某某公司绩效薪酬体系设计研究论文105234

Evaluation Warning:The document was created with Spire.Doc for.NET.左岸公司左岸公司绩绩绩效薪酬绩效薪酬体体体系设计体系设计研研研究研究ReseResea a archarch onon t th h hehe d de e esigesign n n n ofof thethe perperf f formforma a anceance paypays s systsyste e emem a ab b boutboutZ Z ZuoaZuoan n n nComComp p panypany作作者者姓姓名名学学位位类类型型 学历硕士学学科科专专专专业业 企业管理研研究究方方向向人力资源导导 师师 及及及及 职职 称称独独 创创 性性性性 声声 明明本人声明所所呈交的学学位论文是是本人在导导师指导下下进行的研研究工作及及取得的研研究成果。据据我所知，除除了文中特特别加以标标志和致谢谢的地方外外，论文中中不包含其其他人已经经发表或撰撰写过的研研究成果，也也不包含为为获得合肥工业业大学或其他教教育机构的的学位或证证书而使用用过的材料料。与我一一同工作的的同志对本本研究所做做的任何贡贡献均已在在论文中作作了明确的的说明并表表示谢意。学位论文作作者签字：签字日期期：年月日学位论文学位论文版版版权使用版权使用授授授权书授权书本学位论文文作者完全全了解合肥工业业大学有关保保留、使用用学位论文文的规定，有有权保留并并向国家有有关部门或或机构送交交论文的复复印件和磁磁盘，允许许论文被查查阅或借阅阅。本人授授权合肥工业业大学可以将将学位论文文的全部或或部分论文文内容编入入有关数据据库进行检检索，可以以采用影印印、缩印或或扫描等复复制手段保保存、汇编编学位论文文。（保密的学学位论文在在解密后适适用本授权权书）学位论文者者签名：导导师签名：签字日期：年月日签字日日期：年月日学位论文作作者毕业后后去向：工作单位：x通讯地址：邮编：左岸公司左岸公司绩绩绩效薪酬绩效薪酬体体体系设计体系设计研研研究研究摘摘 要要21 世纪，随随着知识经经济的发展展和市场竞竞争的不断断加剧，如如何激励企企业的员工工为企业创创造更多的的财富已成成为诸多企企业家和管管理学家关关注的问题题，绩效薪薪酬就是在在这样的环环境下发展展起来的，也也已经为众众多的大中中型企业所所运用并取取得了很好好的成效，那那么私营企企业如何运运用这样一一个薪酬体体系激励企企业的员工工呢？基于以上原原因，本文文以安徽左左岸汽车贸贸易有限公公司为分析析对象，以以薪酬管理理相关理论论为基础，以以充分分析析该公司的的人力资源源状况、绩绩效考核与与薪酬管理理现状为依依据，提出出了绩效薪薪酬体系的的设计是目目前该公司司改善现状状的最优选选择。在绩绩效薪酬体体系的具体体设计上主主要采用问问卷调查法法对公司的的岗位进行行分析，梳梳理出岗位位说明书；运用岗位位排序法和和要素几点点法对岗位位进行评价价得出岗位位等级；运运用市场调调研和访谈谈法对同行行业 4S 店的薪酬酬水平和绩绩效考核方方式进行调调查，最终终设计出以以基本工资资和岗位工工资为基础础，绩效工工资为主要要内容的绩绩效薪酬体体系，为了了不断完善善绩效薪酬酬体系，文文中还提出出了绩效薪薪酬体系运运行的三大大保障措施施。本文希希望以此可可以为国内内 4S 店乃至整整个私营企企业的薪酬酬管理提供供积极的借借鉴作用。关键词：关键词：绩绩效工资 绩效薪酬酬体系 绩效考核ReseResea a archarch onon t t thethe d d desidesig g gngn o of f f f ththe e e e peper r rforrform m mancmance e e e papay y y y sysys s stemstem aboabou u utut Z Zu u uoanuoanComComp p panypanyABSTABSTR R RACTRACTIn th he 21 1st c centu ury,alon ng wi ith t the d devel lopme ent o of kn nowle edgeecon nomy and the incr reasi ing c compe etiti ion o of th he ma arket t,how t to mo otiva atee emplo oyees s to crea ate m more weal lth f for b busin ness ente erpri ises has beco ome a acon ncern ning prob blem forl lotso of en ntrep prene eurs and mana agers s.In n suc ch an nenv viron nment t,perf forma ance pay has deve elope ed,i it ha as be een u used in m manylarg ge an nd me edium m-siz zed e enter rpris ses,a and h has a achie eved very y goo odre esult ts.We ell,the priv vate ente erpri ises how to u use s such a pa ay sy ystem m toince entiv ve em mploy yees?Based d on abov ve,this arti icle take e Anh hui Z Zuoan n Aut to Tr radin ng Co ompan nyas s the e ana alysi is ob bject t,tak ke th he th heori ies o of th he perfo orman nce p pay a as th hefo ounda ation n,ta ake f fully y ana alyze es of f thi is co ompan nys huma an re esour rcescond ditio on,p perfo orman nce e evalu uatio on an nd sa alary y man nagem ment stat tus a as th heba asis,pro opose ed th hat t the d desig gn of f the e perfo orman nce p pay i is th he be est c choic cein n thi issit tuati ion.I In th he sp pecif fic d desig gn of f the e per rform mance e pay ysys stem,this s art ticle e use ed the e que estio onnai ire s surve ey me ethod d to anal lyze thecomp pany s po ositi ion;u used som me me ethod ds to o eva aluat tion the posi ition n;use edthe e mar rket rese earch h and d int tervi iews to g get t the l level ls of f the e all l 4S shop psin hefe ei.Al lso,t this arti icle prop posed d thr ree s safeg guard ds fo or th he sy ystem m.Ih hope this s art ticle e can n hav ve so ome p posit tive refe erenc ces t to 4S S sho ops a and t thep priva ate e enter rpris ses.KeywKeywo o ordsords：perfo orman nce p pay,perf forma ance pay syst tem,perf forma anceeval luati ion致致谢谢光阴似箭，岁月如梭，两年多的读研生活犹如白驹过隙，即将成为我人生中最美好的回忆。值拙文定稿之际，衷心感谢在学习上和生活上给予我大力帮助、指导和关怀的人。首先，我要要感谢我的的导师李德德明教授！在本文的的写作过程程中，李老师从选选题、构思思、写作、修修改和定稿稿都给予了了我悉心的的指导，使使本文得以以顺利完成成。在两年年多的学习习生涯中，李李老师给我我提供了很很多的锻炼炼机会，让让我在读研研期间学到到了很多学学校内不能能学到的知知识，学会会如何发现现问题、分分析问题、解解决问题的的方法。无无论在生活活还是学习习上，很多多次都为李李老师的治治学严谨、为为人正直、和和蔼可亲的的人格魅力力所感动，再再次向恩师师表示最崇崇高的敬意意！其次，我还还要感谢同同窗邵雯、范英俊、刘刘利、王舒以及及谭德健，他他们给我的的学习生活活带来的帮帮助难以言言表，和他他们一起做做课题是一一件很幸福福的事情，很幸运能够认识他们！再次，我还还要感谢安安徽左岸汽车贸贸易有限公公司总经理理万先生、综综合管理部部主管解先先生以及市市场部主管管刘先生，感感谢他们为为我们提供供了这样一一次产学研研合作的机机会！最后，在论论文的写作作过程中参参阅了大量量的资料，感感谢本文引引用文献的的各位作者者，他们研研究的成果果是本文研研究的基础础。x作者目录目录第一章引第一章引言言言言 11.1 论论文的选题题背景与研研究意义 11.1.1 1 论文的的选题背景景 11.1.2 2 论文的的研究意义义 21.2 论论文的研究究思路和研研究方法 21.3 论论文的框架架结构与创创新点 3第二章绩第二章绩效效效薪酬设效薪酬设计计计理论概述计理论概述 42.1 绩绩效薪酬概概述 42.1.1 1 薪酬的涵涵义 42.1.2 2 绩效薪薪酬的演变变 62.1.3 3 绩效薪薪酬的含义义与特点 72.1.4 4 绩效薪薪酬的设计计 82.2 激激励理论回回顾 102.2.1 1 内容型型激励理论论 112.2.2 2 过程型型激励理论论 122.2.3 3 强化理理论 132.3 绩绩效考核相相关理论知知识 142.3.1 1 绩效考考核的主要要工具 142.3.2 2 绩效考考核的指导导思想 162.3.3 3 绩效考考核体系的的主要内容容 17第三章左第三章左岸岸岸公司绩岸公司绩效效效薪酬体效薪酬体系系系现状及系现状及存存存在问题存在问题分分分析分析 173.1 左左岸公司概概况及组织织机构 183.1.1 1 左岸公司概概况 183.1.2 2 左岸公司组组织结构 183.2 左左岸公司人人员构成情情况分析 223.3 左左岸公司绩绩效考核与与薪酬管理理现状与存存在的问题题分析 233.3.1 1 绩效考考核现状与与存在的问问题 233.3.2 2 薪酬管管理现状与与存在的问问题 2423.3.3 3 分析评评价 26第四章左第四章左岸岸岸公司绩岸公司绩效效效薪酬体效薪酬体系系系设计系设计 274 4.1 左左岸公司绩绩效薪酬体体系设计的的原则和步步骤错误！未定义书签。错误！未定义书签。4.1.1 1 绩效薪薪酬体系设设计的原则则 274 4.1.2 2 左岸公司绩绩效薪酬体体系设计的的步骤错误！未定义书签。错误！未定义书签。4.2 左左岸公司的的岗位分析析 294.3 左左岸公司的的岗位评价价 304 4.3.1 1 基本职职层的划分分错误！未定义书签。错误！未定义书签。4.3.2 2 岗位评评价方法的的选择 314.3.3 3 要素计计点法对操操作类岗位位进行评价价 324.3.4 4 AHP P 层次分析析法确定岗岗位评价指指标的权重重 374.4 左左岸公司的的薪酬调查查 404.4.1 1 大步福福特 4S 店的调调查 414.4.2 2 江铃 4S 店的调调查 424.5 左左岸公司绩绩效薪酬体体系 434.5.1 1 基本工工资设计 434.5.2 2 岗位工工资设计 434.5.3 3 绩效工工资设计 444.5.4 4 工龄工工资、加班班工资和福福利的设计计 50第五章左第五章左岸岸岸公司绩岸公司绩效效效薪酬体效薪酬体系系系的实施系的实施保保保障保障 525.1 完完善的绩效效考核体系系 535.1.1 1 绩效考考核的基本本原则 535.1.2 2 绩效考考核维度与与权重 535.1.3 3 绩效考考核周期与与流程 545.1.4 4 绩效考考核结果 555.2 多多元化的激激励机制 565.2.1 1 重视非非货币性薪薪酬的运用用 565.2.2 2 领导对对员工的重重视 565.2.3 3 制度的的透明化 575.2.4 4 负面激激励的应用用 575.3 绩绩效薪酬体体系运行监监控制度 575.3.1 1 绩效薪薪酬体系监监控的内容容和目标 575.3.2 2 绩效薪薪酬体系监监控的原则则 575.3.3 3 绩效薪薪酬体系监监控的措施施 58第六章结第六章结束束束语束语 58参考文献参考文献 59攻读硕士攻读硕士学学学位期间学位期间发发发表的论发表的论文文文文 61附表一：附表一：左左左岸公司左岸公司员员员工调查员工调查问问问卷问卷 61附表二：附表二：职职职位说明职位说明书书书模板书模板 65插图清单插图清单图 1-1 左左岸公司绩绩效薪酬体体系设计框框架图 4图 2-1 总总体薪酬结结构图 6图 2-2 绩绩效薪酬理理论的演变变 7图 2-3 绩绩效薪酬设设计内容 8图 2-4 激激励理论的的研究内容容 11图 2-5 马马斯洛需求求层次论 11图 2-6 BSC 四四个角度之之间的循环环关系图 15图 2-7 绩绩效考核的的 PDCA A 循环图 17图 3-1 左左岸组织结结构图 19图 3-2 左左岸公司员员工按专业业职务分类类图 23图 3-3 左左岸公司员员工按文化化程度分类类图 23图 3-4 左左岸公司现现有薪酬结结构图 25图 4-1 左左岸公司绩绩效薪酬体体系设计步步骤 29图 4-2 左左岸公司管管理类岗位位序列图 32图 4-3 左左岸公司操操作类岗位位序列图 37图 4-4 左左岸公司岗岗位评价层层次结构模模型 38图 4-5 左左岸公司绩绩效薪酬结结构图 43图 4-6 工工龄工资的的设计图 51图 5-1 左左岸公司绩绩效薪酬体体系的实施施保障 53表格清单表格清单表 3-1 销售部岗岗位设置 19表 3-2 售后服务务部岗位设设置 20表 3-3 保险理赔赔部岗位设设置 20表 3-4 配件装潢潢部的岗位位设置 21表 3-5 市场与客客服部的岗岗位设置 21表 3-6 综合管理理部岗位设设置 21表 3-7 财务部岗岗位设置 22表 4-1 左岸公司职职层划分标标准 30表 4-2 左左岸公司操操作类岗位位评价因素素及等级 33表 4-3 知识要求求指标的等等级判断标标准 33表 4-4 左左岸公司操操作类岗位位评价因素素分数 34表 4-5 左岸公司喷喷漆工岗位位评价分数数 35表 4-6 左岸公司操操作类岗位位的等级分分数幅度表表 36表 4-7 判判断标度定定义表 38表 4-8 RI 值表表 40表 4-9 福特维修修人员提成成 41表 4-10 0 销售顾顾问月度绩绩效考核表表 45表 4-11 1 市场部客客服专员月月度绩效考考核表 48表 5-1 考核维度度的权重分分配表 54表 5-2 年度绩效效考核方式式与比重 55表 5-3 员工绩效效考核结果果 551第一章第一章 引引引言引言1.11.1 论论论文的选论文的选题题题背景与题背景与研研研究意义研究意义1.1.1 1 论文的选选题背景论文主要来来源于安徽徽左岸汽车贸贸易有限责责任公司（以以下简称左左岸公司）与与合肥工业业大学营销销管理研究究所合作的的关于左岸岸绩效薪酬酬体系设计计项目。4S店是一一种以“四位一体体”为核心的汽汽车特许经经营模式，主要包括整车销售(Sale)、零配件营销(Sparepart)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)等。4S店是1995年以后才逐步由欧洲传入中国的舶来品。在中国，随着汽车消费进入大众化阶段和汽车营销方式的发展，作为汽车品牌专卖店的新颖形象汽车4S店也越来越多。由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有环境优美、品牌意识强等优势，一度被国内诸多厂家效仿。随着竞争的越来越激烈以及汽车4S店在中国发展的不成熟，汽车4S店的发展所存在的问题也越来越多。而左岸公司就是这样一家经营业务围绕江淮厂生产的瑞风商务车和瑞鹰越野车的汽车4S店，其内部管理也存在着很大的问题。那么在汽车车销售由卖卖方市场向向买方市场场转变的背背景下，如如何在这个个激烈竞争争的市场环环境中使得得汽车4S店得到稳稳定长足的的发展？一一个4S店最重要的的资源又是什么呢？这是很多多4S店经营者者都会问的的问题，左左岸公司同同样也面临临着这样的的问题，作作为一家经经营规模不不大、业务务范围不广广的4S店，对其其经营业务务影响最大大的是什么么呢？到底底是资金?厂房?设备?还是地理位位置呢?都不是。任任何企业最最重要的资资源都是人，或或者说是员员工。一切切价值，归归根结底都都是人创造造的，没有有人的劳动动，将不会会产生任何何东西无论是产产品，还是是利润。因因此，松下下幸之助曾曾经说过：“企业最好好的资产是是人。”对于现代代企业来说说，“人”确实是企企业最宝贵贵的资源，只只有充分发发挥这一资资源的效能能，企业才才能够在市市场竞争中中立于不败败之地，可可以说，员员工是构成成公司有机机体的细胞胞，是公司司生命力真真正之所在在。既然员工是是公司的根根本之所在在，那么企企业领导如如何知道每每一名员工工能力的发发挥程度，如如何让每一一员工最大大限度的发发挥光与热热？20世纪90年代，美美国学者曾曾对12个国家家1200 0多名专家家进行“组织如何何利用人力力资源来赢赢得21世纪的的竞争优势势”的调查，结结果大部分分专家都认认为薪酬是是关键因素素。而对2 23个国家家2000 0多家公司司最高决策策者的调查查显示78 8%的决策策者认为，“绩效工资资是完成战战略的最关关2键因素 1。”由此可见见，健全的的薪酬管理理体系是吸吸引、激励励、发展与与留住人才才的最有力力的工具，而而绩效工资资也越来越越受到高层层管理者的的关注。1.1.2 2 论文的研研究意义企业薪酬体体系设计是是人力资源源管理的一一个重要方方面，也是是经济学家家和管理学学家历来研研究的重点点，绩效薪薪酬体系就就是这其中中一个很重重要的研究究成果。在在当今企业业越来越重重视薪酬管管理和薪酬酬激励的环环境下，私私营企业如如何运用绩绩效薪酬体体系来为企企业的人力力资源管理理添砖加瓦瓦，从而谋谋求企业更更大的发展展，具有很很重大的意意义。本文文就是以左左岸公司这这样一家企企业薪酬管管理存在较较大问题的的汽车4S店为研究对对象，进行行了比较完完整和系统统的绩效薪薪酬体系的的设计构建建研究工作作，这一选选题反映了了我国私营营企业人力力资源管理理改革的实实践方向，也也符合当今今我国企业业完善内部部管理制度度体系建设设的现实要要求，是重重要的实践践和研究课课题。1.21.2 论论论文的研论文的研究究究思路和究思路和研研研究方法研究方法本文立足对对左岸公司的的绩效考核核和薪酬管管理现状进进行实证分分析，以绩绩效考核理理论、激励励理论和薪薪酬管理理理论为依据据，紧密联联系左岸公司的的实际，重重点研究如如何构建一一个兼顾内内部公平和和外部公平平的、合理的的、动态的的绩效薪酬酬体系，以以及这个薪薪酬体系实实施的一些些保障措施施。本文在在研究过程程中主要运运用了文献献阅读分析析法、问卷卷调查法、访访谈法、定定性与定量量分析法等等对左岸公司的的绩效薪酬酬体系的实实际进行研研究：第一，文献献阅读分析析法。通过过阅读文献献资料，认认真收集和和整理相关关信息和资资料，然后后采用公式式、图表和和模型进行行分析研究究，使分析析更为透彻彻、更易于于理解。第二，问卷卷调研与访访谈相结合合的方法。通通过市场调调研和左岸岸公司的内部调研研，了解左左岸公司薪薪酬管理的的现状以及及整个合肥肥地区4S店的绩效效考核方式式、薪酬管管理模式、岗岗位的大致致薪酬水平平等情况。第三，定量量分析与定定性分析相相结合的方方法。运用用岗位排序序法和要素素计点法对对左岸公司的的现有岗位位进行岗位位排序，并并运用AHP层次分析析法确定岗岗位评价要要素的权重重，为岗位位工资的设设计提供依依据。31.31.3 论论论文的框论文的框架架架结构与架结构与创创创新点创新点本文共分为为6章：第一章，引引言。简单单的介绍本本文研究背背景、研究究意义、研研究方法与与内容。第二章，绩绩效薪酬体体系设计的的理论概述。主要要介绍了薪薪酬的涵义义、绩效薪薪酬的演变变、绩效薪薪酬的含义义与特点、绩绩效薪酬设设计以及绩绩效薪酬设设计的两大大理论支柱柱：绩效考考核理论和和激励理论论。第三章，左左岸公司绩绩效薪酬体体系现状与与存在的问问题分析。主主要运用市市场调研法法和访谈法法，分析了了左岸公司的的组织结构构、人力资资源状况、绩绩效考核现现状与薪酬酬管理现状状，以及绩绩效考核与与薪酬管理理存在的问问题，得出出改善现状状的方法就就是建立完完整的绩效效薪酬体系系。第四章，左左岸公司的的绩效薪酬酬体系设计计。具体分分析了左岸岸公司绩效效薪酬体系系设计的步步骤以及每每个步骤的的做法，包包括岗位分分析、岗位位评价、薪薪酬调查、绩绩效薪酬结结构模式。第五章，左左岸公司绩绩效薪酬体体系的实施施保障。薪薪酬体系的的实施保障障包括完善善的绩效考考核体系、多多元化的激激励机制和和体系运行行监控制度度三个部分分。第六章，结结束语。小小结整篇文文章，指出出左岸公司的的绩效薪酬酬体系对其其他同类型型4S店的借鉴鉴作用和论论文在研究究过程中存存在的一些些不足。其中，论文文的主体部部分是第四四章绩效薪薪酬体系的的设计，第第二章理论论部分是为为绩效薪酬酬体系的设设计提供理理论基础，第第三章现状状分析是为为绩效薪酬酬体系设计计提供现实实依据，第第五章是为为设计好的的薪酬体系系提供实施施保障，第第六章是对对设计出的的绩效薪酬酬体系的评评价，包括括意义和不不足。论文文的框架结结构如图1-1所示。本文的创新新点：第一，在岗岗位评价和和绩效考核核指标的设设立上，科科学的运用用定性与定定量相结合合的方法对对其进行研研究。第二，理论论联系实际际，在绩效效薪酬体系系中融入了了动态的绩绩效考核机机制和体系系运行监控控制度。绩效薪酬体系现状与存在绩效薪酬体系现状与存在的问题的问题概况和组织结构人力资源状况绩效考核与薪酬管理现状与存在的问题理论概述理论概述绩效薪酬体系实施保障绩效薪酬体系实施保障绩效薪酬体系设计绩效薪酬体系设计4图 1-1 左左岸公司绩绩效薪酬体体系设计框框架图第二章第二章 绩绩绩效薪酬绩效薪酬设设设计理论设计理论概概概述概述理论的发展展是伴随着着知识经济济的发展而而发展的，对对于绩效薪薪酬的理论论，目前也也只见于人人力资源管管理相关领领域内。本本章就着重重论述了绩绩效薪酬的的理论知识识以及绩效效薪酬体系系设计过程程中的两大大理论支柱柱：绩效考考核理论和和激励理论论相关知识识。2.12.1 绩绩绩效薪酬绩效薪酬概概概述概述2.1.1 1薪酬的涵涵义薪酬是一个个内涵丰富富、外延广广泛的概念念。对薪酬酬含义的理理解，古今今中外，理理论界众说说纷纭。1.薪酬在在不同的国国家含义是是不同的。在美国，薪薪酬等同辛辛勤付出或或者工作所所换来的工工资和福利利之和；在在日本，代代表薪酬的的词语是“Kyuy yo”，这个词是是由两个汉汉字（给和和料）构成成的，意味味着“给予某种种东西”；在中国国，薪酬是是以木和水水为基础的的，因为其其为我们的的生活提供供必需品；在捷克，代代表薪酬的的词语是“plat”，意思是亚亚麻布或帆帆布（捷克克10世纪的货货币），后后来引申为为“付账”、“有价值”52.薪酬在在不同的历历史时期含含义也是不不同的。中国人民大大学劳动人人事学院人人力资源系系主任文跃跃然教授认认为“在历史上上，薪酬并并不总是用用Comp pensa ation n来表示。学学术界和企企业界所运运用的词汇汇大致经历历了从Wa age到Sala ary，再再到Com mpens satio on，最后后衍变出T Total l Rew ward的的过程2。”20世纪2 20年代以前前，被企业广泛泛应用的概概念是“工资”（Wage），它指的的是根据工工作量（例例如工作时时间长短）而而给付的报报酬；20世纪20年代到80年代这一一时期，“薪水”（Sala ary）这一概念念被引入到到企业中，它它是指企业业在单位时时间（例如如一个月）内内，一次性性支付给员员工的一个个相对固定定的报酬数数额；20世纪80年代起,“薪酬”（Comp pensa ation n）的概念念开始为大大多数人所所接受，它它是指平衡衡、回报和和补偿，暗暗含着支付付者和被支支付者之间间的一种等等价交换关关系；近几几年来，由由于企业报报酬支付形形式的多样样化和各种种隐性报酬酬形式的层层出不穷，有有些薪酬研研究专家引引入了“总体薪酬”（Tota al Re eward d）的概念念，把劳动动者从企业业方获得的的所有形式式的报酬都都归在“总收入”的范畴中中予以关注注。中国人民大大学劳动人人事学院彭彭剑峰教授授对总体薪薪酬的定义义是，“所谓总体体薪酬，不不仅包括企企业向员工工提供的经经济性报酬酬与福利，还还包括为员员工创造的的良好工作作环境以及及工作本身身的内在特特征、组织织的特征等等所带来的的非经济性性的心理效效用3。”也就是说，总总体薪酬包包括外在的的薪酬和内内在的薪酬酬，总体薪薪酬结构如如图2-1所示示。总体薪酬外在薪酬内在薪酬经济性报酬福利良好的工作环境培训机会发展机会工资五险6图 2-1 总总体薪酬结结构图2.1.2 2绩效薪酬酬的演变2 20世纪90年代后，在在管理学界界，越来越越多的学者者和专家开开始将薪酬酬与新的管管理思想变变革结合起起来。素有有“企业管理理之父”之称的费费雷得里克克 泰勒（Fred dericck W.Tayl lor）提出了了科学管理理理论，他他认为员工工作为一个个追求个人人利益最大大化的“经济人”，会为收收入最大化化而竞争和和挑战，为为了经营和和产出的最最大化，他他主张从组组织的角度度建立一种种报酬体系系计件工资资报酬制度度，这也是是早期绩效效薪酬的雏雏形。随随着激励理理论和行为为科学理论论的不断发发展和完善善，计件工工资制虽然然对员工的的个人绩效效有一定的的刺激作用用，但是这这些激励大大部分都是是短期激励励，很难进进行长期的的质量和责责任方面的的监督，很很多员工以以破坏团队队合作精神神和客户利利益来获得得这种短期期的利益。因因此，在这这些短期激激励的基础础上，逐渐渐产生了“绩效薪酬”的概念。绩效薪酬是是近年来西西方比较流流行的一种种员工薪酬酬管理计划划，被称为为“与绩效相相关的收入入”，或简称“绩效报酬”、“绩效工资资方案”（Pay-For-Perf forma ance,PFP方方案）4。它与早期期的计件工工资制不同同之处在于于不是简单单的将收入入和产品的的数7量挂钩钩，而是通通过建立一一整套管理理方案，将将员工的绩绩效管理与与薪酬管理理有机的结结合起来，绩绩效有一个个全面的考考核指标，囊囊括了其工工作业绩、工工作态度和和工作能力力等诸多因因素。绩效薪酬的的演变过程程如图2-2所示。图 2-2 绩绩效薪酬理理论的演变变2.1.3 3绩效薪酬酬的含义与与特点绩效薪酬从从广义上理理解是个人人、团队或或公司的业业绩与薪酬酬的明确联联系，薪酬酬的多少依据据个人、团团队和企业业业绩的变变化而具有有灵活的弹弹性；其狭狭义的理解解是员工个个人的行为为和业绩与与薪酬的联联系，薪酬酬根据员工工的行为表表现和业绩绩进行相应应的变化，由由于员工自自身的业绩绩和行为在在较大程度度能受到自自己控制，因因此，员工工可以控制制他们自己己薪酬总量量水平的高高低，从而而达到薪酬酬对员工进进行业绩调调控的目的的5。绩效薪酬酬主要具有有以下几个个特点：首首先，绩效效薪酬能够够有效激励励员工。在在绩效薪酬酬体系下，以以薪酬为杠杠杆，能够够将员工的的薪酬与个个人绩效和和团队绩效效对应起来来，真正起起到挖掘员员工潜能、调调动员工积积极性、激激励员工努努力工作的的作用，实实现企业和和个人的“双赢”。计件工资报酬制度绩效薪酬制度员工是“经济人”员工是“社会人”泰勒的科学管理理论西方的行为科学理论8其其次，绩效效薪酬能够够营造一种种较好的工工作氛围。绩绩效薪酬体体系下，获获得高工资资的员工都都是为企业业付出足够够努力的人人，因此，能能够在员工工中间营造造出一种相相互竞争的的气氛，我我们知道适适度的竞争争有利于企企业员工的的成长，因因此为了限限制这种竞竞争的恶化化，绩效薪薪酬体系可可以将团队队绩效纳入入绩效考核核中，从而而使得这种种竞争朝着着良性的方方向发展，提提高组织总总体的绩效效水平。再次，绩效效薪酬能够够留住优秀秀的人才。现现代企业人人力资源管管理中，人人才的流失失是很大的的一个问题题，很多企企业都是在在冒着很大大的风险来来培养一个个优秀的员员工，绩效效薪酬体系系这种“按劳分配”的市场化化薪酬制度度会对成就就导向型的的人才形成成天然的吸吸引力，从从而在员工工和企业之之间一种纽纽带6。2.1.4 4 绩效薪酬酬的设计绩效薪酬设设计主要包括绩绩效薪酬的的支付形式式、关注对对象、配置置比例、绩绩效等级、绩绩效分布、分配方式和绩效薪酬增长方式等七个方面的内容7-9。绩效薪酬设计内容如图2-3所示。图 2-3 绩绩效薪酬设设计内容1.绩效薪薪酬的支付付形式。表表现为企业业以怎样的的薪酬支付付来建立与与绩效的相相互联系，这这种联系有有很多种，而而且不同的的企业差别别很大。可可能包括常常见的业绩绩工资、业业绩奖金和和业绩福利利，也包括括股票或利利益共享计计划等形式式。2.绩效薪薪酬关注的的对象。绩绩效薪酬的的关注对象象主要包括括个人、团队或在在关支付形式关注对象配置比例绩效等级绩效分布绩 效报 酬的 支付 方式支付对象是团队抑或是个 人基本工资与绩效工资的比例关 系绩效考核是绩效工资发放的依 据绩效考核结果符合正态分 布绩效薪酬如何在团队或个人间分配增 加 工资 标 准抑 或 一次 性 工资奖励分配方式增长方式9注团队队绩效的基基础上注重重个人业绩绩。绩效薪薪酬关注对对象的确定定受到企业业文化价值值观和不同同发展阶段段的战略等等因素的影影响，各个个企业可以以根据其实实际情况选选择到底是是以个人还还是以团队队为关注对对象。3.绩效薪薪酬配置比比例。即绩绩效薪酬在在不同部门门或不同层层次岗位中中的配置标标准，确定定绩效薪酬酬配置比例例的方法有有很多种：第一种是是切分法，先先依据岗位位评价和外外部薪酬水水平确定不不同岗位的的总体薪酬酬水平，再再对各个岗岗位的总体体薪酬水平平进行切分分，如某岗岗位总体薪薪酬水平（100%）=基本固定定工资（50%）+业绩工资资（50%）；第二二种是配比比法，先依依据岗位评评价和外部部薪酬水平平确定各个个岗位的基基本固定工工资水平，再再在各个岗岗位基本固固定工资的的基础上上上浮一定比比例，使各各个岗位薪薪酬的总体体水平处于于市场薪酬酬水平的中中高水平，如如某岗位的的薪酬总体体水平=基本固定定工资+业绩工资资（业绩工工资为基本本工资的40%）。4.绩效等等级。是依依据绩效评评估后对员员工绩效考考核结果划划分的等级级层次，它它一方面与与具体的绩绩效指标和和标准有关关，另一方方面也与企企业考核的的评价主体体和方式有有关。在设计绩绩效等级时时还要考虑虑绩效薪酬酬对员工的的激励程度度，等级过过多造成差差距过小将将会影响对对员工的激激励力度，等级过少少造成差距距过大将会会影响员工工对绩效薪薪酬的预期期，以至使使员工丧失失向上的动动力。5.绩效分分布。在确确定了企业业绩效等级级以后，还还应明确不不同等级内内员工绩效效考核结果果的分布情情况，即每每一等级内内应有多少少名员工或或有百分之之几的员工工。通常来讲讲企业决定定员工绩效效分布时基基本符合正正太分布现现象，即优优秀的10-20%，中间的60-70%，而差的10%左右。严严格的绩效效分布一方方面有利于于对员工的的绩效进行行区分，另另一方面也也有利于消消除绩效评评价各方模模糊业绩，使使得被评价价对象的评评价结果趋趋中。6.绩效薪薪酬分配方方式。是指指绩效薪酬酬如何在个个人或团队队中进行分分配，常见见的有两种种方式。一一种是个人人绩效模式式，另一种种是团队绩绩效模式，这中间又包含两种形式完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。7.绩效薪薪酬增长。员员工薪酬增增长不同的的企业执行行的标准各各不一样，就就绩效薪酬酬增长来讲讲主要有两两种方式，一一为增加工工资标准，一一为一次性性业绩奖励励。在10具体处处理时，各各个企业采采用的策略略也各不相相同。增加加工资标准准将长久地地提高员工工工资水平平，随着时时间的推移移，就变成成了员工对对薪酬的一一种权利，而而且考虑到到薪酬刚性性的特点易上难下下，不利于于企业薪酬酬的灵活决决策；一次次性业绩奖奖励是对达达到企业业业绩标准或或以上的员员工一次性性进行奖励励支付，在在数量上可可以与企业业当期收益益挂钩，即即可以使员员工感受到到激励的效效果，也可可利于企业业薪酬的灵灵活决策。2.22.2激激励励励理论回励理论回顾顾顾顾激励就是激激发人的动动机，调动动人们工作作的积极性性。激励理理论是西方方行为科学学理论的核核心。大量量的管理实实践证明，激激励理论的的确立对提提高组织效效率发挥着着重要的作作用。激励励的一般原原则是将物物质激励和和精神激励励相结合，正正激励和负负激励相结结合，内在在激励与外外在激励相相结合，组组织目标与与个人目标标结合，严严格管理与与思想工作作相结合等等原则。也也有很多大大师从各自自的领域对对激励理论论进行了大大量的研究究，其中主主要从内容容型激励理理论、过程程型激励理理论、强化化理论三个个方面来进进行研究。激励理论的研究内容结构如图2-4所示。内容型激励理论过程型激励理论强化理论激励理论马斯洛的需求层次论奥尔德弗的 ERG 理论赫茨伯格的双因素论麦格雷戈的 X-Y 理论弗隆的期望理论亚当斯的公平理论正强化负强化11图 2-4 激激励理论的的研究内容容2.2.1 1内容型激激励理论内容型激励励理论着重重研究激发发人们行为为动机的各各种因素，这这一理论实实际上是围围绕人们的的各种需要要来进行研研究的，因因此，它又又被称为需需要理论。主要包括马斯洛的需要层次论、奥尔德佛的ERG理论以及赫兹伯格的双因素理论等。1.马斯洛洛的需求层层次理论美国心理学学家马斯洛洛(Abra aham.H.M Maslo ow)通过过对人类需需求层次的的研究，提提出了经典典的“需求五层层次”论，即任任何人都有有五个层次次的需求，从从低到高依依次是生理理需求、安安全需求、社社交需求、受受尊重的需需求和自我我实现的需需求。只有有当最基本本的需求得得到满足之之后，才会会有更高的的需求，如如图2-5所示。马马斯洛认为为，激励的的根源是人人的内在压压力和内在在需要，而而需要又能能引发人们们的行为动动机，从而而引导其行行为。图 2-5 马马斯洛需求求层次论2.奥尔德德弗的ERG理论马斯洛之后后，耶鲁大大学克莱顿顿奥尔德弗弗（Clay ytonA Alder rfer）重组了马马斯洛的需需求层次，使使之与实证证研究更加加一致，经经他修改的的需求层次次成为ERG理论。奥尔得弗认认为人有三三种核心需需要：生存存（exi isten nce）、相相互关爱（relatedness）和成长（growth），所以称为ERG理论。3.赫茨伯伯格的双因因素理论双因素理论论是美国的的行为科学学家弗雷德德里克赫茨伯格格在马斯洛洛的五层需需生理需求安全需求社交需求受尊重需求自我实现需求12求理论上上提出来的的，与马斯洛的的需求层次次论有很多多相似之处处。他的研研究主要围围绕两个问问题:在工作中中，哪些事事项是让他他们感到满满意的，并并估计这种种积极情绪绪持续多长长时间；又又有哪些事事项是让他他们感到不不满意的，并并估计这种种消极情绪绪持续多长长时间。通通过研究哪哪些事情使使人们在工工作中快乐乐和满足，哪哪些事情造造成不愉快快和不满足足。研究发发现，使员员工满意的的都是属于于工作本身身或工作内内容方面的的因素，叫激激励因素；使员工感感到不满意意的，都是是属于工作作环境或工工作关系方方面问题的的，叫保健健因素10。2.2.2 2 过程型激激励理论过程型激励励理论着重重研究人从从动机产生生到采取行行动的心理理过程。这这其中主要要包括：麦麦格雷戈的的X-Y理论论、佛隆的的期望理论论、亚当斯斯的公平理理论等。1.麦格雷雷戈的X-Y理论就激励方面面来讲，X X-Y理论论关注的是是管理者对对待员工的的态度、信信念以及由由此产生的的影响，因因此，道格格拉斯麦格雷戈戈(Doug glas McGr regar r)提出两种种完全不同同的人性假假设:一种是基基本消极的的，称为X X理论；另另一种基本本上是积极极的，称为为Y理论。根根据X理论，管管理者持有有以下四种种假设:(1)员工工天生讨厌厌工作，尽尽可能逃避避工作；(2)由于于员工讨厌厌工作，必必须对其强强制、控制制或惩罚，迫迫使他们达达到目标；(3)员工工逃避责任任，并且尽尽可能地寻寻求指导；(4)大大多数员工工认为安全全感在工作作相关因素素中最为重重要，并且且没有什么么进取心。与这些关于于人性的消消极假设相相反，麦格格里格还提提出了4个积极假假设，即Y Y理论:(1)员工工会把工作作看成与休休息或游戏戏一样自然然的事情；(2)如果果员工对工工作做出承承诺，它能能自我引导导和自我控控制；(3)普通通人能学会会接受甚至至寻求责任任；(4)人人们普遍具具有创造性性决策能力力，而不只只是管理层层次的核心心人物具有有此种能力力。2.弗隆的的期望理论论维克多弗弗隆认为，员员工选择或或不做主要要工作主要要基于三个个因素：第第一个13因素素是员工对对自己做某某项工作能能力的知觉觉，如果员员工相信他他能做，则则动机就是是强烈的，反反之动机就就不足；第第二个因素素是员工的的期望，如如果从事这这项工作会会带来之前前期望的结结果，则做做这项工作作的动机就就是强烈的的，反之动动机就不足足；第三个个因素是员工工对某种结结果的偏好好，如果员员工渴求加加薪、晋升升或其他结结果，则工工作动机就就很强烈，反反之，如果果员工认为为这是一个个消极的结结果，如额额外压力、领领导的不重重视等，则则他不会受受到激励。弗隆期望理理论的模式式是：个人人努力个人成绩组织奖励满足需要要11。因此，作作为管理者者要注意处处理好以下下关系：个个人努力与与个人成绩绩的关系；个人成绩绩与组织奖奖励的管理理；组织奖奖励与满足足需要的关关系。3.亚当斯斯的公平理理论斯塔亚亚亚当斯(JSAdam mas)是美国心心理学家，它它在社会会交换中的的不公平一一书中提出出了公平理理论。亚当当斯的公平平理论揭示示了人们由由于将报偿偿与他人比比较而得到到心理平衡衡感与他的的行为积极极性之间的的关系，其其基本公式式可以写为为:(本人对自自己所得报报偿的感觉/本人对自自己所做贡贡献的感觉觉)=(对比较对对象所得报报偿的感觉觉/对比较对象象所做贡献献的感觉)12一般认为，这这里的报偿偿项目通常常包括:薪酬、晋晋升机会、工工作地位、工工作兴趣、工作环境、上级赏识、同事的尊重、表扬、工作安全、额外的福利等。而贡献项目包括:资历、年龄、努力、绩效等。当等式成立时，员工会感到公平，工作处于稳定状态；反之，则感到不满。2.2.3 3 强化理论论强化理论是是由美国心心理学家斯斯金纳首先先提出来的的。这个理理论认为人人的行为是是对其所获获取刺激的的函数。若若这种刺激激对他有利利，则这种种行为就会会重复出现现；若对他他不利，则则这种行为为就会减弱弱直至消失失。因此，管理者要要采取各种种强化方式式，以使人人们的行为为符合组织织的目标。根根据强化的的性质和目目的，强化化可以分为为正强化和和负强化。正正强化就是是奖励那些些符合组织织目标的行行为，从而而加强这种种行为有利利于组织目目标的实现现；负强化化就是惩罚罚那些不符符合组织目目标的行为为，从而削削弱这种行行为以保证证组织目标标的实现不不受干扰。正正强化的方方法包括奖奖金等物质质条件，还还包括表扬扬，提升等等精神上的的奖励。负负强化的方方法包括罚罚款、批评评、降级等等。各种实实践证明，正正强化比负负强化更有有效。管理理者在强化化手段的运运用上应以14以正强化为为主，对一一些差的行行为也要给给予惩罚，做做到奖惩结结合。因此此，管理者者在制定员员工的薪酬酬时，可以以结合强化化理论，充充分激发员员工工作的的积极性。2.32.3 绩绩绩效考核绩效考核相相相关理论相关理论知知知识知识“绩效”是是指具有一一定素质的的员工围绕绕职位的应应付责任所所达到的阶阶段性结果果以及在达达到这个过程中中的行为表表现。而绩绩效考核是是人力资源源管理的重要活动动之一，是是企业人力力资源管理理中不可或或缺的重要要环节，是是提高企业业执行力和和经济运行行质量的重重要手段，对对于推进企企业发展具具有重要作作用。2.3.1 1绩效考核核的主要工工具1.平衡计计分卡平衡计分卡卡（Bal lance ed Sc core Card d），源自自于哈佛大大学教授R Rober rt Ka aplan n与诺朗顿顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划一三。对平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核的目的。平衡计分卡卡之所以能能够作为绩绩效考核的的一项有力力工具，并被大多多数企业钟钟情，主要要原因在于于“平衡”，一是在在财务指标标与非财务务指标考核核方法之间间的相互补补充“平衡”；二是在定定量评价与与定性评价价之间、客客观评价与与主观评价价之间的“平衡”；三是在在组织的短短期目标与与长期目标标之间之间间的“平衡”。这四个指标标间存在的的相互驱动动的因果关关系如下：财务指标标是企业最最终的追求求和目标，也也是企业存存在的根本本物质保证证；而要提提高企业的的利润水平平，必须以以客户为中中心，满足足客户需求求，提高客客户满意度度；要满足足客户，就就必须加强强自身的建设，提提高企业内内部的运营营效率；提提高企业内内部效率的的前提是企企业及员工工的学习与与发展。也也就是说这这四个方面面构成一个个循环，从从四个角度度解释企业业在发展中中所需要满满足的四个个因素，并并通过适当当的管理和和评估促进进企业发展展。可以说说它们基本本囊括了一一般企业在在发展中的的几个关键键因素，它它们之间的的循环关系系如图2-6所示。财务角度财务角度如何经营才能实现企业利润最大化？15图 2-6 BSC 四个角度度之间的循循环关系图图2.KPI I指标考核核KPI（关关键绩效指指标）是Key Perf forma ance Indi icato ors的英文简简写，是用用于衡量工工作人员工工作绩效表表现的量化化指标，是是绩效计划划的重要组组成部分 14。KPI指标体系系是目前在在中小企业业以及一些些大型企业业的绩效考考核中应用用最广泛的的一种工具具。在KPI体体系的建立立过程中，尤尤其是在制制定职位的的关键业绩绩指标时，需需要明确的的是建立起起KPI体系并不不是我们工工作目标的的全部，更更重要的是是在KPI的建立过过程中，各各部门、各各职位对其其关键业绩绩指标需要要通过沟通通讨论，达达成共识，运运用绩效管管理的思想想和方法，来来明确各部部门和各个个职位的关关键贡献，并并据此运用用到确定各各部门和各各个人的工工作目标。在在实际工作作中围绕KPI开展工作作，不断进进行阶段性性的绩效改改进，达到到激励、引引导目标实实现和工作作改进的目目的，避免免无效劳动动。在实际工作作过程中如如何应用KPI来改进我我们的工作作，避免产产生建立KPI与应用KPI脱节现象象呢？以下下几点是我我们需要正正确理解的的。第一，KP PI是关键业业绩指标，不不是目标，但但我们可以借借此确定目目标。部门门管理者给给下属制定定目标的依依据来自部部门的KPI，部门的KPI来自公司司的KPI，这样保16保证每个职职位都朝公公司要求的的总体目标标发展。第二，定量量的KPI可以通过过数据来体体现，定性性的KPI则需通过过对事实的的描述来体体现。第三，KP PI是对重点点经营活动动的衡量，而而不是对所所有操作过过程的反映映。第第四，KPI指标的选选择必须遵遵循明智的的目标（SMAR RT）原则：S：具体的的（反映阶阶段的比较较详细的目目标）M：可衡量量的（量化化的）A：可达到到的（可以以实现的）R：相关的的（与公司司、部门目目标的一致致性）T：以时间间为基础的的（阶段时时间内）2.3.2 2绩效考核核的指导思思想绩效考核从从理论上说说应该是一一个闭环的的过程，而而这个闭环环是包括计计划、实施施、检查、处处理再到新新的计划、实实施这样一一个循环的的过程一五。这个循循环就是管管理学界著著名的PDCA循环。这这一概念最最早是由美美国质量管管理专家戴戴明提出来来的，所以以又称为“戴明环”(De eming g Cir rcle)。PDCA循环实际际上是有效效进行任何何一项工作作的合乎逻逻辑的工作作程序。PDCA是计划(Pla an)、实施(Do)、检查(Che eck)和处理(Act tion)的缩写，是是质量管理理的基本思思想，广泛泛应用于质质量的保证证与控制，并并且取得了了很好的效效果16。其实，提提升绩效考考核的绩效效意味着是是对绩效考考核进行质质量管理的的过程，因因此，PDCA这一质量量管理的基基本原理能能够应用于于绩效考核核领域，并成成为绩效考考核的指导导思想，绩绩效考核的的PDCA循环如图2-7所示。岗位分析岗位说明书考核工具考核指标体系PLANDOCHECKACTION年度考核月度考核季度考核申诉制度反馈制度17图 2-7 绩绩效考核的的 PDCA 循环图2.3.3 3绩效考核核体系的主主要内容通过以上对对绩效考核核PDCA循环图的的构建，就就很容易理理解，绩效效考核体系系包含了以以下几个方方面的内容容：1.科学的的岗位分析析。岗位分分析又叫做做工作分析析、职务分分析，是对对组织中特特定岗位的的目的、职职责、工作作任务、权权限以及任任职资格等等相关信息息进行收集集与分析，通通过对该岗岗位的充分分理解形成成岗位说明明书，对岗岗位的相关关内容做出出明确规定定17。2.完善的的岗位说明明书。岗位位说明书是是对工作分分析的结果果，在绩效效考核中有有着重要的的作用，企企业员工可可以通过本本岗位的岗岗位说明书书了解自己己岗位的职职责、工作作内容、工工作环境等等基本信息息；企业也也可以根据据岗位说明明书中所列列示的各项项内容对各各个岗位的的员工进行行逐项检查查，建立有有针对性的的评估体系系。3.合理的的绩效考核核工具。绩绩效考核工工具有BSC考核和KPI考核，各各个企业可可以根据自自己的实际际选择适合合自己的考考核工具。4.考核指指标体系。从从绩效考核核的内涵来来看，绩效