资源描述
Unit(單元)1:概述Lesson(課程)1:課程介紹Section(節)1:錄像回顧概述:企業資源計劃和供應鏈管理(ERP&SCM)商業模式代表著成功管理商業企業所需的管理過程.ERP&SCM起源于20世紀60年代末,70年代初,當時電腦及電腦系統在制造業中廣泛使用.作為一種工具,電腦首先在財務系統使用以處理和存儲數據.在財務上的最初使用是利用電腦減少對支票,收據,總帳及工資單等的人工記錄和保存.作為一種工具以輔助運行商業,電腦的邏輯發展是使用電腦資源處理商業運作.特別是有助于作排期和訂購材料,這被稱作是物料需求計劃(MRP).在20世紀70年代,當計算機幾乎在所有的企業中使用時,很多的公司開始實施MRP和以更好地管理他們的業務.許多公司爭著執行這種新工具以助于他們更好地管理倉存,改善車間的物料短缺問題,降低采購成本及提高對客戶的及時交貨的能力.這時,這些公司的管理層把MRP當作電腦工具看待.一般上,MRP只應用于計劃,排期,信息系統,及制造.但是,高級管理層不把這些工具視為運行企業的一種途徑.同時,它很少應用于其它重要商業功能.例如:銷售,工程開發和品質 幾乎不需要涉及計算機的計劃及排期系統.這些系統 只單純被視為能使物料及 制造做得更好的工具.1生產資源計劃(MRPII)當越來越多的公司開始實行和使用MRP以幫助作計劃,排期和訂購物料時,一小部分的公司開始意識到要使MRP發揮全部的效益,那就必須將它作為一項公司總體運作系統來看待與管理.這意味著:商業中的所有功能包括當時的高級管理層,銷售,工程開發,財務及品質的運作,都開始使用這些工具來管理.第二代MRP,以MRPII（生產資源計劃II）稱之,是一種具组织性方式和程序式思考方法的一種管理制造公司的正式途徑.也是有助于企業獲得其商業基本控制,其原則是基于MRPII結構式的商業体系.從商業計劃到車間,ERP&SCM商業模式的計劃和執行的重点是在以支持市場需求.客戶所需的交貨期是以商業運作及績效的評估為標準.交貨期由客戶決定,完成于某日或某時的基礎上,也是ERP&SCM程序的成果.在商業模式中,高層管理計劃程序是以每月為期,運作管理計劃以每周為期和執行部分是以日或小時來計,完成了所有環節.因此,已實行了ERP&SCM后的特點之一是來自高管理層的計劃被聯系在一起,并在工廠實施.這被稱為單一計劃程序.其不同之處是很重要的,因為在多數公司里每個領域的計劃都存在，但不一定要聯系在一起.這可能是認為這些計劃與功能之間沒有關系.2企業資源計劃&供應鏈管理物料清單流程倉存供應商/后勤供應反饋高層管理計劃運作管理計劃運作管理執行目標需求資源產品物料产能部件小時職責 例如:在許多公司商業計劃可能有,但它與需求計劃的數量可能有較大差距,也可能與運作計劃中定義的產品線或系列有所不同.生產計劃可能不依賴于需求計劃來制定,因為需求計劃沒有以準確性和實際性來量度.采購部可以有它自己的計劃,可能憑以往的歷史去訂購物料.車間的排期可能不滿足運作計劃或總生產排期.在此例中,哪一個是正確的計劃呢?在這樣的環境中,人們怎樣各負其職呢?取得“一個計劃程序”的效果是所有的計劃聯系在一起并互相支持.在ERP&SCM中,高效益的運作表現是達不到的,除非有“單一計劃程序”.總排期商業計劃需求/產品計劃運作計劃資源準備好了 嗎 物料計劃有計劃嗎?有產 能嗎高效生產表現評估YESNOYESNO3企業資源計劃&供應鏈管理的好處:ERP&SCM是執行業務的一條途徑,它需要來自組織各層,從董事會到車間各層的承諾.實施 ERP&SCM 的好處包括:減少倉存 降低運作成本 減少物料成本 提高給客戶的服務水平 可預測性的管理表現學習的有效性 研究顯示平常人保留其所見所聞的50%,而當我們通過一些途徑看,聽,回答并實行時,這種保留可達到90%.1/3概念 1/3應用 1/3實踐練習1/3 概念 講課說明圖1/3 應用 公司實例 和使用者面談1/3 實踐練習 表現練習 學習作業Buker 相互作用教材中,有三分之二是實踐應用.4概念:講課-講師是該科目的專家說明圖-品質圖以增強概念的引入,介紹應用:和使用者面談-由已在一些成功地执行MRP&SCM公 司的人員來解釋 及說明見識.公司實例-使這些概念在不同的生產環境中得到可 視性的應用實踐練習:實例研究 作業-在實際的制造公司實例中練習概念 的應用.表現練習-評估總學習經歷的質量及成功Buker相互作用教材是一套能產生實際效果的完整學習課程.5Unit 1:概述Lesson 1:課程介紹Section 2:應用題應用題:1.選擇你認為對你理解 ERP&SCM有益的單元及課程.利用本課最后三頁的單元及課程矩陣來指導你的選擇.2.如果你的公司正實施一項新的商業系統,其目標是應用 新的軟件或是改善業務流程?3.根據 ERP&SCM商業模式,你公司缺少了那些環節?例如:運作是否使用銷售預測來做生產計劃或者運作要 做其自己的銷售預測?4.在 ERP&SCM商業模式,哪些項目沒有評估?對于你 公司來說這些項目重要嗎?怎樣評估?你認為這些項目 的績效怎么樣呢?6單元及課程標題 不需要 已上過 需要上Unit 1:課程介紹 1.課程介紹 2.卓越之旅 3.實施方法 4.價值提議/費用及益處Unit 2:商業計劃 1.策略計劃 2.商業策略 3.核心商業制程 4.商業計劃的開發Unit 3:需求/產品計劃 1.需求/產品計劃:概述 2.需求計劃與開發 3.銷售過程及需求管理 4.需求計劃及審查Unit 4:運作計劃 1.運作計劃:概述 2.運作計劃-按倉存生產 3.運作計劃-按訂單生產 4.高層管理運作審查7 Unit 5:總排期 1.總排期:概述 2.總排期機理 3.總排期-按倉存生產 4.總排期-按訂單裝配 5.總排期-按訂單生產/按訂單開發 6.管理總排期Unit 6:物料計劃 1.物料計劃:概述 2.物料計劃原理 3.用MRP運作 4.在MRP環境中管理Unit 7:物料清單(BOM)1.BOM:概述 2.基本文件 3.產品結構 4.工程修改 5.新產品引入 6.績效評估Unit 8:庫存記錄準確性 1.庫存記錄準確性:概述 2.庫存管理 3.為準確性作準備 4.確認及轉移庫存流程8 5.庫存的貯存與組織 6.政策與程序 7.周期點存和問題根源 8.量度和匯報表現Unit 9:流程 1.流程:概述 2.流程開發 3.車間安排與生產流程 4.績效評估Unit 10:供應商及物流 1.供應商及物流:概述 2.供應商的合作伙伴關系 3.實施采購計劃 4.績效評估Unit 11:高效生產 1.高效生產:概述 2.科技的因素 3.人的因素 4.系統因素Unit 12:表現評估 1.管理程序 2.高層管理計劃 3.運作管理計劃 4.基本數據管理 5.運作實施9 你剛填完的課程矩陣將成為你要上的單元及課程.每課程大約60分鐘完成,每課程都有大約20分鐘的錄像回顧和另外的25-30分鐘的應用題.可能還要多些時間供課堂討論.每個單元的單元總結大約60分鐘.這部分實例研究及表現練習組成.這項活動可以在課外完成.但是,你必須給予足夠的時間以完成這些活動.把你“需要上”的列內的標記數加起來,并乘以60分鐘以決定完成你想要上的單元及課程所需的時間.再加上60分鐘供每個單元的檢討.Unit 13:實施 1.軟件的選擇 2.項目的組織 3.軟件計劃 4.制程改善計劃 5.教育與訓練計劃 6.實施10Unit 1:概述Lesson 2:卓越之旅Section 1:錄像回顧錄像回顧 ERP&SCM 的基礎是ERP&SCM商業模式.它顯示ERP&SCM中的所有功能及它們間的相互聯系.這些功能可分成相關聯的四組.高層管理計劃 商業計劃 需求/產品計劃 運作計劃運作管理計劃 總排期 物料計劃計算機數據基礎 BOM(物料清單)流程 倉存情況運作管理實施(或執行)供應商/后勤供應 高效生產 表現評估11 ERP&SCM 是有效地計劃和管理商業企業中所有資源的方法,對于這些資源的管理不僅僅局限于企業內部,而且還延伸至供應商及我們的客戶.企業資源計劃&供應鏈管理 物料清單流程倉存反饋高層管理計劃運作管理計劃運作管理執行目標需求資源產品物料产能部件小時職責商業計劃 需求/產品計劃運作計劃 資源準備好了 嗎總排期 物料計劃 有計 劃嗎?有產能 嗎?供應商/后勤供應高效生產表現評估NONOYESYES12高層管理計劃 計劃,審查,修訂等伴隨著高層管理而開始.它是ERP&SCM所必需的.高層管理計劃至少有12個月的前景規化,并且要每月審查.大多數公司除了年度計劃外還制訂了策略性計劃,它延伸至未來3-5年之久.作計劃的過程是動態的活動,計劃間互相影響.因此,舊的計劃需要更改以滿足商業環境中的變化.商業計劃 ERP&SCM的要點是由高級層管理層訂出公司的總目標,就是商業計劃.商業計劃定義:公司商業任務 商業使命要生產的產品 達到公司總目標所需的利潤及財政目標 運作目標諸如:品質,客戶服務,倉存周轉,周期時間,降成本 目標及新產品的引入.商業計劃是用產品系列來確定,一般會有5-25個生產線或產品系列.需求/產品計劃 需求/產品計劃是需求的陳述-公司將出售什么.該計劃是應每個產品系列而做.同時,它說明價值(錢幣)及測量單位(個數,重量),并延伸到未來的12個月.13 作需求/產品計劃的過程中使用了商業計劃中已確定的目標,其大綱為:客戶需求要能滿足商業計劃 市場及銷售方向(需求計劃)市場及銷售計劃的實施(需求開發)銷售過程(客戶管理和實際帳目管理)需求計劃審查及修訂(需求管理)運作計劃 由商業計劃與需求計劃,就可制訂生產所需的資源計劃.在商業計劃中已闡明的生產策略,規定了管理指示(輸入),在針對按訂單生產產品的訂單預定計劃與針對按倉存生產產品的倉存計劃的發展中進行的.這些管理指示(輸入)成了運作計劃發展的基礎.運作計劃是指明產品系列所需資源的文件.象需求計劃,通常要延伸到未來的12個月.它是高級管理層對需求計劃中市場上需求預測的反響決定.運作管理計劃 運作管理計劃針對物料及生產能力作詳細的計劃,不像高層管理計劃,運作管理過程中的計劃至少要每周審查與修訂.運作管理計劃控制以下內容:生產的產品類別 生產產品所需的物料 生產產品所需的生產能力 14總排期總生產排期確定要生產的項目,數量及時間期限.運作計劃每月用產品系列來計劃.然而,總排期是每周或每日的生產計劃.總排期已排期的客戶訂單和預期的客戶訂單.物料計劃物料需求計劃確定具體的物料需求,以支持總生產排期.物料需求計劃(MRP)利用來自以下各方面的信息:總排期,BOM的基本數據(它確定怎樣生產產品的特有結構),當前及在訂購的物料倉存情況.因此,可以確定具體的物料需求.為了MRP的有效運作,數據,BOM(物料清單),庫存的準確性是很關鍵的.計算機數據庫具體物料及生產能力計劃的準確性依賴于計劃輸入項的品質與數據文件中信息的準確性.物料清單(BOM)倉存情況 流程 物料清單必須準確地確定物料的數量及在生產過程中生產線的構成.現有及在訂購的倉存數量也必須準確.MRP依賴于每項的完整性.對于產能計劃,流程必須準確地描述生產過程及確定每個工序步驟所需的時間.ERP&SCM成功實施的目標是使得物料清單,倉存情況及流程的準確性沒有任何異議.數據準確-數據如此準確以致沒有人懷疑計算機數據.15 運作管理的執行 在 ERP&SCM實施中物料分成采購物料及車間生產物料.在計劃實施中,時間期限必須以天計,并且在許多商業環境中的計劃績效及實施是以小時來作為管理單位的.運作管理的執行包括如下:獲得物料以生產產品 完成人力的組合以生產產品 評估ERP&SCM商業模式中的每個方面的績效.供應商/后勤服務來自物料計劃的輸出項提供具體的所需的物料采購,以支持總生產排期.在當今商業環境中高績效的公司開始用供應基地來運作,以使得它們作為本公司的延伸.通常它會影響供應商及客戶的運作.在這些方面,如:及時交貨,免除來料品檢,更頻繁的交貨及物料送到使用處倉庫.高效生產 正如MRP提供信息給供應部门去安排物料一樣,具體的物料需求信息提供給機器運作中心或生產線,以支持總生產排期.除了提供每日或每小時的排期給車間,很多的改善努力,以生產中心為主,养成全員參與的持續改善的習慣.這個效果的產生通過體現在及時生產方式和全面品質原理中的工具及技術的應用.這些重要成就使得工廠形式簡化,生產工序改善,流線化或通過生產線縮短周期時間.改善的重点放在消除阻止一件流發展的項目.這些改善一般上是縮短調機時間,提高品質,消除機器故障,改善工廠排布,減少物料搬運,及對所有員工進行交叉訓練.改善16績效評估績效評估是實際績效被評估和與計劃績效作比較.績效評估由建立績效目標,對怎樣達到這些目標作計劃分工負責開始;然后確定這些績效評估方法.績效被最后評估和結果反饋.要不停評估績效,記錄改善,顯示記錄(結果).在ERP&SCM商業模式中每一個項目評估程序需要專人負責其績效.這項職責是達到A級績效的重要因素.績效評估在管理過程中,通過檢查每個職能部門的實際運作績效.將它與各職能部門的目標作比較,以完成整個環節.及時生產方式及全面品質 許多公司在追求WCM中用ERP&SCM,JIT和TQ的工具熔成一項總的策略去改進制程.及時生產方式17 JIT 在總商業制程中被認為是一項通過消除時間及資源的浪費以獲取重大改善的策略.全面品質是一項商業運作的方法,它提供目标并致力于不斷地減少制程的變異,需要全體人員參與每個工位以重新確定客戶對產品及服務的要求,使之“物適其用”.ERP&SCM,JIT和TQ結合成一個世界級策略 ERP&SCM,JIT及TQ提供商業制程的重心點.同時,提高公司,滿足客戶的需求的能力,包括內部需求與外部需求.對于這三項改善工具的共同點是持續的制程改善.世界級ERP/MRPII TQ JIT ERP&SCM商業制程提供一整套管理工具,當正確使用時,能確保公司在控制狀態中.它也是商業制程的SPC(統計制程控制).該目標是公司處于可預見性與可靠性的狀態中.在世界級模式中JIT推廣簡化裝置及浪費消除,也包括運作中的精確性及可重復性.ERP/SCM及JIT結合.18會明顯的改進ERP&SCM的控制及可預見性的靈活度.結合JIT/TQ方法更能實現一些特別的活動去持續改善商業制程使之達到 高層次的準確性及可重復性.JIT需要降低制程的變異,以在運作的同時獲得高度的配合.ERP/SCM,JIT及TQ都是幫助企業以便更有效地滿足客戶的需求.任何世界級的策略都需要這3項相互辅助.當發展這些策略時,記住:在持續改善中,第一步是建立制程控制,這是很重要的.此基礎需要納入軌道.它們是創建世界級公司的基礎.世界級效益之旅績效水平世界級效益/持續改善 消除浪費/降低變異 控制所有制程/評估職責績效時間19Unit 1:概述Lesson 2:卓越之旅Section 2:應用題應用題:1.由商業計劃開始,討論誰負責各職能部門的ERP&SCM 商業模式.2.在商業制程中,ERP/SCM商業模式的哪方面具有最大 的變異性?要用什么改進方法去克服這些變異性或不可 預測性?3.討論在你公司怎樣看待MRP&SCM,JIT和TQ.這些策略是否集合成一項WCM商業策略?4.要達到世界級制造商(WCM),JIT和TQ在你公司哪方面最重要?20Unit 1:概述Lesson 3:實施方法Section 1:錄像回顧錄像回顧 ERP/SCM 的平行實施途徑結合著管理途徑,計算機途徑與實施途徑.這三種途徑一起運作,建立起了實施ERP/SCM強有力的方法.企業資源計劃與供應鏈管理企業資源計劃與供應鏈管理商業計劃 需求/產品計劃運作計劃物資準備 NO好了嗎?YES 總排期物料計劃有計劃嗎?NO有产能吗?YES供應商/后勤供應高效生產表現評估物料清單流程倉存反饋高層管理計劃運作管理計劃運作管理執行目標需求資源產品物料产能部件小時職責21 在以往,實施的方法僅關注于計算機途徑,而不涉及管理途徑與實施途徑.這種方法在获得成功實施是很有限的.因為管理層缺乏興趣及參與,甚至影響了計算機途徑的有效實施能力.在實施的過程中,公司所有部門都要投入,除了會計部與信息技術部門之外,以下是涉及的部門:1.高級管理層,通過商業計劃.2.市場銷售部(營業部),通過需求/產品計劃.3.工程開發部,通過開發BOM及流程4.物料部及后勤,通過總排期,物料計劃及庫存準確性5.采購部,通過發展供應商,連續的及時供應產品,維持最 低的總成本及最高的品質6.生產部,通過品質,靈活性,職責及可靠性的改善 按照平行途徑的實施方法的公司,大大地減少了實施的時間.管理途徑管理途徑是處理商業計劃,需求/產品計劃,運作計劃及總排期的活動.商業計劃在制定商業任務,確定可運作的財政目標,決定商業使命時涉及到高級管理層.他們負責除策略計劃以外的年度計劃.需求/產品計劃是市場/銷售部(營業部)的職責,并且使用價值(錢幣)及產品系列(個數)來做預測以供運作.針對需求計劃,隨著每月的修改,必須做重新績效量度.運作計劃與總排期是運作部門(生產部,物料部及后勤部)的職責,是說明要生產的產品系列及比例.總排期是對于物料需求計劃(MRP)的推動力.因此,從 計劃觀點而言MRP運作的22的是否成功仍視管理計劃是否完善而定.商業計劃需求/產品計劃運作計劃资源準備 NO 好了嗎?YES計算機途徑 計算機途徑包括物料清單(BOM)流程及倉存情況.這些數據是計算機與管理層用來計劃物料及生產能力.BOM是開發部的職責.目標是99%的BOM準確性.確定生產運作的流程或工序表是PIE的職責.其目標是達98%的流程準確性.庫存準確是生產部及后勤部的職責,其目標是98%的庫存記錄準確性.總排期 物料計劃有計劃嗎?BOM流程庫存 YES NO23實施途徑 實施途徑是關系到供應商及工廠改善的活動,以增加靈活性,反應度及品質.在實施途徑中,目的是通過全體人員的參與建立起持續改善的習慣.在成功的公司里實施新商業系統時,制程改善部分應該同時關注所有三項途徑.畢竟,改善管理計劃制程,數據完整化,及工廠改善中所運作的資源是各不同的.供應商后勤 高效生產 績效評估握手式管理 當一個企業承諾實施ERP&SCM時,也承諾了重大變化,新的做事方式,新的思考方式.確保最大創造性的方法是創建一個員工們有培訓及敢于嘗試新思想而取得有益影響的環境.管理層必須以建設性的態度支持授權.這意味著放權,以便開始變化,允許它,獎賞它,繼續關注改善機會及未來,而不是責備及以往的事.握手式管理是決定依據事實而不是主觀感情.它關注的是制程而不是人.24 工具(硬件及軟件)在第一單元的第四課,將討論價值提議(费用/益處).我們將看到,成本在計算機途徑(硬件及軟件),計劃和實施途徑(管理及人員)兩者之間平分.费 用但是,經驗表明僅有25%的ERP/SCM益處來自新商業系統的工具.新商業系統的益處一般包括:系統一體化 新軟件是一個一體化的軟件包,然而,現有的公司系統可能單獨存在,或不完全一體化.在這種情況下,一般上公司的運作人員從一個系統獲取數據然后再輸入另一個系統.硬件及軟件 50%管理及人員50%計算機途徑50%計劃及實施途徑50%25增強功能另外,新軟件可以提供增強的功能,它是目前系統不能提供的.典型的軟件模式方面的改善是預測與總排期,而在過去這些功能可能是由人工來做的.為獲取75%的ERP/SCM實施的利潤,改善運作績效,勢在必行.軟軟/硬件硬件25%25%管理及人員管理及人員75%75%計算機途徑25%計劃與實施途徑75%利 潤(益處)26Unit 1:概述Lesson 3:實施方法Section 2:應用題應用題:1.估計已投入多少時間和努力于你公司的實施.計算機途徑 _%管理途徑 _%實施途徑 _%若努力的比例需要改變,那么你將采取什么措施以實現這些改變?2.在你公司,完全實施生產管理制程(管理途徑)將要 花費多少時間?怎樣才可以減少已預算的總時間?3.改善的重要貢獻是什么?它來自于以下哪部門?開發部?市場部(營業部)?物料部?生產部?4.在你公司,什么是實施ERP/SCM過程中易犯的重大錯 誤?27Unit 1:概述Lesson 4:價值提議/費用及益處Lesson 1:錄像回顧 在實施ERP/SCM時將要承擔成本(费用),也會得到益處.ERP/SCM的成本是指時間,資源及承諾.利潤是指運作績效的提高,一套新的運作公司的價值觀及利潤和效果.費用(成本)在實施ERP/SCM時財政上的承諾可分為四類:教育,外部指導,計算機軟/硬件及人力資源.教育 對于成功的ERP/SCM實行來說,承諾,參與及教育是必需的.高級管理層通常通過參加專門為他們設計的外訓而獲得教育培訓.在運作管理層,通常對運作管理層做厂内教育訓練.對基層多數員工的教育是教育的最后層次.受實施ERP/SCM影響的人員在一般制造公司達90%至100%.這些教育通過本系列叢書的相互教材去完成.教育培訓的成功可依公司規模的大小而定.它們一般上占成功地實施ERP/SCM總費用的5-10%.外部指導 外部指導的費用將達到總費用的5%,它隨著公司規模大小及車間數的多少而定.計算機硬件及軟件 由計算機途徑引致的費用將是總成本的50%.這些28費用包括計算機硬件及軟件.我們知道,當同其他費用比較時,學習如何使用電腦系統的費用比電腦系統本身的費用要低得多.人力資源 項目組的人力費用及其它相關的開支是總費用的剩余部分.這部分費用常不認為是ERP/SCM的費用,因為它不必另外付出而是現成的.但是,實際上這些費用達總費用的30-35%.益處經驗表明,當ERP/SCM成功實現時,將會獲得以下效益:減少25-50%的倉存 減少2-5%的物料采購成本 減少50-100%的邊角料/返工/廢料 增加10-15%的生產力(直接和間接)降低采購,運輸及跟摧的費用費用(成本)/益處的關系 費用通常是管理途徑與計算機途徑間各一半.當50%的費用投資于硬件及軟件時,其他的50%將投資于人力教育及咨詢.一般而言,你投資于教育培訓及人員上的費用要和系統的費用一樣多.在協助公司達到A級績效(+95%績效)的過程中,經驗表明益處遠超過實施ERP/SCM的費用,并且在實施過程中會獲得潛在的回報.在長期執行中,當A級績效目標達到時,財政利潤會持續地增長.另外,還有其他难以计算的利益:權限的分明,職責/責任的明確.團隊工作.合作.與生活質量的提高.29完成以下練習,計算該要的費用.成本/利潤 分析A 實際/假設樣板公司 你的公司銷售$50,000,000銷售成本 費用%成本%物料$18,000,000 60%_ _%人力 4,000,000 13%_ _%分擔部分8,000,000 27%_ _%總計 30,000,000 _毛利 20,000,000 _產品銷 (銷售的60%)$30,000,000 _售成本 邊角料/(COGS的2%)600,000 _返工廢料 (COGS的1%)300,000 _庫存成品 (COGS的5%)1,500,000 _半成品(COGS的20%)6,000,000 _原料/采 購部件(COGS的15%)4,500,000 _ 總庫存$12,000,000 _庫存周轉期(成品,半成品,采購)2.5 _貯存空間 40,000平方英尺 _庫存存貨成本 25%_%毛利%40%_%稅后利潤%10%_%總人數 400 _30 利潤B 利潤 規劃期間的最初12-18個月樣板公司 你的公司A 成品減少 1.5Mx25%X25%=$94,000 _x_x_=_工業範圍的25-50%C.C.總成品%C.C 庫存B 原材料降低 4.5Mx25%x25%=$280,000 _x_x_=_ 工業範圍內的25-50%C.C.總原%C.C 材料C 制程中的操 6.0Mx40%x25%=$600,000 _x_x_=_ 作減少 總半%C.C工業範圍的40-60%C.C.成品D 采購材料成本 18Mx2%=$360,000 _x_=_ 的降低 總采購%工業範圍內的2-10%原料E 邊角料/返工/0.9Mx50%=$450,000 _x_=_ 廢料的減少 總邊角%工業範圍內的50-100%料返工F 生產力的增強 4.0Mx10%=$400,000 _x_=_ (人力)總勞力%工業範圍的10-15%G 銷售增加 50Mx10%x10%=$500,000 _x_x_=_工業範圍的10-20%利潤率%增加率 目前%利%增加 銷售 潤率 率31H 額外利潤 品質 運輸 辦事人員 其他 其他利潤 16,000 其他利潤_ 總利潤$2,700,000 總利潤成品C 費用規劃期間的最初 12-18個月 樣辦公司 你的公司A 教育訓練 高級管理層 外訓$15,000 _ 操作管理 內訓 25,000 _ 具體的(庫存記錄準確性 銷售/產品計劃,總排期,卓越之路的開發,JIT)20,000 _ 用錄像培訓MRPII/JIT 25,000 _ 總教育訓練成本$85,000 _ B 外部指導 參觀其他的A級企業 10,000 _ (5人參觀2次)證書/其他訓練 5,000 _ 顧問(18月內的10次訪問)50,000 _ 總外部指導成本 65,000 _32C 軟/硬件 軟件包 355,000 _ 實施支援 125,000 _ 硬件 250,000 _ 總軟/硬件費用 730,000 D 人力 400人x45小時x30$/小時 540,000 包括:項目組 每人的錄像培訓 任務小組 其他 總的一次性費用$1,420,000 前12-18個月費用/利潤的計算 利潤 2700,000 _ 費用 -1420,000 _ 純利潤 1700,000 _ 最初12-18個月的 ROI(利潤成本率)=190%=%利潤費用$利潤費用33費 用(延伸至第二年,第三年,第四年)D 費 用(延伸至第二年,第三年,第四年)樣辦公司 你的公司A 教育訓練$20,000 _ (最初的25%)B 外部指導(每年一次的A級企業參觀)5,000 _證書/其他訓練 5,000 _(Apics/專業協會)顧問 7,500 _C 軟/硬件 36,500 _(最初的5%)小計$74,000D 人力(最初的20%)72,000總延伸費用 146,00034延伸費用/利潤 利潤 2,700,000 _ 成本 -146,000 _ _ 純利潤 2554,000 _利潤成本率=利潤費用2700,000146,000=1,850%_=%延遲一個月的成本=純利潤 2,554,000 12個月 12 12個月 12 =$212,000/月=/月35Unit 1:概述Lesson 4:價值提議/費用及利潤Section 2:應用題應用題1.計算你已核算的成本投資回報率(ROI),對于這個問題,ROI等于總利潤除以總費用,再乘以100%.2.你公司到現在為止還有哪些費用項目未被考慮?你建議 怎樣開始它們?36Unit 1:概述Lesson X:墨 菲(Murphy)制造Section 2:實例研究墨 菲 (Murphy)制造廠學習目的1.知道實例研究公司的背景 仔細地研究這節實例研究.你可以 參考這份文件得到其他所需的信息,以回答本單元中有關Murphy制造公司的問題.研讀了每節之后,總結及分析這種情況.假如是你的話,問問你自己“Murphy”制造公司真正進行 的是什么?然后回答與解決問題.記住這些在實例中描述的措施,不一定是最好措施.可能有幾套不同的措施可以采納.研究Murphy制造公司的目的是利用你已擁有的知識及從放影的錄像中獲得解決問題的知識應用在實例研究中.當進行怎樣提高你的公司績效實驗時,你可以借鑒Murphy制造公司.Murphy公司的一些問題也可能是你公司同樣的問題.你可以成立團隊以識別及解決這些問題.對于你來說這里的重要因素在識別問題時取得一些實踐,并制定所需措施以解決這些問題.37Murphy 制造公司:公司背景 Murphy 制造公司生產自行車,并由主席創建于1970年,以生產訂制高性能自行車.主席的初衷仍懸于大廳上:“我們優先目標是客戶滿意.我們公司將向自行車市場提供高效率的自行車給自行車愛好者.以滿足客戶規格及交貨期.與此同時,我們將極度尊重員工對公司的貢獻.”公司的目標隨著時間而改變.起初,公司關注于生產高績效的客戶產品及符合客戶規格且有較高的利潤.他們有市場,因為產品的品質及快速交貨.幾年前,他重點在于標準產品,它是低利潤,大批量的,但仍然維持產品的高品質及高性能.公司現雇用125人,根據去年的年銷售額為1500萬,估計今年的銷售額為2000萬.產品生產線:公司現有兩條自行車生產線,正引進第三條生產線:1.#1生產線,Roadmaster(路霸)自行車生產線,是標準產品.它由 Murphy 公司最初生產的產品演化而來.它處于其生命周 期的成熟階段,是按倉存生產的項目.2.#2生產線,Proracer(专业手)生產線,是按訂單裝配的產品.客 戶可 以在自行車目錄中選擇的造型及特征.開發部確定了一 整套可供選擇的高性能自行車的款式.因此,滿足客戶的 個別需求.38 Murphy公司的目標是當接到客戶訂單時,最后裝配成型.一般通用零件,選項及特點,將被作總排期.一旦接到客戶訂單,最后成型即可完成.這種方法的概念已经觉得可行.但是,計算機的程序還沒有編寫.信息技術部門估計:完成該項目將花費至少3個人全職工作6個月.另外,新的計算機及制造軟件即將交貨.該項目的實施懸擱了.3.#3生產線,Euroracer(欧元快车)生產線,代表著最先進的自行車開發 技術,正引入競賽市場.是按訂單生產的產品.它被設 計成符合專業競爭車手.主席認為這新產品置墨菲于革新 的領先者,并 反映出Murphy公司高性能品質的自行車傳統.生產線 生產策略 產品生命周期 估計銷售增長Roadmaster 按倉存生產 成熟期 +5%Proracer 按訂單裝配 成長期 +25%Euroracer 按訂單生產 引入期 +50%庫存及生產 目前#1生產線的成品庫存量很高.由于主席仍堅持最快的客戶交货期和避免賣光.因此,公司策略是倉存任何時候最少八周.市場對有選項的#2生產線的反響很好.雖然Proracer#2的性能高,但是它的定價僅比Roadmaster#1高出5%.大量的客戶訂單及有限的生產能力使得積壓未交貨的客戶訂單達三個月.對于主席來說,真正心痛的是交貨周期的延長,這就違反了他給顧客提供好的服務的願望.39 市場部經理Mr.Cell(施先生)認為Roadmaster生產線的需求降低僅是暫時的.他期望下个月的需求會漲.生產控制部的人懷疑Mr.Cell的準確性,因為他過去一向很樂觀.市場部從未給過生產部準確的預測.Mr.Murphy對Mr.Cell的評價很高,就Mr.Murphy的觀點,Murphy 制造公司的成功Mr.Cell的有遠見的去開發新產品,使Murphy制造公司在自行車技術方面領先.但是,Mr.Murphy不十分滿意Mr.Able(伍伯先生)及其生產的組織.生產部常不能按期生產.這種結果在收入報表中看得出.原材及零部件的貯存比以往還高.目前的生產庫存高于$4.2百萬.至少這是會計部Ms.Deb(爱斯小姐)所作的記錄.Mr.Able認為他的$3.7百萬的記錄更具準確性.生產部在上6個月已加班工作.為他自己辯護,Mr.Able說:“給我一個生產排期,它每月的改動不超過30%,那么我可以降低生產成本及倉存數量到它們應有的範圍.”Murphy制造公司已運行總生產力的80%.隨著明年有20-25%的增長.要另加生產能力及人員.準確的總數還不知道.因為Murphy制造公司沒有商業計劃.每季一次的執行人員碰頭會,以便他們將各自的運作效果,問題及設備需求給Mr.Murphy.然后Mr.Murphy 決定如何分配公司資源.Ms.Deb最近接到授權以安裝一個新計算機系統.這個系統包括新生產軟件.該系統已由Ms.Deb訂購,在未來三個月內交貨安裝.Mr.Able很不高興,因為選擇新系統沒有征求過他的意見.他也擔心由于電腦的關系,他申請的設備已被延了九個月.40 組織結構 公司組编成職能小組,并向主席匯報,組織結構如下:生產組分成三個部門代表著三條產品生產線.主席:Mr.Murphy開發部 生產部 會計部 市場部(營業部)Mr.Echo Mr.Able Ms.Deb Mr.Cell 物料部 貨倉 計算機操作 總排期 Mr.Wasa Ms Early 华沙 伊丽Road master Proracer Euroracer 周期核算 生產線1 生產線2 生產線3 按照Mr.Murphy的看法組織結構很先進.除了少數人外,Murphy先生認為員工們都是最好的.每位經理在目前職位上至少做過6年.Mr.Murphy認為,他們很成熟也很老練.Mr.Murphy把總排期的工作交給市場部Mr.Cell,因為他關心對客戶的服務.這引起了生產部的一些難題,由于總排期員頻繁地改動排期,但Mr.Murphy認為這種匯報關系是對的.41 總體感覺是:職員非常成熟,并在各自的崗位做得很有效率.這里沒有教育培訓與人員進修計劃,因為Mr.Murphy認為沒有必要.計算機系統 公司目前用以微型計算機為基礎的軟件包.該軟件包會計方面:包括庫存控制,總帳,應付帳款,應收帳款,訂單的輸入及開票.由于每個人對目前的系統非常熟悉,因此,在安裝新計算機系統后,計劃仍使用該會計系統.生產系統包括幾個廠內設計的系統,這些系統圍繞著6年前購置的庫存控制軟件包.信息內存放BOM,庫存狀況及一些流程,但是,這些數據一般被認為是不準確的.這些資料是用來確定工作單和每月生產排期下去生產.針對目前生產系統一般認為有些改進要做,但總體而言是個好系統.Murphy制造公司認為該系統很先進,它是由Murphy制造公司員工設計的.公司里的每個人都認為設計并操作計算機系統的人都是該領域的專家.然而目前系統是一個分批更新式系統,沒具備某些必要的特征.如一個好的總排期模式及可承諾數(Available-to-promise)功能.每個人都認為需要的是聯機系統.實際上,正由于該因素每個人都認為庫存記錄不準確.針對以上問題,在Ms.Deb催促下,Mr.Murphy決定采購新的計算機系統.42 關于Murphy制造公司,一般認為還是老樣子.不管在好年頭,差年頭,平均而言,利潤還是可以.在過去的18個月,Murphy制造公司已處于下滑階段.然而,在未來兩年內,形勢看好.在過去的6-8個月內,預感自行車方面會上升,Murphy制造公司的前景是很樂觀的.由實例研究問題1.在Murphy制造公司存在什么問題?列出至少三個不同的 問題.2.按問題的重要性由最重要到不很重要排列?3.在執行新電腦系統時Murphy制造公司存在什么 問題?學習目標 理解Murphy制造公司實施ERP/SCM引致的費用及益處的影響.Murphy公司實施他們新的商業系統,在此假設過程中,他們支出了已列的費用及獲得了已描述的益處.在回答這些問題之前,請填好收入報表中的項目/益處.計算機硬件及軟件 近$25萬將用于購買計算機硬件及軟件,折旧分为5年(每年$5萬).另外,每年的軟/硬件維護費用達采購成本的15%,即每年達$3.75萬.43教育/咨詢 每年近$5萬用于專業技術教育培訓及咨詢.內部信息技術及輔助人員.現有人員能處理系統需求.因此,不用增加員工,但是估計該項目將需要Murphy廠的人的時間及服務達50人每人一個月,平均費用每月大約$4000.項目成本 軟/硬件 _ 教育 _ 咨詢 _ 人員 _ 總費用 _44假設改善生產管理的結果已獲取下列利潤.使用這些 利潤總核算一下節約了多少:倉存降低 計劃/排期改善的實施,引起庫存的降低,客戶訂單的按時,按量交貨.更短的生產周期(從而減少半成品庫存),因此,取得了25%的庫存減少.假設,目前平均總庫存是$4百萬,儲存費用是25%.因此,每年的節約為總庫倉價值乘降低的百分率,乘以本儲存費用率.物料成本 采購改善的實施,致使運輸費用及由于和供應商協商而定價減少.因此,可獲得物料成本5%的減少,它是基于每年$5百萬的價值.人力費用 生產改善的實施,致使零件缺貨減少,返工減少,加班減少.因此,獲得了10%的直接人力成本的減少,直接人力費用每年是$1.7百萬.間接管理費 生產改善的實施,致使機器的更好使用,少跟摧人員,更暢通的工作流程貫穿著整個工廠.因此,獲得了10%的間接管理費的降低.間接管理費目前每年為$2百萬.總體的及行政費用 為了核算總體及行政費用,必須考慮許多因素,包括客戶服務水平的提高,文件的減少等等.因此,減少每年成本4百萬的5%是有可能的.45圖例 利 益 庫存減少 物料成本 人力費用 間接管理費 總體及行政費用 總利潤由實例研究問題基于預測費用及利潤的計算,完成下列問題:1.你為Murphy制造公司計算的總費用及總利潤是多少?2.Murphy制造公司安裝新的商業系統的決定是否正確?為什么?3.通過實施該新系統,取得了其他什么無形利潤嗎?46Unit 1:概述Lesson X:Section 4:表現練習表現練習1.與ERP&SCM系統實施的相關費用及利潤是 _ A)直接與績效水平相聯,也就是說,若績效水平 是85%,那么期望的利潤也是85%._ B)在計算機途徑與管理途徑間各一半._ C)利潤要等到所有的費用都已經付出._ D)以上均不對.2.標明次序,在下面“次序”的橫線上以運作的先后順序填 入1-8的數字.同時在“描述”橫線上填入最適當描述每項 活動A-H的字母.次序 描述_商業計劃 _ A.職責分清_運作計劃 _ B.產品_表現/評估 _ C.小時_總排期 _ D.部件_供應商/物流 _ E.物料_物料計劃 _ F.目標_需求/產品計劃 _ G.需求_高效生產 _ H.資源473.ERP/SCM模式中的每個因素的績效目標是:_ A)95%_ B)90%_ C)85%以上_ D)不同公司有所不同_ E)以上均不對4.從管理途徑獲取的利潤是_%,從計算機途徑獲取的利 潤是_%,各自的費用分別是_%和_%5.作高層管理計劃的過程應是:_ A)通常每個月要做,在月初的最初三天做._ B)每周星期一上午完成,每周做._ C)每年一次的計劃活動._ D)為動態的過程,它需要經常更新.6.績效評估最重要的因素是:_ A)確定績效目標_ B)职责分清_ C)評估結果_ D)A 和 B_ E)A,B,C同樣重要7.供應商/物流及高效生產都是ERP/SCM商業模式的重要因素._ 對_ 錯488.對于高效生產,都是重要因素,除了:_ A)工廠排布_ B)車間寫字樓_ C)生產能力控制_ D)優先次序控制9.作計劃的正確順序是(用數字1-3表示)_ 運作管理執行_ 高層管理計劃_ 運作管理計劃10.在作高層管理計劃中,哪一項最重要?_ A)商業計劃_ B)需求/產品計劃_ C)運作計劃_ D)都同樣重要每題計10分,錯選,多選,漏選均不得分,最高分是100分.本次測試我的得分是_分或_%.49
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