如何成为一名出色的管理人员

如何成为一名如何成为一名出色的管理人员出色的管理人员第一部分第一部分 管理的基本问题管理的基本问题一、什么是管理集中他人的努力来实现组织的目标管理工作的中心：管理他人的工作，即通过他人的活动达到目标管理工作：协调他人的活动 管理必须考虑：人、工作、人与工作的相互适应 别人的绩效你的绩效。因为你是管理者。二、管理的五个难题二、管理的五个难题1、个人利益与组织利益的结合、个人利益与组织利益的结合因为个人利益与组织利益存在着矛盾性没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡2、既要主动又要控制、既要主动又要控制3、既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求、既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求原则性与灵活性问题规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求4、平衡个人需求与集体准则之间的矛盾、平衡个人需求与集体准则之间的矛盾组织需求与个人愿望的矛盾产生于：（组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意与自己合得来的人）5、既要执行规范，又要改变规范、既要执行规范，又要改变规范应当是功能互补，而不是“优化组合”（气味相投）。个人必须服从集体准则。“我”和“我们”即个人与集体二者意思在相互变换三、管理者的工作：三、管理者的工作：1、人事方面的活动激励和沟通培养人才2、工作方面的活动确定目标组织协调下属的活动（管理、督导、监督、指导）评定工作绩效第二部分第二部分 管理的基本职能管理的基本职能一、计划职能一、计划职能1、为什么要计划制定目标和确定达成目标的行动方案一个好的计划等于成功了一半，因为：机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益 2、计划的基本原则（1）目标原则 由企业性质所决定的（盈利）实现目标依赖员工努力 协调努力依赖计划 目标排序问题（2）领先原则其他职能的先导 计划确定目标和如何达成目标 因此必须有：采用何种组织结构 配备何种人员 如何进行有效的督导 采用何种控制标准（3）普遍性原则任何一级都要做计划（4）效率原则 投入产出比计划总结周计划周总结月计划月总结年计划年总结 例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败 因此，计划的效率在于：计划对实现目标的贡献制定、执行计划的费用不能预见的后果的影响（5）层次性原则长期中期短期目标（自定）战略（多产业渗透）大小政策（做局）程序和规划方案和支持计划（技术、人员、设备）预算（数值化计划）（6）程序化原则按一定的程序进行（7）承诺原则承诺任务、时间期限（8）灵活性原则在制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失（9）变换航道原则定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整以期达到目标。二、组织职能二、组织职能1、基本职能建立有效的分工协作体系具体表现为：（1）通过组织把任务和目标细分，以便执行（2）可明确规定每个人的任务与职责，便于负责（3）有助于说明职责职权关系（4）促进合作与协调人为地补偿任务分割后的联系（5）避免重复劳动，提高工作效率（6）有效地连接计划和执行确保管理过程的连续性和有机性（7）作为指导和控制的基础（8）发挥群体效力2、基本原则、基本原则1）职责与权利原理）职责与权利原理阶层制原则维护管理的权威性，确保组织运行的有效性指令一元化原则责权对等原则限定原则2）分工原理）分工原理 目标原则 任务专门化原则 集中分散原则 控制跨度原则 授权原则 例外原则 直线参谋原则（3）协调与交流原理）协调与交流原理 官僚社会的特点：权租理论。一次次把自己的权利租给别人，自己一次次收取租金。把金字塔变成扁平型 把权力放下去，但把责任担在自己身上。偶然性的，非常规性的文件 参谋系统不能参与直线系统，否则只能导致管理的混乱正规等级结构原则政策与程序原则非正式交流原则三、控制职能三、控制职能1、职责与权利原理A、阶层制原则，维护管理的权威性，确保组织运行的有效性B、指令一元化原则C、责权对等原则D、限定原则2、分工原理、分工原理A、目标原则B、任务专门化原则C、集中分散原则D、控制跨度原则E、授权原则F、例外原则G、直线参谋原则 3、协调与交流原理、协调与交流原理正规等级结构原则正规等级结构原则非正式交流原则非正式交流原则政策与程序原则政策与程序原则三、控制职能三、控制职能1、基本职能将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们的期望。控制的三个基本思想：控制的三个基本思想：1）抑制或限制2）指导或命令3）校对或检验墨菲定律：墨菲定律：1）在没有控制时，一个问题能出多大就会出多大2）在有控制条件下，定律转化为：如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想；A、从来没有不偏不倚，矫枉必过正；B、事情一旦搞糟，以前所作努力会使事情变得更糟C、听之任之，事情只会更糟。D、必须处置在萌芽状态之中2、控制要素、控制要素1）可衡量性或可控制性标准问题2）度量特征的手段尺度问题3）比较评价的手段结果与标准的比较4）调整特征的手段增加与减少3、控制的必要条件、控制的必要条件1）非个人的方法 必须有明确的标准 必须能够得到偏差的信息 必须有困难采取措施纠正偏差2）取决管理者能力的A、具有控制能力的管理者B、挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制使用奖惩制度C、既要给予奖惩，又要给人机会4、控制方法、控制方法1）预先控制如市场调查，可行性分析等，属于先期控制。2）指导控制属于同步控制，即使纠正偏差。3）是否控制判断是否可以继续进行的控制，如成本否决控制4）事后控制主要为下一轮控制打基础，奖励员工，指导下属，如修订定额等。第三部分激励的基本理论一、动机、行为与激励一、动机、行为与激励人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机个人需求产生心理紧张挫折动机未满足需求结果行为紧张消除满足需求二、几种激励理论二、几种激励理论1、马斯洛的需求层次论尊重与自尊尊重与自尊自我实现自我实现归属与社会交往归属与社会交往安安 全全 与与 保保 障障 基基 本本 生生 理理 需需 要要2、赫兹伯格的双因素论、赫兹伯格的双因素论保健因素激励因素不满因素满意因素工作外延工作内涵外因外因内因内因例子：公司的政策和管理成就监督者的素质对成就的承认同上司的关系成长同事的关系工作本身报酬成长机会工作条件地位3、期望理论、期望理论激励效价期望值效价一个人期望得到某事务的强烈程度期望值某一行动实现其欲望的概率4、目标管理理论、目标管理理论基于工作成果的参与式激励理论目标导向的心理特征与集中努力于工作目标 二、激励员工的基本技巧二、激励员工的基本技巧 1、规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨 如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢：如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。你怎样对他，他会反过来怎样对你 我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。不批评，在于解决问题，而不在于解决问题的形式2、不要逼人认错、不要逼人认错承认错误虽然是件好事，但愿意承认错误的人毕竟很少。既然认错的人如此之少，而争辩的目的也不外是想显出别人是错的，所以争论就很不必要。世界上大多数领袖群体的人物，都不是要人“怎样怎样”的，他们的本事多半出于“使别人自愿听从他”。规则之二：真诚地赞扬和欣赏 一个人发挥最大能力的方法赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果，批评和耻笑却会把事弄糟。弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：性的渴望和做伟人的渴望。渡威博士：人类天性中最深切的冲动是“做个重要人物的欲望”成人的需求：A、健康的身体和生命的延续；B、食物；C、睡眠；D、金钱和那些能买到的东西；E、今后的生命；F、性的满足；G、我们子女的幸福；H、一种重要人物的感觉。I、一个强力的文化，必须要借助一定强大的形式 规则第三条：引起别人内心迫切渴望的需要 想钓到鱼，就要问问鱼吃什么饵；如果成功有任何秘诀的话，就是拥有了解对方的观点，并且从他的角度和你的角度来看事情的那种才能。你喜欢吃草莓，但为什么不用草莓钓鱼？当你钓别人的时候，为什么不同样地使用这种赏识？规则第四条：不要当警察，而要当教练 警察抓人的错，而教练教人做好。是你的管理技能使你成为一名好的经理，如果你在意你的领导身份，就应该常以优良的德行来示范。不要以自己是“专家”的想法去限制一位有热诚的人去做他想做的事，虽然看起来对做那件事真是笨手笨脚的样子。表扬使人高贵起来，而批评会使人越变越差 竞争就是激起超越他人的欲望。职业能力兴趣三、管理难缠的下属三、管理难缠的下属1、管理者的信念、管理者的信念只有不适当的管理方式，而根本没有难缠的人管理方式取决于下属的处世方式和人格特征2、与他们交往的方式、与他们交往的方式自己的行为要具有模范作用对事不对人不报复他人有自知之明有耐心，态度必须是正面的3、下属处世方式与人格特征、下属处世方式与人格特征1）指挥型）指挥型A、表现特征：喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。B、管理方式：、管理方式：支持他们的目标，赞扬他们的效率；自己一定要在能力上压过他们，使他们服气；自己帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；容忍他们不请自来地、自负地来帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持2）关系型）关系型A、表现特征：重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。B、管理方式：对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。3）智力型）智力型A、表现特征：偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息而不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多。B、管理方式：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷水。4）工兵型）工兵型A、表现特征：、表现特征：他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。B、管理方式：、管理方式：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。四、领导能力的四、领导能力的9项自然法则项自然法则1、一个领导者要有心甘情愿的追随者权威是如何确立起来的（品格、如何使追随者思想与你保持一致）认清谁的支持是必须的，然后争取他们的支持2、领导能力是与追随者之间的相互关系建立密切的工作关系是始终不渝的活动相互关系的质量是领导能力的重要表现3、领导能力随着事件发生而发生集中精力于领导事件，赢得支持与员工共享成功的喜悦4、领导者们不是依仗职权施、领导者们不是依仗职权施加影响加影响指导者、支持者、培训者5、领导者们在组织体制所规、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作定的程序之外工作注意被规章制度遗忘的角落注意不能完全规范的项目和任务注意那些看起来行不通的事6、领导能力伴随着风险和不、领导能力伴随着风险和不确定性确定性应付风险是对领导能力的挑战采取行动比寄希望于行动的结果更为可贵7、主动的追随者是领导者成功的、主动的追随者是领导者成功的根源根源主要的追随者是你的支持者你获得成功的程度是受你追随者能力、观念的制约8、意识、意识信息处理能力信息处理能力产产生领导能力生领导能力发展较强的自我意识，自觉约束非理性的冲动理性的自我意识来源于对信息的处理能力连续不断地更新你的信息库9、领导行为是一种自我安排的过、领导行为是一种自我安排的过程程弄清你期望的内容，使下属了解你的期望改变你的思维模式：把“我看到我就相信”改变为“我相信我就会看到”五、让员工热爱你的公司五、让员工热爱你的公司（五项基本原则（五项基本原则1、赢得人心展现美好远景兼顾工作和家庭使员工感到愉快2、坦诚对话把听取内部意见放在首位运用多种渠道保持内部联系鼓励双向交流及时反馈3、建立相互信任关系消除职位上的隔膜公开公司记录根据工作表现而不是职位付报酬有福同享，有难同当首先为一线的人服务 4、鼓励学习 保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣 提倡明显的、有实际行动的学习 鼓励持续的、终身的学习 5、解放员工行动 给予失败和再尝试的自由 从官僚主义中获得自由 鼓励对现状进行挑战 让每个员工有合理地拒绝顾客的权力核对人员增补计划根据人力资源规划确认任职资格根据工作说明书确定考察内容和标准根据工作说明书选择甄别技术根据考察内容面试和心里测验根据考察内容及标准录用决策根据考察结果试用和培训进一步确认资格签订劳动合同六、人员甄选基本程序六、人员甄选基本程序七、面试技巧七、面试技巧如何评价【自信心】如何评价【应变能力】如何评价【求职动机】如何评价【分析判断能力】如何证实【工作经验】八、如何全面了解被考核者的工作八、如何全面了解被考核者的工作1）应读做什么）应读做什么应该完成什么任务和履行什么职责应该完成什么任务和履行什么职责准确把握被考核工作的主要方面准确把握被考核工作的主要方面把工作的主要万面确定为考核的重点把工作的主要万面确定为考核的重点2）应该如何做）应该如何做应该遵循哪些规章制度应该遵循哪些规章制度应该遵循哪些工作程序和操作规程应该遵循哪些工作程序和操作规程3）应该达成什么工作结果）应该达成什么工作结果A、工作的质量、工作的质量工作过程的正确性工作过程的正确性工作结果的有效性、时限性工作结果的有效性、时限性工作方法选择的正确性工作方法选择的正确性B、工作的数量、工作的数量工作效率、工作总量工作效率、工作总量4、应该具备哪些知识，经验和技能、应该具备哪些知识，经验和技能1）工作要求执行人员具备什么知识管理知识、专业知识2）工作需要执行人员具备什么经验和技能组织协调：工作分配，执行监督，内外关系协调人际交往：有效沟通，冲突处理，友善合作培训指导：培训开发，工作指导，帮助下属解决问颠解决问题：发现及对，判断正确，方法得当激励下属：公正公平，有效授权，团队意识建立计划决策：决策正确，计划周密，执行有效创新开拓：善于思考，方法独到，改善合理5、应该以什么祥的态度和行为从事工作、应该以什么祥的态度和行为从事工作1）工作态度敬业精神、主动精神、刻苦勤奋、忠于职守、敢于负责2）工作行为率先垂范，以身作则实事求是，扎实稳健九、如何进行正确的评价九、如何进行正确的评价1、抓住重点、区分主次2、确定评价标准和限度事例3、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据4、判断基准1）工作过程的正确性优秀的标准：一贯遵循即定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况:未经上级批准而擅自违反既定的方针政策破环正常的组织权利结构，发生越权，侵权行为未经批准擅自改变规定的程序和方法2）工作结果的有效性）工作结果的有效性优秀的标准：工作的结优秀的标准：工作的结果总是与预期的结果一果总是与预期的结果一致致注意有否以下情况注意有否以下情况:达不到预期的结果达不到预期的结果返工、投诉与有关部门返工、投诉与有关部门的抱怨的抱怨需要经常地指导、监督需要经常地指导、监督和控制和控制3）工作方法选择的正确性）工作方法选择的正确性优秀的标准：总能选择优秀的标准：总能选择正确的工作方法正确的工作方法注意有否以下情况注意有否以下情况:在工作方法选择上经常在工作方法选择上经常需要上级的指导需要上级的指导因工作方法选择不当而因工作方法选择不当而造成工作失误造成工作失误4）工作效率）工作效率优秀的标准：总能在规定的时优秀的标准：总能在规定的时限内完成工作限内完成工作注意有否以下情况注意有否以下情况:经常需要上级的催促才能按时经常需要上级的催促才能按时完成工作完成工作即便在上级的催促下也不能按即便在上级的催促下也不能按时完成工作时完成工作拖延工作期限具有一贯性拖延工作期限具有一贯性5）工作的数量）工作的数量优秀的标准：承担的职责和完优秀的标准：承担的职责和完成的工作总是超过平均水平，成的工作总是超过平均水平，且能同时推行多项工作且能同时推行多项工作注意有否以下情况注意有否以下情况:承担的职责和完成的工作量与承担的职责和完成的工作量与大多数人相仿大多数人相仿低于平均水平，且需要他人帮低于平均水平，且需要他人帮忙忙不能同时推进多项工作不能同时推进多项工作6）工作的改进与改善）工作的改进与改善优秀的标准：主动改善工作方法，不断提高管理水平注意有否以下情况：墨守成规、维持现状、缺乏创新意识少有改善的建议和热情固执己见，反对改革7）统筹安排）统筹安排优秀的标准：合理地分配工作，有效地运用各种资源注意有否以下情况:工作分配中有否职责重叠，时间冲突情况员工的工作负荷有明显的不均衡有否人浮于事情况8）知识）知识优秀的标准：拥有足以履行工作职责的管理知识和专业知识注意有否以下情况：因管理知识和专业知识欠缺而需要频繁指导因知识欠缺而产生对上级意图理解困难和执行不利9）经验）经验优秀的标准：在履行工作职责和处理工作中的问题时总是得心应手，无须指导注意有否以下情况：在履行工作职责时经常就一些具体问题请教或寻求帮助在处理工作中出现的问题时时常拿不定主意在事务处理过程中一贯缺乏主见难以独立承担完整的工作任务10）沟通能力）沟通能力优秀的标准：善于选择适当的沟通方式，对对方的意图理解准确，表达流畅注有否以下情况：不能根据客观情况、沟通对象选择适当的沟通方式文字、语言表达时常逻辑不清、混乱、难以理解不能正确把握对方的意图11）解决问颠能力）解决问颠能力优秀的标准：总是善于发现问题，解决问题注意有否以下情况:不能把问题解决在萌芽状态不能把握问题产生的原因和本质不能选择适当的方式解决问颧经常因问题处理不当产生抱怨12）督导能力）督导能力优秀的标准：经常检察下属工作的进度，指导和协助下属解决工作中的问题，并为下属有效开展工作提供良好的条件，注重培育下属的工作能力注意有否以下情况：经常抱怨下属工作开展不利经常抱怨下属工作能力不足不能准确把握各项工作的进展情况13）责任感）责任感优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实注意有否以下情况：强调客现理由，推卸应付责任好大喜功，言过其实畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作牢骚满腹，抱怨重重把问题简单上交在改进工作方面提不出什么有价值的建议14）个人品格）个人品格优秀的标准：自信友善，公正无私，乐于助人注意有否以下情况：没有主见，人云亦云语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难十、考核中应注意的问题1、考核是为了明天的工作更有效，而不是追究既往2、要有事实根据，因此注意积累原始资料3、考核时应避免主观效应过去记录的影响，包括有利和不利的方面对与自己见解、性格相同的人表现出宽容近期效应一叶障目，不见南山盲点效应无怨言偏差完美主义友朋效应人格特征效应自我比较效应4、以第三者的角度进行评价 抛弃个人的感情，遵循公众统一的标淮 设身处境地从被考核者的角度考虑 把被考核者当前的表现与管理者对其未来的期望分开考虑5、认真做好评价记录，以便面谈和日后指导谢谢大家！谢谢大家！