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2012年 09月 27日 北京 培训讲师 何新云 组织结构 结构 沟通 企业文化 系统 职能和 岗位 管理幅度 2 组织结构设计与职位分析 3 内容目录 结构知识讲解 2 结构设计方法 职位分析实务 职位设计方法 1 3 4 4 1.企业如何才能基业常青？ （ 2/1） 三年前三 位美国商学院教授发表观点（根据历 时 5年的研究结果，基于 160家公司 10年所采用 的 200多个管理实践 ）得到以下结论 大多数 管理实践和公司业绩无关，只要在其中 4个首要管理 实践表现卓越，并做好 4个次要管 理实践中的任 2个，即成功在握， 基业常青！ 5 企业如何才能基业常青？ （ 2/2） 四个首要管理实践 战略、文化、组织结构、执行 四个次要管理实践 人才、领导力、创新、兼并合作 6 2.基于战略的人力资源管理模型 使命、愿景 组织结构 职位体系 职位评估 标准开发 指标体系 绩效管理 薪酬管理 任职资格 招聘管理 培训管理 人 力 资 源 管 理 的 各 项 制 度 与 流 程 公 司 核 心 价 值 观 公 司 管 理 原 则 公司战略 胜任素质 人力资源规划 一 级 平 台 二 级 平 台 7 3.关于组织结构的几个问题思考 工作专门化 ： 把 任务分解成各自独立的工作应细化 到 何 程度？ 部门化 ： 对工作进行分组的角度是什么？ 命令链 ： 员工个人和工作群体向谁汇报工作 ？ 管理幅度： 一位管理者可以有效地指挥多少个员工？ 集权 与 分权 ： 决策权应该放在哪一段？ 正规化 ： 应在多大程度上利用制度来指导员工行为？ 8 4.结构与战略的关系 美国历史管理学家，钱德勒在 战略与结构 中提到，企业的发展呈现明显的阶段性特征 不同的发展阶段具有不同的战略 不同的经营规模因而也有着不同的结构 发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之 间有着内在的紧密联系 9 成本领先战略 差异化战略 通过比竞争对手更低的成 本来增加市场份额获得竞 争优势 集中化战略 通过提供与竞争对手 不同产品或服务来增 加市场份额，获得竞 争优势 集中于特定地区性市场或购 买者集团，企业在限定较窄 的市场区域内通过成本领先 或差异化来获得竞争优势 较强的中心权力，严格的 成本控制 标准操作程序 密切监视、有限的雇员授 权 经常的和详细的控制报告 部门间较强的协调性 广泛的授权 鼓励创造性，思维广 阔 强调市场能力 奖励雇员的创新 高层指导性政策与特定战略 目标相结合 奖励和报酬制度灵活 重视提供服务的成本和顾客 的忠诚度 加强雇员与顾客接触的授权 企业 战略 组织 特征 5.组织特征与发展战略的关系 10 6.企业不同发展阶段的不同组织设计 钱德勒认为，大型企业的成长历程可以分为四个阶段 起始阶段： 原始积累和职能培育 第二阶段： 职能制组织结构的建立 第三阶段： 开拓新产品、新市场和多元化 第四阶段： 分权制组织结构的建立 钱德勒认为，如何成功实行从职能制组织结构向分权制组织 结构的转变，是大型企业成长的关键 11 7.组织管控模式的理论框架 关键角色 目标型 指引型 指导型 运作型 核心的总部 活动和合规 性要求 业务组合管 理 (界定集 团战略、并 购和处置 ) 向各业务单元 提供专业指引 帮助转移专业 知识，协调运 营活动以实现 协同效应和规 模经济 职权和职责下放较少 较多参与业务单元决 策 制定政策而不仅是指 引 趋向于提供集中的共 享服务 常见于单一 业务结构的 公司 积极参与下 属公司各方 面业务管理 12 8.一般情况，组织结构主要有三种类型 组织结构类型一 职能式结构 组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。 当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这 种结构是很有效的 组织结构类型二 事业部式结构 组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对 独立自主经营的单元。当组织需要以适应和变革为 导向时，这种结构是很有效的 组织结构类型三 矩阵式结构 一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或 强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式 结构进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与 创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的 13 组织结构的选择职能式组织结构 CEO 研发 生产 销售 也叫做 U型结构 改进点：加强组织的横向沟通。例如建立管理信息系统、设置专职 的协调员、成立任务小组。成立项目小组，组成矩阵式的组织结构 14 事业部式组合 CEO 事业部 A 事业部 B 事业部 C 研发 生产 市场 财务 研发 生产 市场 财务 研发 生产 市场 财务 也叫做 M型结构 改进点：加强事业部之间的横向沟通和资源共享。与职能式组织结构结 合，在一些共同需要的职能上，只在公司总部设立职能部门 15 矩阵式组合 CEO 产品经营经理 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务经理 采购经理 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 16 矩阵型组织下的职能定位 各 产 品 线 （ 功 能 定 位 ） （ 横 向 ） 各职能部门（功能定位）（纵向） 产品规划 项目计划 任务分配 监控管理 交付成果 考核建议 职能规划 平台建设 人员规划 人员选拔 人才培养 绩效管理 薪酬分配 几个公司的组织结构 识别练习 17 内容目录 结构知识讲解 2 结构设计方法 职位分析实务 职位设计方法 1 3 4 18 1.组织结构设计的程序 确定组织目标 确定业务内容 确定组织结构 规定职责权限 设置职位 分析职位 配置职位人员 连成一体 19 2.组织结构设计的原则 组织管理与 结构设计原则 分工协调原则 权责一致性原则 集权与分权 相结合原则 稳定与适应性 相结合原则 20 组织的五分结构 加拿大人 Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战 略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门 中层 战略领导层（高层） 基层 计划、控制 型职能部门 支持、服务型职能部门 21 3.部门结构中管理层次的影响因素 组织的规模 技术的影响 管理幅度的影响 在可能的情况下，组织内的管理层次应尽量少。形 成组织的一个重要原则就是减少管理层次 22 组织设计要素 小型企业 大型企业 管理层次数 少 多 部门和职位数 少 多 分权程度 低 高 技术和职能的专业化 低 高 正规化程度 低 高 书面沟通和文件数量 少 多 专业人员比例 小 大 文书办事人员比例 小 大 中高层领导比例 大 小 对领导人能力的要求 专业能力 管理能力 组织决策方式 个人决策 集团决策 企业规模分析规模与组织设计关系 23 4. 管理幅度 过去：高层 3 4人，中层 8 12人，基层 10以上 目前：高层 5 11个，基层 8 15个 控制幅度决定了组织层级和组织中管理人员的数量 以宽的控制幅度来促成组织扁平化和降低管理人员 的数量是现代组织设计的趋势 24 1.管理工作复杂性和相似性 2.工作能力的强弱 3.领导者的领导风格 4.管理业务标准化程度 5.授权的程度 影响控制幅度的因素 6.组织信息系统的先进性 7.下属职能的类似性程度 8.管理者的助手配置 9.组织机构在空间分散程度 10.经营形式和发展阶段 25 管理幅度（洛克希德公司可量化方法） 地点相近性 完全在一起 在同一办公楼 附近的不同 办公楼 同一地区的 不同办公楼 不同地区 1 2 3 4 5 职能相似性 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同 1 2 3 4 5 职能复杂性 简单重复 例行性 稍具复杂性 复杂多变 高度复杂多变 2 4 6 8 10 监督程度 不需要 有限 定期 经常持续 经常紧密 3 6 9 12 15 协调程度 与别人工作 不相关 与别人工作有 一定关联 适度、易控 的关联 相当密切的 关联 相互接触面广 且情况多变 2 4 6 8 12 计划 /决策 工作量 范围与复杂 性小 范围与复杂性 有限 范围与复杂 性广 基于原则 没有方向指引 2 4 6 8 10 指数 控制 幅度 12 20-24 8-11 25-27 7-10 28-30 6-9 31-33 5-8 34-36 4-7 37-40 4-6 40-42 4-5 42 4 26 修正系数 按照助手配备情况，其修正系数如下 配有直接助手： 0.7 配有负责行政、计划的助手： 0.75- 0.85 配有四位助手： 0.4 27 5.从六个方面评估组织结构 职能与 岗位设置 管理幅度 企业文化 系统 结构 沟通 组织结构 28 内容目录 结构知识讲解 2 结构设计方法 职位分析实务 职位设计方法 1 3 4 练习：识别本公司 组织结构 29 1.职位设计的原则 因事设岗原则 整分合原则 最少职位数原则 规范化原则 客户导向原则 一般性原则 30 职位设计考虑的主要方面 主要工作 需要利用什么资源和工具 能力要求 业绩考核 汇报关系 工作量 31 2.职位设置的常见问题 关于副职 专业化还是团队化 职位管理 职位名称 人员候选 32 内容目录 结构知识讲解 2 结构设计方法 职位分析实务 职位设计方法 1 3 4 33 1.理清岗位职责 -1.设计并优化公司组织结构 0.部门职能定位 1.罗列部门所有工作，方法介绍 2.整理并分析，形成职责，工具介绍 3.根据职能与岗位，分配职责，表格介绍 4.使用词汇进行差异化，词汇介绍 34 举例：部门职能定位 项目 论证 产品 定位 规划 设计 材料 采购 成本 管理 工程 监控 招标 管理 工程 实施 营销 策划 销售 实施 客户 服务 计划 管理 投资拓展部 营销策划部 成本部 产品研究部 工程部 项目部 销售部 运营管理部 客户服务部 部门 职能 注： 表示组织职能， 表示配合、支持、协助职能 35 工具使用：上海某公司商务部主要工作 制度与流程 建设 新加盟商资 格审查 信息收集 与分析 加盟商服务 渠道目标 监控 投诉管理 商务部 人员 管理 制定商务流程 制定商务制度 处理积压品 处理退货 处理订单 提出销售预测 指导加盟商填写合同 审核加盟商合同 审核加盟商资格 提出修改意见 监督修改的效果 处理加盟商的投诉 收集并分析渠道目标 收集并分析数据 渠道目标计划制定 发货管理 加盟商疑难问题解答 监控渠道目标 人 员 招 聘 绩 效 管 理 教 材 开 发 36 职责分配表 职位 部门职责 职位 1 职位 2 职位 3 职位 4 。 职责 1 职责 2 职责 3 职责 4 。 37 更加细化的词汇 政策制定 /目标设定 工作的执行 较低的任务 制定 分析 增加 检查 指导 达到 安装 校对 建立 实施 维护 分配 控制 评估 监控 收集 计划 预测 谈判 运用 准备 确认 建议 加工 落实 回顾 生产 提高 明确 提供 订立 提交 案例介绍， 某公司人力资源部职责分配 38 欢迎提问！ 何新云 2012年 9月 北京 祝各位愉快！