(媒体选择与设计) 网络招聘 优点： 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法； 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾园招聘、更大的候选人蓄水池； 会把新的技能和想法带入组织;比培训内部员工成本低；增加与招聘和甄选相关的难度和风险; 需要更长的培训和适应阶段； 内部员工可能感到自己被忽视；人才现成，节省培训投 降低徇私的可能性； 激励老员工保持竞争力，发展技能; 缺 进入角色慢；了解少；增加文化适应性；需要可能影响内部员工积极内部新的候选人可能并不了解组织文化；增加搜寻成本；5、在面试中应注意什么问题？ P88（1）避免无计划的面谈；C2）选择合适的面谈场所；（3）营造气氛；C4）鼓励应聘者多谈；（5）尊重应聘者；C6）避免情绪化； （7）认真倾听并记录面谈信息。6、在面试准备阶段面试人员要做好哪些工作？ P86C1）确认工作描述与工作规范的内容，澄清不明确的地方； C2）确认面谈的目的、时间和地点；C3）认真阅读应聘者的所有背景资料；（4）列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题；C5 ）涉及问题的提问方法并考虑面谈中可能遇到的问题； C6）准备需要提供给应聘者的资料；C7）制定面试所需要的表格。7、知识技能考试包括哪几种类型？ P92综合知识测试、专业知识测试、辅助知识测试。8、情景模拟测试的主要方法有哪些？ P92模拟公文处理、角色扮演、谈话。9、心理测试包括哪些测试？ P90智力测试、个性测试、职业能力测试、职业兴趣测试和特殊能力测试10、招聘信息发布应遵循什么原则？ P85第一、面广原则；第二、及时原则；第三、层次原则。弟八早1、员工职业发展有哪些途径？（一）专业技术型发展道路与行政管理型发展道路根据职业领域的不同(%1) 纵向型发展道路、横向型发展道路和核心型发展道路-根据职业道路发展方向2、员工、经理、人力资源部门在员工职业生涯管理中充当什么样的角色？ P118一个有效的员工职业生涯管理体系是员工个人发展目标与组织需求相互匹配的过程，它 的规划和实施 需要员工、经理人员和人力资源部门的共同参与。员工本身的责任。员工本人应该是职业发展的主角和驱动者。他需要对自我和组织有清 晰的认识和正 确的评价，并经常与经理人员沟通，从而确定明确的发展方向和切实可行的 职业目标。上级管理人员的责任。上级管理人员扮演着教练、顾问、评价者和指导者的作用。在员 工职业生涯早 期阶段，上级管理人员要了解员工的职业现状及业绩水平，帮助分析员工的 职业需求、能力和不足，并为 员工的职业发展提供机会；同时还要承担起员工职业发展顾 问的职责，为员工的职业目标选择、职业发展 途径提供建议。组织的责任。人力资源管理部门应该成为员工职业生涯管理的推动者，不仅要为员工的 职业发展提供 各种信息和专业化的咨询服务，还要为员工的职业发展提供培训与开发机会 , 并努力将职业生涯管理与员 工绩效管理、薪酬管理等人力资源管理活动结合起来，制定协 调一致的人力资源政策，保证员工职业生涯 管理正直有效的实施。组织高层领导要重视员 工职业生涯发展，要为员工职业生涯发展提供必要的支持与 资源。课本员工良好的工作绩效； 与上级沟通； 明确组织要求； 确定职业生涯发展方 向定并实施个人职业生 涯发展规划；经理为员工提供指导和咨询; 沟通交流；从各方面获取信息并提 供给员工；将员工发展引导到部门 发展、组织发展的方向;人力资源部门提供信息和建议；提供各种专业服务； 提供培训和开发机会；组织高层领导重视员工职业生涯发展；为员工职业生涯发展提供必要 的支持和资源3、组织对处于职业生涯早期、中期、晚期的员工应如何管理?职业生涯早期管理(1) 职业生涯早期的特点 初步接触职业 精力充沛存在独立和依赖的矛盾(2) 员工在职业生涯早期所面临的问题 选择自己喜欢的职业确定职业生涯目标与组织文化存在冲突 难以适应工作群体(3) 职业生涯早期的管理对策 主管需要尽快熟悉员工 帮助员工确立职业生涯目标 为员工制定职业生涯规划促进员工的社会化 支持员工的职业探索 职业生涯中期的管理(1)职业生涯中期的特点 职业发展逐步稳定 家庭方面的负担逐步减轻 身体健康状况开始下降(2) 员工在职业生涯中期所面临的问题 职业生涯发展的机会减少出现技能老化 出现工作与家庭冲突(3) 职业生涯中期的管理对策 为员工提供更多的职业发展机会 帮助员工实现技能更新 帮助员工形成新的职业自我概念 丰富员工的工作经验 帮助员工解决工作家庭冲突 职业生涯晚期管理(1)职业生涯晚期的特点经验丰富 个人的社会地位和影响力较高 观念知识相对老化 对新生事物的敏感性下降(2) 员工在职业生涯晚期所面临的问题 不安全感增加 疾病增多不适应退休后的生活(3) 职业生涯晚期的管理对策灵活管理真诚关心提前准备 发挥优势第七章1、如何进行培训需求分析？ P134(一) 组织的培训需求分析步骤：(1)调查现状C2)预测组织未来的人力资源需求，包括不同层次、不同类别的人力资源需求。C3)综合分析现有的人力资源供求情况，确定人力资源培训的项目和主要内容。C4)作出培训费用测算和预期的培训收益测算，确定参加培训的总体人数、时间等。(二) 员工个人的培训需求分析(1)员工培训意向调查。C2)评估分析员工的工作行为和培训意向。在上述两方面培训需求分析的基础上，平衡组织与员工的需求和意愿，尽可能地使 之趋于一 致。2、培训需求信息的收集方法有哪些？ P134一、面谈法。面谈法是指培训组织者为了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象 对于工 作或对于自己的未来抱着什么样的一种态度，或者说是否有什么具体的计划，并且 由此而产生相关 的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而二、进行面谈的方法。面 谈法有个人面谈和集体会 谈法两种具体操作方法。二、重点团队分析法。重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员 工作为 代表参加讨论，以调查培训需求休息。重点小组成员： 8-12 人组成。这种需求调 查方法是面谈法的 改进，优点在于花费的时间和费用比面谈法要少得多。各类培训对象代 表会聚一谈，各抒己见，各 种观点意见在小组中经过充分讨论以后，得到的培训需求信息 更有价值。而且这种需求调查方法易 激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。 这种方法的局限性在于对协调员和讨论组织者 要求高；另外，小组成员对所代表的全体对 象的了解程度对培训需求调查结果影响很大。因此成员 的选取会对培训的效果产生很大的 影响。三、工作任务分析法成。工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记 录表作 为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作 中的表现进行对 比，以判定员工完成工作任务的差距所在。四、观察法。观察法是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。通过与员 工在一 起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难。五、调查问卷。培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之 后再收回 分析。问卷调查发放简单，可节省培训管理者和培训对象双方的时间，同时其成 本较低，又可针对 许多人实施，所得资料来源广泛。但其缺点在于调查结果是间接取得， 无法断定其真实性，而且问 卷设计、分析工作难度较大。3、 如何评价培训效果？ P141培训评估标准考虑培训目标、成本、效率和资源利用。一级评估一一课堂效果评估二级评估看学员是否记住了培训内容 三级评估工作行为改善四级评估一一对企业的影响（利润）层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课 程、讲师与培训组织的卄” i-fV满意度问卷调查面谈观察综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内 容、技巧、概念的吸收 与掌握程度提问、笔试、口试模拟练习 与演示角色扮演演讲文章课程进行 时，课程结 束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行 为改变是否因培训所导 致问卷调查 行为观察访谈绩 效评估管理能力评鉴任务项 目法360度评估三个月或 半年以后学员的直接 主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩 带来的影响个人与组织绩效指标、生产 率、缺勤率、离职率、成本 效益分析、客户与市场调查 360度满意度调查半年、一年 后公司绩效 评估学员的单位 主管4、员工培训流程包括哪些步骤？ P135一、培训需求的分析 培训需求产生的原因：知识更新、岗位轮换、人员流动和公司业务调整等、谁需要培训 培训需求 的内容：态度、知识技巧：工作中表现的行为习惯（一）组织的培训需求分析步骤：（1）调查现状C2）预测组织未来的人力资源需求，包括不同层次、不同类别的人力资源需求。C3）综合分析现有的人力资源供求情况，确定人力资源培训的项目和主要内容。C4）作出培训费用测算和预期的培训收益测算，确定参加培训的总体人数、时间等。（二）员工个人的培训需求分析（1）员工培训意向调查。C2）评估分析员工的工作行为和培训意向。在上述两方面培训需求分析的基础上，平衡组织与员工的需求和意愿，尽可能地使之 趋于一 致。二、设置培训目标 有了培训目标，才能确定培训对象、内容、方法等具体工作，并可在培训之后对照此目 标进行培训效果评估。培训目标一般包括三方面的内容：一是说明员工应该做什么；二是 阐明可被接受的绩 效水平；三是受训者完成指定的学习成果的条件。培训目标可以分为若 干层次，从某一培训活动的 总体目标到每堂课的具体目标，越往下越具体。目标的设定要 注意以下几点：与组织的长远目标 相吻合；一次培训的目标不可太多；目标应该订得具体，可操作性强。三、选择培训机构、确定培训对象和培训方法（一）选择培训机构外部培训 优点：选择范围大；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大的吸引力；可提高培 训档次， 引起企业各方面的重视；容易酿造气氛，从而促进培训效果。缺点：企业与其缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对培训对象缺乏了解，会降低培 训适用 性；学校教师可能缺乏实际工作经验；成本较高。内部培训 优点：更具有针对性，提高培训效果；培训中交流顺畅；培训相对易于控制；教师成本 低。缺点：内部人员不易在培训对象中树立威望，影响培训对象的参与态度；选择范围小， 不易开发 出高质量的教师队伍；内部教师看问题受环境制约，不易上升到新高度。（二）确定培训对象、内容 确定培训对象一般应当根据三个原则：一是组织急需的原则；二是关键性原则；三是长远 性原则。 根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普 通职员培训和工人 培训。根据培训内容的不同，可分为：一般性培训、专业培训、横向培 训和管理培训。（三）选择培训方式方法 员工的在职培训：指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训。最常 见的在 职培训有：（1）技术短训班和管理知识技能短训班。（2）带职学习。（3）企业轮训1。（4） 项目培训。员工的离职培训：员工离职培训的形式主要有：（1）攻读学位。（2）出国培训。（3） 外单位 培训。（4）本企业离职培训。离职培训的时间长短不等，一般从几个月到几年。内容也很多，有技术培训、管理知识 培训、人 文知识培训、专门技能培训、外语培训等等。正规培训 一般传授：由学习者单方面的学习方式，包括阅读、函授、影带、课堂讲授及专家讨论。 侧重知 识的传授。单元教学：由学习者按自己的能力和进度，学习规定的课程，以回答预先设定的问题。讨论会：由组织者（组长）带领学习者一起进行讨论，寻求解决问题的方案，着重参与 者学习知 识的能力训练小组：以讨论方式进行，训练参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、沟通技 巧、决策 能力和领导能力，并训练参与者的学习知识的能力个案研究：通过个案研究，提高参与者选取和处理数据以解决问题的能力。但是，与会 者必须熟 悉个案的背景和问题，讨论才会有意义。角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩角色的内涵，学习实际技巧的应用。扮演完毕后， 由小组 成员做出回应，以便从多个角度了解问题的真相。一般用于面谈、领导、决策等方 面的技巧公文处理：模拟日常工作情况，让参与者处理一堆文件，做出一系列决定后，再进行讨 论分析， 以训练在指定时间内做出决定的能力以及处理问题的综合能力与技巧运用模拟训练：模拟实际的工作内容和程序，让参与者有亲自操作的机会，并从中获得技巧 和经验 企业（管理）竞赛：模拟企业的整体经营。让参与者做出一系列生产、财务、销售等决 定，然后 观察绩效。在一定假设和限制条件下，通过电脑辅助，评估每项决定对企业功能 所造成的影响，计 算参与者的模拟绩效非正式（在职）培训 教练法：在直接上级或指导者指导、辅助、协助下，有效完成工作或实现个人职业发展 特别工作 指派：指派常规工作以外的暂时性工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能 轮调学习：大家有 机会扩展专业领域，“职务代理人”四、编制培训计划和评估结果（一）编制培训计划并实施培训。步骤：（1）根据人力资源的总体计划和上述调查分析和选择的结果，制定若干个培训项目计划， 并确 定每个培训项目的主要内容和效果目标。C2）对上述培训项目作出经费预算、师资落实途径以及培训时间和地点的安排。C3）写出计划实施方案细节。包括培训目标、内容、方法、步骤、参训人员安排、具体要求和评 估方法等等，形成相关的文件。C4）将培训计划草案送交有关部门或人员审阅讨论，并加以修改。C5）形成人力资源培训计划并由培训部门或培训主管负责执行。第八章1、绩效有什么特点？影响员工绩效的因素有哪些？ 员工的工作绩效是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。绩效的 特点：多因 性、多维性、动态性。影响员工绩效的因素：2、绩效考评的内容有哪些？绩效考评包括业绩考评、能力考评和态度考评等内容。业绩考评：俗话说“言必行，行必果”，业绩是行为的结果。“业绩考评”就是对行为的结 果 进行绩效考评和评价。工作质量、工作数量、教育指导、创造、改进。能力考评：能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求，对应于员工所担任的工作， 对其能力 所作出的评定过程。业务能力，理解、判断、企划、应用、规划、开发、表达、 协调、指导、监督 等能力；基础能力，知识、技能技巧；素质能力，智力，体力，性格， 经验阅历。态度考评：态度考评与其他项目的区别是，不管你的职位高低、不管你的能力太小，态 度考评的 重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠 于职守，是否服从命令等。纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发的热情。3、绩效考评的方法有哪些？ P211一、排列法（排序法）。排序法是按被考评者绩效的相对优劣程度，通过比较确定每人 的相对等 级或名次。可使用单一指标，也可以使用多种指标，可分为简单排序法和交替排序 法。二、对比法（配对比较法）。对比法是考评者根据某一标准将每一员工与其他员工进行 逐一比 较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排 序。三、强制分类法。强制分类法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等 级在 总数中所占的比例，然后，按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。四、量表评估法。量表法是应用最为广泛的考评方法。它通常作维度分解，并沿各维度 划分等 级，通过设置量表来实现量化考评。五、目标考核法。运用目标管理来考评员工的绩效，其过程非常类似于主管人员与员工 签定一个 合同，双方规定在某一个具体时间达到某一特定的目标。员工的绩效水平就根据 这一目标的实现程 度来评定。六、关键事件法。关键事件法是指企业的主管人员将其下属在工作中所表现出来的非同 寻常的良 好行为或非同寻常的不良行为记录下来，然后每半年或一年，主管和下属根据所 记录的特殊事件共 同讨论下属的工作绩效。七、行为锚定等级评价法。行为锚定等级评价法实质上是把量表评定法和关键事件法结 合起来， 把从特别好到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表，并将一些典型行为的 描述说明与量表上 的评分相对应，以此作为评价员工实际表现的依据。八、自我一他人评估法。（一）总结评估（二）记分评估九、360 度绩效评估。360 度绩效评估，就是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以 评估，同 时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。 360 度绩 效评估的特点：（1）多角度，（2）分类评估，匿名评估。360度绩效评估的优点：（1）更多的信息渠道C2）可信 度高（3）重视团队建设（4）促进员工的个人发展。 360 度绩效 评估的缺点：（1）工作量大，成本 高C2）信息和评分有时不一致（3）若运用不当，则后 果严重十、关键绩效指标法。4、造成绩效评估误差的因素有哪些？（一）效度和信度。效度是指考评所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相 关 程度。信度是指考评结果的稳定程度和一致程度。（二）造成绩效评估误差的因素 环境因素：时间、地点绩效标准因素：标准不明确、方法不一致、评估者分歧评估者的因素（ 1） 首因效应误差（ 2） 近因效应误差（ 3） 晕轮效应误差（ 4 ）暗示误差（ 5 ） 定势误差（ 6） 趋中误差C7）过分宽大或过分严格（8） 对照误差（9） 自我对比误差被评估者的因素被评估者的抵触情绪夸张效应被评估者的心境与健康因素5、组织运用目标管理法进行绩效考评，在制定绩效目标时应注意什么问题？为了防工或减少绩效评估中产生的误差，在员工绩效评估工作开始之前，人力资源部应 该做好以 下工作：第一，绩效评估的宣传动员工作。第二，培训评估者。第三，提供完整 的绩效评估资料和6、绩效评估的程序是怎样的？ P207（一）绩效评估的准备。（1）制定绩效评估的计划，评估时间的确定（确定考评周期），一季、半年、一年，也可以在一项特殊任务或项目完工之后进行。从时间上分平常考评（有 形和无 形考评）、定期考评、专案考评；考评目的、考评对象；绩效评估所需要的各种资 源、绩效评估打 算采取的方法。（2）确定绩效评估人员；（3 ）准备绩效评估的条件；C 4 ）公布绩效评估的信息。（二）确定绩效标准。（1）确定工作要项；（2 ）确定绩效标准。（三）绩效评估。（1）员工自我评估；C2）评估者对被评估者进行评估。（四）绩效评估反馈。一般有两种形式：一是绩效评估意见认可；二是绩效评估面谈。（五）绩效评估的审核。绩效评估的审核主要包括，审核评估者、审核评估程序、审核 评 估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。第九章 1、员工薪酬调整的类型有哪些？ P235 基本薪金、绩效薪酬、红利和股票期权计划。绩效性调整、生活指数调整、效益性调整、工龄性调整。咼弹性薪酬模型调和性薪酬模型咼稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很咼， 基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬 等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低， 基本薪酬所占比例很咼优点激励性很强，与员工业绩对员工有激励性也有员工收入波动很小，员工密切联系安全感安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺 乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员 工懒惰2、 影响薪酬制定的主要因素有哪些？ P238影响薪酬制定的主要因素包括外部因素和内部因素（课本）： 外部因素：国家或地区的法规和政策；劳动力市场供求；行业工资平均水平；当地居民 生活水平。 内部因素：企业的经济实力；企业的发展目标和规划；企业经营管理理念和企业文化； 企业工作 的性质和员工素质。课件：内部因素：企业文化、薪酬政策、企业性质、企业发展目标、企业负担能力； 员工个人素质：岗位及职务差别、工作量、工作年限、工作技能、资历水平、工作表现;外部因素：当地薪酬法律、当地居民生活水平、行业平均工资水平、劳动力市场的供 求情况。3、与传统薪酬模式相比，宽带薪酬有什么优点和缺点？ P241宽带薪酬的特点： 薪酬等极少；重视绩效和能力；以市场为导向。宽带薪酬的优点： （1）支持组织结构扁平化；（2）引导员工重视个人能力的提高；（3）有利于职位轮换；（4）解决了晋升难题；宽带薪酬的缺点：（1）需要有绩效管理系统的支持；（2）晋升成为奢望；（3）事实和管理上困难；4、职务评价的方法有哪些？ P248 职务评价的方法主要有四种，即序列法、因素比较法、分类法和计点法。（1）序列法（排序法）：是根据各种工作的相对价值或各自对企业的相对贡献由高到低地进行排列。该方法一般仅适用于规模小、结构简单、职务种类少的小型企业。（2）分类法：是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，从而确定各职务的相对 价值。（3）分数法：分数法亦叫计点法是先将职务分解为主要的报酬要素，再以各个要素为依 据，将职 务与标准相比较，比较的结果用数据来表示，然后将各种要素分数加总起来，形 成该职务的总分 数，这一总分数就是该职务的相对价值。C4）因素比较法：这是将职务与标准职务相比较来确定其相对价值和工作报酬的定量方 法。步 骤：选定 15 20 个标准职务；根据企业特点选定职务要素；对标准工资进行分析， 确定各要素工资 比例；是在第三步基础上画出因素比较图表；再对照因素比较表，对非标 准职务进行评价，确定该 职务的相对价值和应得的工资。5、什么是绩效薪酬？绩效薪酬包括哪几个部分？（奖金）绩效薪酬，是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬。 目的在 鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可, 通常随员工业绩 的变化而调整。绩效薪酬包括：业绩薪酬（成就工资、成就奖金）、激励薪酬（个人激励、公司激励、 团队激 励）、特别绩效认可计划（货币认可、非货币认可）。6、薪酬制定的基本流程是怎样的？ P246（1） 付酬原则与策略的确定。这是企业文化的一部分，对以后的各个环节具有重要的指 导作 用。它包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值的评价，对管理人员及高级 技术人才所 起作用的估计等企业的核心价值观。要形成真正按贡献大小决定收人分配的共 识，并在它的指导下 制定工资分配的政策与策略，如工资等级之间的差距，工资、奖金。 薪酬调查；了解劳动力需求关 系；了解竞争对手的人工成本；了解企业战略；了解企业价 值观；了解企业财力状况；了解企业生 产经营特点和员工特点；制定薪酬管理原则。（2）职务设计与分析（3）职务评价-内在公平性。所谓职务评价，就是要找出企业内各种职务的共同付酬因 素，根 据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。职务评价 的方法主要有四 种，即排序法、因素比较法、分类法和计点法。（4）工资结构设计。所谓工资结构，是指一个企业的组织结构中各项职位的相对价值与 其对应 的实付工资间的一种关系。这种关系以某种原则为