商业模式研究

商业模式研究商业模式研究魏 炜北京大学汇丰商学院P18688999917Page-2商业模式创新广受关注2011年6月，中国企业家杂志调查：2011年：59.02%的新兴企业表示公司最具优势的地方是商业模式，位列第一，比排名第二的产品优势多出了13个百分点。接着是管理团队，36.07%，然后是技术研发（34.43%）、战略前瞻（31.15%）。而2010年的数据，候选企业中认为商业模式是企业优势的仅33.33%，排名第5，更多的被调查企业认为技术研发（以48.89%排名第1）、产品（42.22%排名第2）才是他们的优势所在。同时，在问及成立以来快速发展的主要原因时，数据表明，商业模式清晰是最重要的原因。52.46%的被调查新兴企业选择了此项。其次是战略前瞻性，占比50.82%；然后是团队执行力强，占比37.70%。2010年的候选企业则把阶段性的前两个成功因素，归结为：优秀的管理团队与独特技术或产品。Page-3商业模式创新广受关注1998-2007年间，在成功晋级财富世界500强的27家企业中，有11家认为他们的成功的关键在于商业模式创新；2005年经济学人信息部一项调查：半数以上企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品和服务创新更为重要；2008年,2010年，IBM对一些企业的首席执行官的调查：几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整；三分之二以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革；其中有一些已经开始寻求商业模式的创新；风险投资公司高原资本（Highland Capital Partners）的创始人兼董事合伙人鲍勃.希金斯（Bob Higgins）在谈到自己从业二十年的成败体会时，是这样概括商业创新的重要性和威力的：“回顾我们公司的发展，我认为我们的每次失败都归于技术，每次成功都归于新商业模式。”Page-4商业模式创新令人困惑？全世界的企业高管都想不明白：为什么通过商业模式创新实现新的增长会这么难？缺乏定义，关于商业模式发展动态和进程的研究很少；没有几家企业充分了解自身现有的商业模式：很少企业知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过创造新商业模式来获取成功。例如，海尔集团应对金融危机的思路：一是产品创新，为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，实施零库存下的即需即供；三是机制创新，建立“人单合一”的自主经营体。对商业模式创新的投入太少美国管理协会（American Management Association）近期的一项研究表明：全球企业的新商业模式开发投入在创新总投资中的占比不到10%！统计：美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！Page-5案例讨论案例讨论-1-1手机在人们生活中的作用越来越重要。不仅仅是发达地区，手机对于贫困地区的人们更是弥足珍贵。伦敦商学院一项研究声称，如果每100个人拥有的手机增加10部，一个国家的GDP将会上升0.5个百分点。Page-6问题：作为一家电信运营商，你如何将手机卖到贫困地区？Page-7格兰珉手机的做法格兰珉手机的做法1983年，穆罕默德尤努斯创立了格莱珉银行，专注于向最穷苦的孟加拉人提供小额贷款，帮助穷人实现个体创业。格莱珉银行不是一家慈善机构，而是一家自主运营、自负盈亏的金融企业。Page-8贷款信誉好的乡村妇女从格兰珉银行取得小额信贷，然后从格兰珉电信公司购买手机，开起小商店，供人们接打电话，有时还充当村里的话务员，并收取小额佣金。格兰珉电信公司从格兰珉电话有限公司以低于市场50%的价格购买批量通话时间。并向“电话女士”提供手机使用的培训、监督等工作。格兰珉电话有限公司为“电话女士”提供手机信号。Page-9格兰珉手机的用户数格兰珉手机的用户数Page-10雀巢雀巢 NESCAFENESCAFE雀巢公司于1938年发明了世界上第一杯速溶咖啡-雀巢咖啡，并很快就在全球盛行起来。如今在全球平均每秒就有4000杯雀巢咖啡被享用，雀巢咖啡已成为世界领先的咖啡品牌。UCCUCCUCC咖啡是以定点精心培养、种植的咖啡豆为原料，由日本UCC上岛咖啡株式会社生产、销售的世界著名品牌咖啡。UCC咖啡口味正宗浓厚，拥有非常高的水准，在美国、夏威夷、牙买加和印度都拥有自己的咖啡豆农场，供应顶级优质的咖啡豆，所有进口的咖啡豆都经过专业鉴定才进入生产，满足了追求咖啡品质和热爱咖啡人士的需求。星巴克星巴克 StarbucksStarbucks星巴克通过直营、加盟、参股、控股、股权回购等方式建立了庞大的连锁店体系，在全球范围内已经有12000间分店遍布北美洲、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。不管在美国华盛顿还是中国秦皇岛，不管是日本东京还是法国巴黎，都市白领都可以在星巴克享受到的味道、负担得起的奢侈、众人的绿洲和悠闲的交际空间。案例讨论案例讨论-2Page-11问题：如果你想进入这个行业，你准备怎么做？Page-13“剃须刀”“刀片”咖啡机K杯100美元/台 成本价0.5美元/杯 价格低廉98万台10多亿杯咖啡机和K杯的销售收入占当年销售总收入的四分之三将K杯置入咖啡机，按一下按钮，加压注水管就会穿破铝箔盖进入滤杯中，注入热水，咖啡机会精确控制水量、水温和压力。这些都是设计好的以保证咖啡香味最大化。不到一分钟，一杯香浓的咖啡就出现了。绿山的做法绿山的做法Page-14通过特许授权其他咖啡商、茶或热可可生产商使用K杯包装收取权益金其他咖啡生产商、茶或者热可可生产商，也可以采用“K杯”包装销售，在绿山的咖啡机上使用，但是他们要为此向绿山公司支付权益金每杯6美分。比如2007年，美国知名咖啡品牌嘉瑞伯，通过特许权协议，加入K杯品牌组合。现在K杯的品种很多，有13个品牌200多种咖啡、茶和热可可，满足消费者不同的需求。这样做的好处显而易见，绿山咖啡不仅丰富产品种类，迅速扩张，K杯也正在成为一种标准。Page-152009年业绩：收入$8.03亿,利润$0.56亿，市盈率近50倍。Page-16再生银行是美国一家垃圾回收公司。公司的创始人是两个年轻小伙子：帕特里克 菲茨吉拉德和罗恩 高南。案例讨论案例讨论-3这家商业公司发展迅速，迄今为止已经正式运行六年多，成功回收了近三亿六千万吨垃圾，近两年获得了4000多万美元的风险投资，目前已将业务扩展到了纽约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新泽西等6个州的70多个地区。Page-17问题：如果你是他俩，你会如何运营一家垃圾回收公司？Page-18在政府的支持下与环保机构合作或收购整合环保机构。申请政府的早期补贴，作为启动资金。建立回收分类垃圾高科技体系。住户每投递10磅可回收垃圾，再生银行就向住户赠予5美元。钱每天支付一次，划到专门为住户开立的银行卡上。住户拿着银行卡，可以到参加该创意计划的任一公司或商家消费。商家从持卡住户的消费中获得利润，拿出其中利润的30%支付给再生银行。再生银行又将每天获得的垃圾卖掉获得赢利，政府每年1200万美元补贴也成为其利润。再生银行的做法再生银行的做法备注：再生银行向参加试点项目的居民免费提供一个垃圾桶，供他们投递可回收垃圾。垃圾桶的底部装有RFID（一种通过射频信号自动识别目标对象，并获取相关数据的技术）标签，记录该户居民的数据信息。回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民的ID号码。Page-19？福记食品 1999年成立于上海，注册资金2千万，主营送餐业务:2004年上市（香港），市值20亿人民币（2004年度利润0.82亿，销售额2.5亿）2007年市值140亿人民币（2006年度利润3.5亿，销售额12亿）如家快捷 2002年6月成立于北京，注册资金1千万，主营经济型酒店：2006年10月上市（纳斯达克），市值64亿人民币；2007年市值160亿人民币（2006年利润4690万元，销售额5.9亿 2009年利润2.56亿，销售额26亿，开店数616家。金风科技 2000年成立于乌鲁木齐，注册资金2千万，2001年开始运营，主营风电设备的制造与销售：2007年12月上市（深圳）市值650亿人民币（2006年利润3.6亿，销售额15亿）未来？（2009年利润17.9亿，销售额107亿）Page-20商业模式的背景50年代美国有专家首次提出此概念兴起于上世纪90年代的互联网时期创业公司经常使用创投公司评判是否值得投资的三大标准之一存在于所有产业存在于所有企业的不同成长阶段正在成为一门新兴的学科Page-21商业模式是什么？商业模式是什么？Page-22商业模式的定义Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。Timmers(1998)认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。Weil 和 Vital（2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。Page-23商业模式的定义Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。Magretta（2002）认为商业模式是说明企业如何运作。Page-24我们的定义商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利企业与其利益相关者的交易结构益相关者的交易结构 商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值;商业模式是企业战略的战略；Page-25魏朱（魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型）六要素商业模式模型企业价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位Page-26魏朱六要素商业模式模型魏朱六要素商业模式模型 定位：企业满足客户需求的方式。（产品、客户、需求和方式）业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。（构型：连接的结构；关系：利益相关者之间的治理关系；角色：有一定资源能力的利益相关者）盈利模式：以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。关键资源能力：支撑交易结构背后的资源和能力。现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。企业价值：未来净现金流的贴现。对上市公司而言，直接表现为股票市值。Page-27Thank You!北京大学汇丰商学院E_Mail:http:/PPhone:18688999917