“情境领导”培训学员手册1490

Evaluation Warning:The document was created with Spire.Doc for.NET.情境领导情境领导学员手册姓名：贵公司已经经为您支付付了参加此此次领导培培训的费用用，您有权权参与本次次培训的权权利，并拥拥有使用且且保留本手手册的权利利。未经发发行人许可可，任何人人不得以现现有（或将将来出现）的的任何形式式对本手册册或其中的的任何部分分进行再使使用和复制制。“情境领导导”是美国领领导力研究究中心的注注册商标。欲欲获取在大大中国区（包包括大陆，台台湾，香港港与澳门）的的有关工具具，出版物物，与培训训活动的详详情请与我我们联系。深致致“情境情境领领领导领导-核心核心”学员的学员的欢欢欢迎辞欢迎辞麦肯特企麦肯特企业业业顾问有业顾问有限限限公司首限公司首席席席执行官席执行官兼兼兼总裁兼总裁刘欣光刘欣光20022002 年年年年 3 3 月于中月于中国国国国各位尊敬的的贵宾：本人谨带边边麦肯特公公司对诸位位致十二万万分的谢意意。由于诸诸位的热诚诚参与，使使得“情境领导”课程得以以顺利展开开。在西方的管管理理论中中，以被领领导者行为为的表现作作为领导者者运用领导导风格的基基础是被广广为接纳的的一种理论论。因为今今日的领导导学说虽有有各种学派派，但大多多数的领导导学说都过过度注重领领导者本身身的重要性性，而忽略略被领导者者以及环境境变迁所造造成对领导导效能的影影响。举例例而言，今今日在美国国相当重要要的理论为为整体领导导者（Tota al le eader r）理论，意意思是考查查领导者在在不同环境境中应有不不同的风格格表现，但但这个理论论是以十分分相信领导导者是领导导成功的最最重要因素素为基础的的，至于对对决定领导导是否成功功的被领导导者因素却却不太体积积，可以说说是相当遗遗憾的。而 Paul l Her rsey 先生所独独创的情境境领导则是是将组织目目标、领导导者目标、被被领导者目目标结合，透透过领导者者对组织环环境的变化化与被领导导者准备度度的高低而而给予合适适的领导方方式，可谓谓是极为均均衡且易于于执行的领领导模式。我曾曾多次提过过，在我约约三十年的的饿职业生生涯中，约约有二十年年的主管经经验，而情情境领导方方式正是我我的领导与与管理的中中心思想，以以我在 IBM 的经验而而言，由于于实行情境境领导，被被领导者的的准备度是是我极为重重视的领导导指标，根根据绩效计计划细分后后的各种职职责目的都都是希望将将被领导者者发展到可可以接受授授权的境界界，加上 IBM有极大的的成长空间间，当被领领导者的意意愿与能力力被逐步发发展，配合合公司内部部的水平与与垂直调动动的安排，至至尽许多员员工都被发发展为公司司的高阶主主管甚至掌掌管各国的的业务，我我个人所带带过的同仁仁中有数位位目前即为为 IBM 太平洋总总部的高级级副总裁，这这种看到自自己曾经花花过心血栽栽培的同仁仁日后成为为公司的中中流砥柱时时，那种快快乐的心情情难以形容容。不仅如如此，IBM 公司也因因全球各地地采用情境境领导原则则而造就出出一代又一一代的杰出出领导人并并能在全球球经济不景景气中独树树一帜，志志业长青。最后后，本人殷殷盼诸位贵贵宾，善加加利用这段段时间，全全心投入，彻彻底钻研，而而成为情境境领导的实实行者，最最终达到组组织、您自自己以及您您的被领导导者的“三赢”。保罗赫塞保罗赫塞给给给中国职给中国职业业业经理人业经理人的的的一封信的一封信Honor rable e Chi inese e Pro ofess siona al Ma anage ers:The C Cente er fo or Le eader rship p Stu udies s is prou ud tu u ann nounc ce ou ur co ollab borat tionwith h EMK KT Co onsul lting g Co.in C China a to host t our r Sit tuati ional l Lea aders shiptrai ining g pro ogram ms.We e hav ve ov ver 3 30 ye ears expe erien nce s shari ing t this mode elwi ith o over 10 m milli ion p profe essio onal mana agers s aro ound the worl ld.Th hefe eedba ack a and e encou urage ement t fro om ou ur cl lient ts ha as be een e excel llent t.I beli ievethis s mod del w will help p the e Chi inese e pro ofess siona al ma anage ers a achie eve t thee effec ctive e lea aders ship skil lls t to me eet t the W WTO c chall lenge ePaul Hers seyChair rman,Cent ter f for L Leade ershi ip St tudie es参考译文：尊敬的中国国职业经理理人：美国国领导力研研究中心很很荣幸地宣宣布与麦肯肯特顾问公公司合作，在在中国共同同推出情境境领导的培培训课程。30 多年来，在在全世界已已有超过一一千万的职职业经理人人与我们共共同分享了了情境领导导模式的成成功经验，客客户一直对对我们赞誉誉有加。我我深信情境境领导模式式也将帮助助中国的职职业经理人人掌握有效效的领导技技巧，迎接接 WTO 的挑战。保罗赫塞美国领导力力研究中心心主席目录目录序1 1-4 页模块一影响被领领导者的绩绩效第一部分影响的过过程5 5-10 页第一部分探讨确定定的工作11 1-16 页模块二绩效的评评价标准第一部分准备度17 7-32 页第二部分准备度状状态33 3-41 页模块三领导者行行为第一部分领导风格42-5 51 页第二部分模式52-5 59 页第三部分反馈60-7 70 页影响被领影响被领导导导者的绩导者的绩效效效效影响的过影响的过程程程程目标：目标：探究中管理理与领导的的背景对管理和领领导进行定定义并就他他们的区别别进行讨论论解释领导概概念并阐明明领导对绩绩效表现的的重要影响响收集数据从从而确定您您对自己领领导模式的的认知（可能的员员工代表有有：公司的的支柱没信心的好好员工新员工感觉被遗忘忘的老员工工抱怨大王）大纲大纲当您的组织织正在成长长和变化的的时候，作作为经理的的您所取得得的工作业业绩将越来来越与您的的领导能力力密切相关关。在评论自己己所建立的的产业王国国的时候，John n D.R Rocke efell ler 这样说到到：“我愿意花花费最多的的钱来提高高自己与人人打交道的的能力，它它比这个世世界上的任任何一种能能力都更为为重要。”调查中显示示，顶尖的的职业经理理和企业家家一致认为为，对一个个职业经理理的成长来来说，处理理人际关系系的能力要要比智力，判判决力，知知识，或工工作技能更更为重要。在您的组织织当中，无无论他人的的工作性质质或职位如如何，您影影响他们行行为的能力力是不可或或缺的。无论如何，一一开始您就就必须了解解，仅仅改改变他人的的行为与实实际上影响响他们的行行为是完全全不同的两两回事。当您激励员员工去达到到组织的目目标时，意意味着您要要使用专业业技巧，将将机遇对事事件的影响响力降低到到最小。要要达到这个个目标，您您需要掌握握三个重要要的技巧：诊断适应沟通准备工作准备工作用自己的语语言完成下下面的句子子，不一定定要用专业业词句或技技术概念来来描述，但但是要尽量量做到表述述明确。请请相信描述述自己在领领导别人时时通常会使使用的技巧巧和行为方方式。例：“当我我领导他人人时，我会会让他们明明确的知道道我希望他他们做什么么并如何去去做。“例：“在做做决策之前前，我会先先与下属进进行讨论。“当我领导导他人时，关键内容关键内容领导是试图图影响他人人的一种行行为，而有有效的领导导是根据被被领导者个个人或团队队绩效的需需求，适当当地调整自自己的行为为。成为领导者者的含义不不是指其在在组织中的的位置，而而是指其所所做的贡献献。领导是指为为影响他人人或团队（包包括上级、下下级或同级级）的行为为而做的任任何努力。领导风格是是指他人眼眼中领导者者的行为（语语言和行为为）模式。管理是指通通过和他人人一起工作作以完成试试着描述领领导。起初初，人们认认为领导是是一种一元元的、连续续的行为过过程。民主独裁职权是指在在组织中担担任一个既既定角色的的领导者，在在必要的时时候实施奖奖励或处罚罚权利，以以影响被领领导者行为为，个人权利是是指领导者者能够获得得他人的尊尊敬和信任任的能力，这这种能力会会产生凝聚聚力和对他他人的约束束力。引起他人行行为的直接接因素是个个人意识而而不是现实实。在您行使职职责将下属属目标和组组织目标进进行整合时时，会涉及及到以下三三种能力：诊断适应沟通定义工作确定成功完完成任务的的人确定是需要要获得能力力了解自己的的倾向选择适宜的的领导风格格定制自己的的行为检查变化奖励成长事后活动事后活动请用自己的的语言来完完成下面的的内容。尽尽量越明确确越好。A请根据自己己的经验，列列出民主或或独裁的领领导在实施施管理时的的行为。民主独裁B请根据自己己的经验，列列出旁人可可以察觉到到的、体现现出领导者者所拥有的的个人权力力和职位权权力的行为为方式。个人权力职位权力笔记笔记课程内容个人笔记可采取的行行动如何影响如何影响被被被领导者被领导者绩绩绩效绩效探讨确定探讨确定的的的工作的工作目标目标：了解职责、工工作和活动动之间的区区别达成共识大纲大纲领导力研究究中心很荣荣幸的能在在过去的四四十多年里里和众多不不同的客户户一起工作作。在这里里，我们常常常可以看看见那么些些有天赋、负负责任的人人们如何领领导着那些些同样具有有天赋和责责任感的被被领导者一一起致力于于积极完成成工作。所所有这些人人都怀有良良好的工作作意愿。有了这些积积极的因素素，沟通应应该是清晰晰而准确的的，可是事事实上，绝绝大多数的的时候，人人们想传递递的信息并并不是他人人所听到或或收到的信信息。当组织中每每个人拥有有不同的信信息时，尴尴尬的局面面就会出现现了。所以以本单元乃乃是经过特特别的设计计好让您尝尝试要影响响他人时，帮帮助您与他他人能达到到共识并拥拥有共同的的目标。事先准备事先准备恭喜您！您您刚刚继承承了一个本本地剧院的的部分所有有权。如果果剧院经营营得好，那那这“部分”所有权就就足以为您您带来相当当丰厚的收收益，但这这不足以让让您放弃日日常的工作作。其他的的股东和被被领导者都都很兴奋能能拥有这样样的机会。基基于某个原原因，在对对分工进行行谈论后，决决定由您来来领导在前前厅工作的的人员。这这份工作似似乎可以明明确地分为为两个部分分：场内点点心贩卖处处和售票室室。场内点点心贩卖处处的工作人人员有良好好的工作记记录，而且且完全能够够管理好自自己以取得得工作成功功，售票室室则有所不不同。在与与那里的三三个工作人人员进行交交谈时，您您要求他们们对自己的的工作作出出解释，每每个人都给给了同样的的答案：卖卖票，然后后便不知所所措地干瞪瞪眼了。您您知道“售票室”对剧院成成功的贡献献远不止此此。下面，请列列出该职位位应完成的的其他五项项工作：现在您经营营这个剧院院已经有几几个月了，与与其它当地地的剧院相相比，您决决定要建立立自己的特特色之处。考考虑过许多多原因后，您您决定把注注意力集中中在“售票室”上。您相相信剧院生生意和其他他许多生意意都有相似似之处，而而服务能够够为您建立立起预期的的经营特色色。在这个个新观点下下，请再考考虑售票室室的职位要要求。下面，请列列出该职位位应完成的的其他五项项工作：关键点关键点细分：分解解成局部的的细小部分分。第一阶段职位、角角色或职能能。第二阶段工作、目目标或目的的第三阶段活动、行行动或环节节领导者依旧旧下面的标标准来选择择合适的阶阶段而进行行干预：思想统一：领导者和和被领导者者在绩效问问题、工作作进程和产产出等问题题上认识一一致。被领导者提提高能够的的各种形式式的反馈。被领导者认认为应该采采取的行动动。被领导者的的注意力所所在。想法同步：领导者特特别为沟通通进行设计计，从而使使下属能够够更容易听听清楚并理理解。事后活动事后活动目的：就一一个工作职职位进行细细分。选择一个您您不时会对对他施加影影响的人。如果您要就就某人所做做的工作向向他人做简简短的介绍绍，您会如如何使用两两句话来描描述呢？就这个职位位而言，他他的五项主主要工作是是：从上面的工工作中选出出一项，然然后将它再再进一步分分解为五种种活动：笔记笔记课程内容个人笔记可采取的行行动绩效的评绩效的评价价价标准价标准准备度准备度目标：目标：确认并理解解关于能力力的指标确认并理解解关于意愿愿的指标建立准备度度是动态的的观念理解能力和和意愿之间间的相互作作用大纲大纲首先，我们们必须承认认您的领导导效能会受受到许多不不同变量的的影响；时时间，优先先权的矛盾盾，组织文文化，手上上的工作和和您的老板板，再加上上一个最基基本的因素素；被领导导者，您指指望能完成成工作的人人。长时间来说说，对成功功和效率起起基本决定定作用的是是被领导者者。对所要要执行的工工作，他们们的准备度度是怎样的的呢？事先准备事先准备下面是一位位领导者为为处理自己己所面临的的情境所做做的尝试，请请在四分钟钟之内读完完：斯蒂蒂芬威廉姆姆斯是毫姆姆家具家具具产品公司司西部分销销中心手检检部门的负负责人。他他管理者 0 个人，这这些人的工工作是将所所收到的大大批产品打打开包装进进行检查后后，给每件件产品贴上上标签，然然后分装好好发往该区区域的二十十家豪姆零零售店。斯蒂蒂芬认为自自己是“富有人情情味的人”，但他的的手下并不不这么认为为。在最近近的一次培培训中，斯斯蒂芬被建建议在领导导模式中运运用更高的的工作行为为和关系行行为，这样样可能会使使他的工作作更有效。对对斯蒂芬来来说，这个个反馈意见见很重要，因因为他关心心自己部门门的业绩。由由于市场疲疲软，加上上年底节日日购物季节节的来临，提提高工作效效率的要求求变的越来来越紧急了了。斯蒂蒂芬的手下下出现了分分化，有一一部分人有有能力而且且是积极地地完成工作作指标，而而另一些人人则显得对对自己应该该完成的工工作份额表表现得漠不不关心且难难以完成工工作。有两两个人是这这两种人的的典型，塞塞慕和大卫卫。塞慕已已经做了四四年的检察察员，他是是个靠得住住的人，平平时关心顾顾客，工作作努力而且且有效率。斯斯蒂芬与塞塞慕处得很很好，而且且他相信塞塞慕能在没没有监督的的情况下完完成工作。大卫卫的情况则则完全不同同，他在这这个工作岗岗位上的时时间还不到到一年。在在斯蒂芬看看来，大卫卫在与同事事的交往上上花了太多多的时间。每每天大卫都都是第一个个下班的人人，他几乎乎没有完成成过规定标标准 75%的工作量量。斯蒂芬芬经常找大大卫谈话，明明确的告诉诉他应该做做什么。但但当大卫独独自工作的的时候，斯斯蒂芬会发发现他又恢恢复到了老老样子。在那次管理理培训课程程结束后，斯斯蒂芬决定定对每个人人要更加友友善和坦诚诚，尤其是是对大卫和和其它表现现较差的人人，他要更更关心他们们的生活，而而且他要开开始理解他他们的感受受，因为从从前他要求求他们取得得更高的绩绩效，并建建立有纪律律的工作习习惯都给他他们带来了了许多的压压力。他希希望大卫（还还有其他人人）会逐渐渐成长并进进入良好的的工作状态态。两个个星期后，斯斯蒂芬坐在在自己的办办公室里，心心情沮丧。他他在自己领领导风格方方面所做的的改变显然然是不成功功的，不仅仅大卫的绩绩效没有得得到提高，而而且其他雇雇员（包括括塞慕在内内）的工作作业绩与以以前相比，也也都出现了了下滑。假假日购物黄黄金季节正正处与关键键时刻，斯斯蒂芬的老老板正不断断的向他施施加压力，要要求他马上上进行改进进。斯蒂芬芬想知道哪哪里出了问问题现在在，请分析析下面所列列出的各项项因素对斯斯蒂芬所面面临的情境境有何影响响。斯蒂芬试图图对自己的的行为做出出哪些改变变？他期望这种种改变能产产生什么结结果？对大卫而言言，是什么么？对塞慕呢？在斯蒂芬接接受培训前前，大卫和和塞慕希望望他们的领领导如何领领导他们？大卫：塞慕：在斯蒂芬接接受培训前前，大卫和和塞慕希望望他们的领领导如何领领导他们？大卫：塞慕：在斯蒂芬改改变了对大大卫和塞慕慕的领导风风格后，导导致这种结结果的因素素是什么？关键内容关键内容：准备度：在在接受，负负责并执行行一项具体体的工作或或活动时所所表现出的的能力与意意愿的程度度。现在所表现在所表现现现出的现出的知识经验技能（知道（知道如如如何做）如何做）（曾经（曾经做做做过）做过）（正在（正在执执执行）执行）能力能力准备度准备度=意愿意愿信心承诺动机（能做）（能做）（将会（将会做做做）做）（想做）（想做）工作明确工作明确职能职能职责职责目标目标目的目的能力和意愿愿是会相互互影响的，这这就是说每每个因素都都会对另一一个因素起起作用，其其相互作用用的程度又又是因人而而异的。准备度的准备度的提提提示提示需要“明确确工作”关注的是被被领导者展展示出的技技能（不是是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不不是.？”，而不在在于“他们能不不能.？”对被领导者者的“需要”而不是“想要”做出反映映不要把热情情和能力想想混淆不要将缺乏乏信心误以以为是缺乏乏动机增加知识并并不保证提提升技能R4 并不意意味着完美美事后活动事后活动-后面几页是是对六个学学习录象片片段的分析析。在您看看完每个片片段后，您您哟啊回答答关于片中中每个人的的能力与意意愿的显示示程度。完成下面的的练习：1、观察片中信信息。2、运用下面所所提供的过过程来分析析片中每个个人所显示示出的能力力和意愿的的程度。事后活动事后活动-列出片中被被领导者的的行为指标标所显示出出的：片段一片段一知识知识（知道道如何做）经验经验（曾经经做过）技能技能（正在在执行）能力能力（圈出出答案）能能，不能自信心自信心（能能做）承诺承诺（将会会做）动机动机（想做做）意愿（圈意愿（圈出出出答案）出答案）愿意、愿意、自自自信，自信，不愿、不愿、不不不安不安片段二片段二知识知识（知道道如何做）经验经验（曾经经做过）技能技能（正在在执行）能力能力（圈出出答案）能能，不能自信心自信心（能能做）承诺承诺（将会会做）动机动机（想做做）意愿意愿（圈出出答案）愿意、自自信，不愿、不不安列出片中被被领导者的的行为指标标所显示出出的：片段三片段三知识知识（知道道如何做）经验经验（曾经经做过）技能技能（正在在执行）能力能力（圈出出答案）能能，不能自信心自信心（能能做）承诺承诺（将会会做）动机动机（想做做）意愿意愿（圈出出答案）愿意、自自信，不愿、不不安片段四片段四知识知识（知道道如何做）经验经验（曾经经做过）技能技能（正在在执行）能力能力（圈出出答案）能能，不能自信心自信心（能能做）承诺承诺（将会会做）动机动机（想做做）意愿意愿（圈出出答案）愿意、自自信，不愿、不不安列出片中被被领导者的的行为指标标所显示出出的：片段五片段五知识知识（知道道如何做）经验经验（曾经经做过）技能技能（正在在执行）能力能力（圈出出答案）能能，不能自信心自信心（能能做）承诺承诺（将会会做）动机动机（想做做）意愿意愿（圈出出答案）愿意、自自信，不愿、不不安片段六片段六知识知识（知道道如何做）经验经验（曾经经做过）技能技能（正在在执行）能力能力（圈出出答案）能能，不能自信心自信心（能能做）承诺承诺（将会会做）动机动机（想做做）意愿意愿（圈出出答案）愿意、自自信，不愿、不不安事后活动事后活动二二二二后几页是对对几个情境境的描述，其其中包含了了许多被领领导者准备备度的提示示。在认真真与读每个个例子后，请请您指出被被领导者能能力与意愿愿的提示。完成下面的的练习：1.阅读按理。2.运用下面所所提供的过过程来分析析案例中所所代表的能能力与意愿愿的提示。案例一案例一哈密德，质质量检测专专家工作：承担担质量检测测团队的领领导职责记记录显示，在在普朗提制制药公司的的质量检测测团队中，哈哈密德是最最有经验和和工作效率率最高的成成员。他对对食品与药药物管理条条例的准确确把握和按按时完成工工作的能力力使得普朗朗提公司能能够持续及及时地推出出新产品。哈哈密德被选选中在波多多黎各普朗朗提公司新新建的设施施中担任质质量团队的的领导者。他他为得到这这个机会而而感到兴奋奋，并热中中于学习更更多的生产产知识。从世界各地地的普朗提提企业中抽抽调出来的的质量检测测专家们被被安排在新新团队中以以帮助新设设施的启动动。哈密德德的职责包包括担任团团队领导和和个人教练练的角色，同同时，他还还要负责每每半年进行行一次业绩绩评估；尽尽管在这次次任命前哈哈密德从没没有担任过过正式的领领导角色但但是他很期期待这个工工作。请列出哈密密德所表现现的：知识知识（知道道如何做）经验经验（曾经经做过）技能技能（正在在执行）能力能力（圈出出答案）能能，不能自信心自信心（能能做）承诺承诺（将会会做）动机动机（想做做）意愿意愿（圈出出答案）愿意、自自信，不愿、不不安案例二案例二吉连：信息息与技术安安全顾问工作：在过过去的两年年里，吉连连负责为 TSE2。COM，一家网网络旅行代代理公司的的日常运作作及安全运运转提供保保障。直到到现在，吉吉连的工作作重点主要要是提供防防止黑客入入侵的安全全保障。由由于目前还还从未出过过安全纰漏漏，她的工工作可以被被看作是同同行中楷模模。她为自自己的工作作记录而自自豪并对工工作充满热热情。现在在，吉连被被要求为公公司的“内部”安全提供供保障。这这工作要求求 TSE2。COM公司员工工的上网、收收发 EMAI IL 和打电话话进行监控控。虽然这这是一个简简单的工作作，吉连为为自己在做做“刺探者”而感到很很不舒服。她她计划和首首席信息官官进行一次次会谈以谈谈论如何用用另一种相相同有效的的方法来扮扮演这“大哥哥”的监控角角色。请列出吉连连所表现的的：知识知识（知道道如何做）经验经验（曾经经做过）技能技能（正在在执行）能力能力（圈出出答案）能能，不能自信心自信心（能能做）承诺承诺（将会会做）动机动机（想做做）意愿意愿（圈出出答案）愿意、自自信，不愿、不不安案例三案例三戴维尼，往往返班车司司机工作：运送送旅馆客人人到他们在在当地的目目的地戴戴维尼在这这家旅馆工工作之前为为一家食品品服务公司司开了五年年的送货卡卡车。他选选择这个开开班车的机机会是因为为他非常喜喜欢和人打打交道，并并且愿意经经常与自己己的“客户”交谈。自从戴维尼尼开始从事事这项新工工作，大部部分的时间间里他会迷迷路。这使使他不能按按时完成载载客工作并并延误了旅旅馆差派班班车的时间间表。有几几次，他的的顾客耽误误了重要的的会议甚至至误了飞机机航班。过去几年里里，戴维尼尼向同事抱抱怨他必须须要遵守的的那些“不可能的”时间表，以以及那些他他必须运送送的粗鲁的的顾客，他他还抱怨说说他的的班班车是一堆堆垃圾。今今天，您从从一位顾客客那里听说说，戴维尼尼拒绝使用用顾客从网网上下载的的地图，而而他再次迷迷路并使这这位顾客迟迟到了。请列出戴维维尼所表现现的：知识知识（知道道如何做）经验经验（曾经经做过）技能技能（正在在执行）能力能力（圈出出答案）能能，不能自信心自信心（能能做）承诺承诺（将会会做）动机动机（想做做）意愿意愿（圈出出答案）愿意、自自信，不愿、不不安案例四案例四唐纳：社会会工作者/食品卷方方案工作：减少少食品卷发发放的错误误唐纳纳和她的十十个同事一一起管理这这项工作已已经很多年年了，每年年都有超过过 1500个家庭接接受食品卷卷。联邦政政府的季度度审计要求求食品卷发发放的错误误率不得超超过 5%，唐纳的的团队总是是低于这个个标准的。现现在政府要要求每年的的错误率不不得超过 2%，唐纳的的同事非常常担心的认认为这是一一个不可能能达到的标标准。唐纳很快将将部门分为为两组。她她要求一组组成员就加加拿大一些些省份的机机构进行调调研，了解解他们是如如何进行管管理并保持持一个近乎乎完美的分分发记录，然然后写出报报告。另一一组成员进进行内部审审计以找出出现有体系系中导致错错误的五个个最普遍的的问题。唐纳纳相信减低低错误率的的工作不仅仅是可行的的而且是必必要的，她她告诉机构构的管理者者她估计在在每个步骤骤上都会得得到支持。请列出唐纳纳所表现的的：知识知识（知道道如何做）经验经验（曾经经做过）技能技能（正在在执行）能力能力（圈出出答案）能能，不能自信心自信心（能能做）承诺承诺（将会会做）动机动机（想做做）意愿意愿（圈出出答案）愿意、自自信，不愿、不不安笔记笔记课程内容个人笔记可采取的行行动绩效的评绩效的评估估估准则估准则准备度状准备度状态态态态目标：目标：决定准备度度状态的指指标确定并理解解准备度的的逻辑将准备度用用做一种诊诊断工具决定准备决定准备度度度度工作明确-职能、目目标或活动动体现了下下属表现的的一个清晰晰而连贯的的画面这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？可可表现否不确定？将将任务分为为更细致的的活动是的没有是的没有自信并并且/或有动力高中低R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安准备度准备度被领导者准备度 3（R3）有能力，没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧被领导者准备度 2（R2）没能力，有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注、热情对新工作没经验评估特定评估特定工工工作的准工作的准备备备度备度现在请翻回回到 14 页，选择择三个工作作来完成下下面的练习习。将一个个工作填在在下面的空空处，您也也许需要将将工作细化化为一个特特定的活动动。运用下下面的准备备度图谱评评估个人的的特定工作作准备度。职责：工作：活动：准备度图谱谱：个人就就特定工作作或行动的的表现：（将将合适的数数值圈出来来）能力：能力：体现必要的的工作知识识无法体现现必要的工工作知识8765 54321有相关的工工作经验没有相关关的工作经经验8765 54321持续表现现出高水平平的技能无法表现现出基本的的技能R4R3R2R1被领导者准备度 4（R4）有能力，有意愿并自信指标：持续地高水平表现能够独立工作负责任且乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧被领导者准备度 1（R1）没能力，没意愿或不安指标：工作表现不够水准因工作而恐慌不清楚方向、拖延工作完不成工作、对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服8765 54321很少需要要我的干涉涉需要我的的直接领导导8765 54321有效利用用时间无法有效效利用时间间8765 54321即使汇报报工作状况况从不汇报报工作状况况8765 54321意愿：意愿：对工作极有有信心对工作缺缺乏信心8765 54321愿意承诺逃避承诺诺8765 54321拥有完成工工作的动力力缺乏动力力8765 54321积极承担责责任逃避责任任8765 54321在工作上值值得信赖不值得信信赖8765 54321认为自己是是工作的主主人不愿成为为工作的主主人8765 54321接着做第二二项练习职责：工作：活动：准备度图谱谱：个人就就特定工作作或行动的的表现：（将将合适的数数值圈出来来）能力：能力：体现必要的的工作知识识无法体现现必要的工工作知识8765 54321有相关的工工作经验没有相关关的工作经经验8765 54321持续表现现出高水平平的技能无法表现现出基本的的技能8765 54321很少需要要我的干涉涉需要我的的直接领导导8765 54321有效利用用时间无法有效效利用时间间8765 54321即使汇报报工作状况况从不汇报报工作状况况8765 54321意愿：意愿：对工作极有有信心对工作缺缺乏信心8765 54321愿意承诺逃避承诺诺8765 54321拥有完成工工作的动力力缺乏动力力8765 54321积极承担责责任逃避责任任8765 54321在工作上值值得信赖不值得信信赖8765 54321认为自己是是工作的主主人不愿成为为工作的主主人8765 54321接着做第三三项练习职责：工作：活动：准备度图谱谱：个人就就特定工作作或行动的的表现：（将将合适的数数值圈出来来）能力：能力：体现必要的的工作知识识无法体现现必要的工工作知识8765 54321有相关的工工作经验没有相关关的工作经经验8765 54321持续表现现出高水平平的技能无法表现现出基本的的技能8765 54321很少需要要我的干涉涉需要我的的直接领导导8765 54321有效利用用时间无法有效效利用时间间8765 54321即使汇报报工作状况况从不汇报报工作状况况8765 54321意愿：意愿：对工作极有有信心对工作缺缺乏信心8765 54321愿意承诺逃避承诺诺8765 54321拥有完成工工作的动力力缺乏动力力8765 54321积极承担责责任逃避责任任8765 54321在工作上值值得信赖不值得信信赖8765 54321认为自己是是工作的主主人不愿成为为工作的主主人8765 54321准备度图准备度图谱谱谱工作表谱工作表选择您自己己工作空间间中有成长长可能的一一项工作和和活动，您您的准备度度如何？职责：工作：活动：准备度图谱谱：个人就就特定工作作或行动的的表现：（将将合适的数数值圈出来来）能力：能力：体现必要的的工作知识识无法体现现必要的工工作知识8765 54321有相关的工工作经验没有相关关的工作经经验8765 54321持续表现现出高水平平的技能无法表现现出基本的的技能8765 54321很少需要要我的干涉涉需要我的的直接领导导8765 54321有效利用用时间无法有效效利用时间间8765 54321即使汇报报工作状况况从不汇报报工作状况况8765 54321意愿：意愿：对工作极有有信心对工作缺缺乏信心8765 54321愿意承诺逃避承诺诺8765 54321拥有完成工工作的动力力缺乏动力力8765 54321积极承担责责任逃避责任任8765 54321在工作上值值得信赖不值得信信赖8765 54321认为自己是是工作的主主人不愿成为为工作的主主人8765 54321额外的诊额外的诊断断断工具断工具目的：阐明明并考虑预预期绩效标标准对被领领导者所具具有的准备备度的影响响。说明1、回顾前面第第 35-3 37 页的事后后活动。2、针对每一个个不同的工工作或活动动，根据以以下三个条条件时间、数数量、质量量、制订期期望达到的的绩效标准准：3、阐明绩效标标准后是否否影响了您您之前对准准备度的看看法呢？工作一工作（活动动）绩效标准时间数量质量工作二工作（活动动）绩效标准时间数量质量工作三工作（活动动）绩效标准时间数量质量领导者行领导者行为为为为领导风格领导风格目标：目标：对“工作行行为”和“关系行为”进行解释释并用行为为指标来描描述这些行行为给出高工作作、低工作作行为和高高关系、低低关系行为为的例子分类不同的的行为为：高工作、低低工作行为为或高关系系、低关系系行为大纲大纲当您的组织织开始成长长和发展时时，您就需需要发展新新的、更优优秀领导者者，这对组组织的成功功是非常重重要的。以以前，人们们认为一个个人领导他他人的能力力是与生俱俱来的，要要么您拥有有这种能力力，要么就就是没有。随着对新领领导者的需需求不断扩扩大，人们们开始尝试试寻找一些些可以被单单独拿出来来学习并发发展的领导导者特性。当当他们进行行了这方面面的研究之之后，他们们发现领导导者其实和和其它人一一样，只不不过是行为为方式有所所不同。当您在与自自己组织中中的成员打打交道的时时候，他们们会因为您您所表现出出的各种不不同行为而而受到不同同的影响。作作为一个领领导者，决决定您是否否成功的最最重要因素素就是，您您如何以及及何时运用用这些行为为。为使您能够够发展和改改善自己的的领导风格格以达到最最高的领导导效率，第第一部分的的内容将表表述两个主主要概念：工作行为工作行为关系行为关系行为在这一节里里，您会学学到工作行行为和关系系行为的构构成，您也也会看到这这两种概念念是如何相相结合的，而而这种结合合又是如何何形成领导导风格的。事先准备事先准备在您自己的的工作经验验中，您可可能已经注注意到有些些领导者比比其它人更更有办法推推动您努力力工作。在在开始本节节内容之前前，请用自自己的话完完成下面的的内容，注注意一定不不要只是说说套话，并并请阐述的的越明确越越好。例：“当我我是个被领领导者的时时候，领导导者能够给给予我最好好的帮助就就是使我能能明确自己己的责任所所在。”“当我是个个被领导者者的时候，领领导者能够够给予我最最好的帮助助就是当他他.”回想一下当当您在工作作中的表现现不是您想想象的那样样成功和有有效率的时时候，您认认为您的领领导者可以以或应该做做些什么来来帮助您？关键点关键点工作行为工作行为：即领导者确确定工作角角色时给予予指导的程程度。例如如说明该做做什么，如如何做、何何时做、何何地做、如如何分工等等。关系行为关系行为：即领导者在在进行双向向（或多向向）沟通时时，所给予予的倾听、引引导和社交交支持行为为的多少。具体表现为为：确立目标组织安排确定时间进进度指导控制具体表现为为：支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈领领 导导 行行行行 为为高高关关系系行行 为为低低工作行为工作行为高高（指导（指导行行行为）行为）事后工作事后工作-教师将教师将会会会提供说会提供说明明明明领领 导导 行行行行 为为高高关关系系行行中等高：关系高：工作低：工作高：关系S3S2S4S1低：关系高：工作低：工作低：关系为为低低工作行为工作行为高高（指导（指导行行行为）行为）事后活动事后活动-1-1在第一部分分的准备工工作中，您您列出了您您作为领导导者时在试试图影响他他人时所做做出一些行行为。现在在您已经了了解了什么么是高和低低的工作行行为，什么么是高和低低的关系行行为，这将将有助于您您回顾你的的行为，并并将它们进进行归类。请返回到 4 43 页，指出出自己所列列出的领导导者行为到到底是：高工作行为为或（HT）低工作行为为（LT）高关系行为为或（HR）低关系行为为（LR）请注意每个个领导风格格的英文缩缩写，并且且也请注意意“工作行为”与“关系行为”前通常都都会有一个个表示衡量量标准的形形容词-高或低，如如果不能准准确的描绘绘出工作行行为或关系系行为的数数量，那么么这个概念念就是没有有意义的。事后活动事后活动-2-2您将欣赏段段领导者与与被领导者者互动的影影片。看问问每段影片片后，您要要明确的记记录下每个个领导者具具体表现出出的工作行行为与关系系行为。根根据您的笔笔记，判断断每个片段段里所出现现的领导风风格。案例一案例一请列出工作作行为与关关系行为的的表现工作关系表现出的领领导风格是是：案例二案例二请列出工作作与关系行行为的表现现工作关系表现出的领领导风格是是：案例三案例三请列出工作作行为与关关系行为的的表现工作S3S2S4S1S3S2S4S1关系表现出的领领导风格是是：案例四案例四请列出工作作与关系行行为的表现现工作关系表现出的领领导风格是是：案例五案例五请列出工作作与关系行行为的表现现工作关系S3S2S4S1S3S2S4S1表现出的领领导风格是是：S3S2S4S1领导者行领导者行为为为为模式模式目标：目标：讨论并运用用情境领导导模式了解在各种种情境下，哪哪一种领导导风格各个个最有可能能成功培养用不同同领导风格格来匹配不不同的被领领导者准备备度状态的的能力明白领导风风格与准备备度配合不不当时会产产生的短期期和长期影影响大纲大纲强调判断准准备度的能能力是极其其重要的。既既然所有被被领导者的的能力与意意愿不同，您您的判断将将最终支配配您认知被被领导者的的准备度。不不管职位关关系如何，最最重要的是是针对被领领导者的准准备度来应应用相应的的领导风格格。仅仅知道有有四中领导导风格可以以被选择使使用是不够够的，您也也必须知道道在什么时时候来运用用它们，对对于每一个个特定的情情境，只有有一种风格格是最适合合的。在这个单元元里，我们们将介绍情情境领导模模式。我们们将提供一一个框架来来诊断不同同的情境，并并且描述出出在特定的的情境下，哪哪一种领导导风格成功功的可能性性最高。情境领导情境领导是是在下列条条件的相互互影响下进进行的领导与被领领导者关注注同一工作作被领导者在在履行一个个特定的工工作或活动动十所表现现出的准准备备备度备度与准备度相相匹配的领领导风格你不能绝对对的影响他他人，也不不能绝对的的领导他人人。使用情情境领导模模式将增加加您领导成成功的可能能性，同时时能提高您您的领导效效率。这是是一个诊断断模式，有有助于你做做出最深思思熟虑的决决策情境领导情境领导领导者的领导者的行行行为行为高：关系低：工作式式与与参参推推销销式式高：工作高：关系权权授授低：关系低：工作高：工作低：关系知知式式低低工作行为工作行为高高（指导性（指导性行行行为）行为）有能力有能力 有有有能力有能力没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿 没没没意愿没意愿有意愿有意愿没意愿没意愿并自信并自信 或或或不安或不安或自信或自信或不安或不安被领导者主主导领导者主主导被被 领领 导导导导 者者 准准 备备 度度事后活动事后活动-1-1要成为一个个有效的领领导者，您您必须要不不断提高判判断被领导导者准备度度的技巧。在在R4R3R2R1前面的单单元里，您您学到了准准备度所包包含的两个个主要成份份：能力能力意愿意愿被领导者所所展示的不不同的技能能水平与他他们执行特特定工作时时的积极程程度都有助助您判断他他们的准备备度。在这这一个阶段段，您将有有机会练习习如何判断断被领导者者的准备度度与领导者者的领导风风格。这些些案例包括括六个情境境，展示出出各种准备备度的状态态与领导的的风格。在在每个案例例后，您将将做一个练练习来帮助助您提高您您的技巧。案例一案例一a）被领导者准准备度的状状态（用 X 表示）b）领导者所展展示的领导导风格（用用 X 表示）案例二案例二c）被领导者准准备度的状状态（用 X 表示）d)领领导者所展展示的领导导风格（用用 X 表示）案例三案例三R4R3R2R1R4R3R2R1S3S2S4S1S3S2S4S1e)被领导导者准备度度的状态（用 X 表示）f)领领导者所展展示的领导导风格（用用 X 表示）案例四案例四g)被领导导者准备度度的状态（用 X 表示）h)领领导者所展展示的领导导风格（用用 X 表示）案例五案例五i)被领导导者准备度度的状态（用 X 表示）j)领领导者所展展示的领导导风格（用用 X 表示）案例六案例六k)被领导导者准备度度的状态（用 X 表示）R4R3R2R1R4R3R2R1R4R3R2R1S3S2S4S1S3S2S4S1S3S2S4S1l)领领导者所展展示的领导导风格（用用 X 表示）笔记笔记课程内容个人笔记可采取的行行动领导者行领导者行为为为为反馈反馈目标目标：R4R3R2R1S3S2S4S1了解您主要要的领导风风格测定您的支支持风格，并并构成风格格概貌明白您风格格概貌的强强项与需要要扩展的范范围指出需要培培养与扩展展的范围大纲大纲现在，您已已经有机会会评定情境境领导对被被领导者的的效用。毫毫无疑问，在在实际生活活里当您在在工作中影影响他人时时，您一定定会有运用用情境领导导模式的想想法。当您努力地地想成为某某种领导时时，首先您您需要了解解您是怎样样的一位领领导。您的主要领领导风格是是您通常使使用的风格格。风格范围指指的是您曾曾经重复使使用过所有有不同领导导风格的总总和您的风格适适应能力是是您在一个个特定的情情境中按照照被领导者者的准备度度而适当的的改变您领领导风格的的能力。领导评估领导评估表表表的设计表的设计领导者的自自评表各自自都由十二二个情境所所组成，代代表各种不不同的环境境，团队准准备度的状状态与可选选择的领导导风格。当您完成自自评表时，您您就选择了了在那种特特定情境中中最能代表表您领导方方式的风格格。当他人人为您完成成他评表时时，他就选选择了他认认为在那种种特定情境境中最能代代表您的领领导方式的的风格。360 度评评估分析：第一页的模模式代表了了在每一个个风格象限限里的平均均值（风格格概貌），与与适应能力力分数的平平均值。第二页包括括九个小的的模式。每每一个领导导者的他评评表所得到到的反馈都都单独的注注明在这一一页上。（通通常有两个个到三个空空的模式，除除非您派发发了八个领领导的他评评表。）中中间的模式式是为了将将领导者的的自评表的的数据转移移过来做比比较使用的的。第三页包括括了风格/准备度矩矩阵。这个个矩阵不只只表示了您您风格使用用的次数，同同时也标明明了在不同同的情境里里，您的风风格与准备备度状态相相匹配的次次数。在领领导者的他他评表里，每每一个反应应都有一个个 X 来代表，并并且在每个个框格内还还有次数的的总和。反馈说明反馈说明以下是关于于我们将要要提出的一一些基本的的学习要点点的描述，我我们应该怎怎样学习呢呢？我们应应该问自己己：“在影响或或领导他人人时，我的的倾向是什什么？”，要避免免从这些反反馈中试着着得出一个个“成绩”，或评估估自己是一一个“好”的或“坏”的领导。主要风格主要风格主要风格是是指您经常常使用，且且使用得最最为得心应应手的那种种领导风格格。在情境境领导模式式中，标有有最大反馈馈数字的象象限意味着着您的主要要风格。次要风格次要风格这是您的“支持风格”或“后备风格”。既是当当您没有使使用您主要要风格时所所出现的。次次要风格分分布于那些些有 2 项或更多多反馈的象象限中，主主要风格的的象限除外外。风格范围风格范围/风格概风格概貌貌貌貌风格范围是是指您的主主要风格和和次要风格格的总和，它它揭示了您您在试图影影响他人时时所能展示示出不同行行为的弹性性范围。该该范围或概概貌）通常常包括两种种甚至三中中显著的风风格。在多多数情况下下，至少有有一种领导导风格是你你很少使用用的，甚至至根本未曾曾使用过的的。风格适应风格适应力力力力风格适应力力是指在特特定的环境境中，您的的领导风格格与被领导导者的准备备毒相匹配配的程度。风风格范围是是指所有您您曾经重复复使用过的的风格；风风格适应力力则是反映映您灵活运运用正确的的领导风格格的程度。风格概貌风格概貌组织文化，文文化组成员员，甚至某某种程度上上您的个性性，都会影影响到您所所表现出来来的领导行行为，在结结合主要风风格和次要要风格对领领导者进行行分析时，我我们将会看看到，所有有的领导者者都有自己己习惯并擅擅长于使用用的领导风风格，每种种风格概貌貌都有相应应的优势和和劣势。经过分析，我我们从“领导评估估表”中所获得得的反馈资资料的出了了领导风格格的一些特特征，这是是所获得的的关于风格格概貌的标标准信息，凭凭借这些信信息我们可可以更深入入的解释所所有的反馈馈资料并从从中学习。风格概貌风格概貌 1 1 1-21-2领导风格为为 S1 和 S2 的领导者者一般倾向向于增加或或减少其关关系或支持持行为。但但是，除非非让他们发发号施令，否否则他们就就觉得不舒舒服，他们们只有在进进行管理或或组织及指指导他人时时才会感到到舒服和自自在。这种种风格概貌貌在技能导导向型的组组织里比较较常见。风格概貌 1 1-2 一般适用用于处于较较低或中等等准备度的的被领导者者，在时间间很紧的危危机情形下下尤其有效效。但在危危急或压力力过去以后后，这种风风格的领导导者往往不不能最大限限度地去开开发被领导导者，知道道其能够正正确地 S3 或 S4 领导风格格为止。在在所描述的的所有风格格概貌中，这这种领导风风格最可能能导致“细枝末节节管理”。风格概貌风格概貌 2 2 2-32-3领导风格为为 S2 和 S3 之间的领领导者，一一般适用于于去领导准准备度处于于平均水准准的被领导导者。这些些领导者往往往发现自自己难以及及时、有效效地处理频频繁出现的的绩效问题题。当被领领导者需要要的时候，这这些领导者者往往会花花上比被领领导者所需需要的更多多的时间与与他们一起起工作。这这是最常见见的一个风风格概貌。这种风格概概貌的缺陷陷是，当需需要使用 S1 或 S4 的领导风风格时，领领导者经常常会犹豫不不决。S1 和 S4 是有风险险性的两种种领导风格格，运用不不当极有可可能引起许许多危机。例例如，如果果某个领导导者在某项项工作期间间管理一位位处于 R1 准备度的的被领导者者，却R4 领导风格格时，情形形极有可能能恶化，并并出现严重重的问题。另另一方面，如如果被领导导者的准备备度相当高高，您却运运用了 S1 的领导风风格，这时时，被领导导者很可能能会产生怨怨恨，焦虑虑和抵触的的情绪。尽尽管这种两两种领导风风格有着各各己的奉贤贤，但如果果你你想最最大限度地地发挥自己己的领导作作用，您应应该冒险并并乐于采用用这些风格格。有一点点需要注意意，当您觉觉得需要采采用 S1 和 S4 的领导风风格时，您您要确定被被领导者的的准备度是是 R1 或 R4。风格概貌风格概貌 2 2 2-42-4领导风格为为 S2 和 S4 中的领导导者通常的的主要风格格 S2，而支持持风格是 S4。他们的的特性是：除非他们们正在提供供大量的指指导，并且且给予双向向沟通和社社会情感支支持（高关关系）来加加强人际关关系，否则则，这种风风格概貌的的领导者就就会感到不不安。只在在很少的情情况下，这这类领导者者才会放心心地去授权权。不幸的的是，他们们在授权的的是，所选选的被领导导者可能无无法承担相相应的工作作。于是，被被领导者肯肯能够根本本就不具备备工作所需需的准备度度，或者，他他们可能会会总是跑到到经理那儿儿去寻求指指导。这类主管一一般会被归归类到“要么事必必躬亲，要要么置之不不理”的领导者者之列，他他们很贸然然地从 S2 切换到 S4，许多被被领导者不不会去把问问题弄清楚楚，因为他他们的问题题很可能会会引起冗长长的讨论。当当领导者转转向 S4 领导风格格时，往往往会使被领领导者感觉觉，领导者者想放弃某某项工作或或想把这项项工作扔到到自己头上上。事实上上，在这种种情况下，S4 的领导风风格常常会会使被领导导者误以为为领导者不不再认可自自己的价值值而感到委委屈，或是是简单的误误以为领导导者不关心心这项工作作了。风格概貌风格概貌 3 3 3-43-4 概述概述领导风格为为 S3 和 S4 中的领导导者往往能能够增加或或减少情感感支持或关关系行为，但但是，当他他们必须为为被领导者者进行规划划或提供指指导时常常常会感到不不舒服。因因此，尽管管这种风格格对于高准准备度的被被领导者很很恰当，但但对于准备备度较低的的或需要领领导者培养养的新的被被领导者来来说，可能能会出现问问题。风格概貌 3 3-4 是某种类类型的个人人或群体的的特性，通通常是效率率较高的高高级经理人人领导风格格的代表，在在这个组织织当中，必必须拥有一一群能干，稳稳定且不需需要提供太太多高层指指导的被领领导者。这这种风格概概貌通常也也是已经深深入参与被被领导者个个人成长过过程的经理理人领导风风格的代表表。在多数组织织中，这种种风格概貌貌的领导者者需要与风风格概貌 2-3 的领导者者配合工作作才会比较较有效。事事实上，这这两种风格格概貌领导导者的组合合在许多最最为成功的的组织中都都可以找到到。风格概貌风格概貌 1 1 1-31-3领导风格为为风格 1-3 的领导者者是属于“好人，坏坏人病症”这一类。呈呈现这种概概貌的领导导者通常会会极端地被被领导者视视为“要么在团团队中，要要么不在团团队中”，“要么好，要要么坏”或者“要么支持持我，要么么反对我”。领导者者往往根据据被领导者者的好恶、个个性或信仰仰，而不是是工作绩效效来决定被被领导者站站在哪一边边。这类领领导者往往往会采取极极端的做法法，要么支支持，要么么惩处。伴随着这种种风格概貌貌会发生的的有趣事情情是：领导导者会创造造自我实现现的“预言”。有这种种风格的经经理人会选选用中等准准备度的被被领导者，并并且会培养养或压制被