供应链管理详细介绍(ppt 33页)

供应链管理的定义：供应链管理(SCM)是利用一连串有效率的方法，来整合供货商、制造商、仓库和商店，使得商品与服务在一个适当的数量、适当的地区以及适当的时间下被制造出来，期望在一个令人满意的服务水平下，追求供应链整体系统成本的最小化。2.企业存在的理由即在服务市场上最终消费者(End-consumer)的需求。为达成上述目标，企业即需建構商品或服务通路(Channel)，藉由不同的上下游商家，将企业的产品或服务，送达最终消费者，供其使用与享用。通路中，各家企业之间的关系及互动特性，又有多种型态，有些十分松散，有些又十分密合。供应链(Supply Chain)是目前通路型态中密合强度最高的一种型态，因为企业间已形成了所谓“链”的关系(Chain relationship)，是相互依赖很深的一种商业甚至超过商业上的互动合作模式。所以，许多专家将供应链的互动合作模式称之為合伙关系(Partnership)，以与一般泛泛之商业关系区别。3.David F.Ross 1998供应链管理(Supply Chain Management)是正持续演进中的一种管理哲学。SCM试图连结企业内部及外部结盟企业伙伴之集体生产能耐与资源，使供应链成为一具高竞争力及使顾客丰富化的供应系统，俾其得以集中力量发展创新方法并使市场产品、服务与信息同步化，进而创造独一且个别化的顾客价值源头。4.Robert B.Handfield and Ernest L.Nichols,Jr.1999The supply chain(SC)encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods from the raw materials stage(extraction),through to the end user,as well as the associated information flows.Material and information flow both up and down the supply chain.Supply chain management(SCM)is the integration of these activities through improved supply chain relationships,to achieve a sustainable competitive advantage.5.J.M.Mentzer,W.DeWitt,etc.1999Supply chain(SC):a set of three or more organizations directly linked by one or more of the upstream and downstream flows of products,services,finances,and information from a source to a customer.Supply chain orientation(SCO):the recognition by an organization of the systemic,strategic implications of the tactical activities involved in managing the various flows in a supply chain.Supply chain management(SCM):the systemic,strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain,for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole.首先，供应链管理是将每一个物流设施列入考虑的，而这些设施将对成本产生冲击，并且扮演满足顾客所需产品及服务的角色。从供货商和制造设施，经由仓库及配销中心，然后到达零售商和商店。在有些供应链的分析中，甚至对于供货商的供货商以及顾客的顾客进行整合。因为，他们对于供应链的绩效产生冲击。其次，供应链管理的目标是要使整个供应链系统以及成本具有效率。而整个系统的成本，包含将产品从原料到在制品、以至于最后制成品的运输及配销等成本，必须使其最小化。因此，这目标的重点不仅仅是要减少运输成本及减少存货，而是要将系统方法导入供应链管理里。最后，由于供应链管理是以有效整合供货商、制造商、仓库及商店为目标，所以它包含许多企业活动的层级，从策略层级到战术层级，以至于到作业层级。供应链整合的不易：1.在供应链里，不同的设施可能会有冲突和不同的目标。2.供应链是经由时间所发展出来的动态系统。SupplySources:plantsvendorsportsRegionalWarehouses:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinksProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&warehousingcostsTransportationcosts韩国某家电子制造商的情形：1.服务水平大约只有70%。2.存货累积过多，且大多皆为过时的产品。3.存货周转率大约是4次，龙头厂商为9次。目标：1.在接下来的3年使其服务水平达到99%。2.减少其存货水平以及成本。目的：1.减少成本的支出。2.做好顾客服务，增加利润。3.增加市场占有率。在1997年时，美国的所有公司花费了8620亿在供应链管理的相关活动上，也就是大约10%的美国国民生产毛额。可惜的是，这庞大的投资里涵盖了许多不必要的成本，像多余的存货、缺乏效率的运输策略和其它供应链里的浪费。举例来说，许多专家相信，杂货业者能够藉由更有效率的供应链策略，来省下大约300亿或是每年约10%的营业费用。Retailer OrdersDistributor OrdersProduction PlanSource:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998CustomerDemandTimeOrder SizeOrder SizeTimeSource:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998CustomerDemandProduction PlanVolumesTimeSource:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998Production PlanCustomerDemandProcter&Gamble估计在过去的18个月，该公司为零售客户省下六千五百万元。根据该公司的说法，达到此结果的方式为：将公司与制造商及供货商的距离拉进经由共同设计企业计划，来减少不必要的资源浪费，以达到跨供应链的作法经由关闭在全球6个仓库，以及在新加坡设立一个新的集中配销中心，并利用航空运输来运送微芯片给顾客的作法，国家半导体公司在2年内，减少2.5%配销成本、47%的运送时间以及增加了34%的销货收入。当然，由于改使用航空运输，国家半导体公司明显的增加其运输成本。而增加的运输成本，会被由许多仓库的分散配销系统变成单一仓库的集中系统所产生的存货成本减少给相抵消。这案例引发了一个问题：在降低存货及运输成本之间，何者是正确的选擇?1979年Kmart1891家商店，平均每家的收入为725万元Wal-Mart229家商店，且平均每家的收入为Kmart的一半1992年Wal-Mart的每平方英尺的销货收入、存货周转率以及营业利益，皆是所有折价商店中的佼佼者。现今Wal-Mart是全世界最大且获利最高的零售商，全球超过5000家店。策略策略1.尽可能的满足顾客的需求。2.经由物流技术(如：越库作业)来达成客服目标。1.供应链由一个复杂的网络形成，它包含了不同的物流设施及组织，以及冲突的目标。这暗示着为特定的公司找寻最佳的供应链策略是一种挑战。接下来的例子将说明在今日全球的企业里，一个相当典型的供应链网络。Example1.3.1美国国家半导体公司目前，该公司拥有4个芯片制造工厂，3个在美国、1个在英国，而测试及集中据点位于马来西亚和新加坡；在送到集中据点后，最终的成品会被配销到全球各地顾客的制造工厂，包括康柏计算机、福特汽车、IBM以及西门子公司。在1994年时，国家半导体的顾客中，有95%的订单能够在45天内准时送达，然而剩下5%的订单则在90天内才能送达顾客。由于紧迫的前置时间，使得该公司需要使用12家不同的航空公司，以及大约20000条不同的航线。2.如何使供给和需求平衡，这也是一个主要的挑战：波音航空宣称，由于原料的短缺、内部以及供货商零件的供给不足，和无效率的生产力等因素，波音公司在1997年的10月的账面价值必须删减26亿元。美国外科器材公司于第二季时，销货收入减少了25%，并造成了2千2百万元的损失。而销货收入以及盈余的滑落，导因于放置在医院里那些预期过多的存货。IBM计算机公司卖光了他们的新Aptiva个人计算机，而这新计算机的缺货可能会使他们白白地丧失上百万元的潜在利益。3.即使需求信息在事前已获得(因为契约的签定)，系统变量亦是一个重要的考虑。随着时间的经过所造成需求及成本的改变，使得制定有效率的供应链管理策略，也成了一件不容易的事；基于此，使得在系统成本的最小化以及符合顾客的需求上，也变得十分的困难。4.供应链产生了许多的新问题，且企业对这些新的问题并没有较为清楚的了解。例如：在高科技产业中，产品的生命周期仅有短短的几个月，所以制造商可能只有生产一次的机会。不幸的是，由于这些都是属于新的产品，并没有过去的历史数据可用来参考，使得制造商无法正确地预估出顾客的需求。产品价格在其生命周期里快速滑落的情况，是相当常见的。1.配销网络的结构(Distribution network configuration)试想许多工厂生产产品来供应各地零散的零售商，但目前仓库设立的位置并不适当，且管理当局有意重新设计或重建配销网络。2.存货控制(Inventory control)假使一个零售商持有一特殊产品的存货，由于顾客需求时时刻刻在改变，而零售商能够利用过去的数据来预测其需求，所以零售商的目标是决定何者为产品新的补货水平及补货数量，以便将存货的订购及持有成本最小化。3.配销策略(Distribution strategy)近来Wal-Mart成功的因素，是其特有的越库配销策略。这配销策略是利用越库中心及邻近的仓库来快速供应各商场的商品。越库中心扮演着供应流程的协调者以及商品转运点的角色，但越库中心本身并不保有存货。4供应链整合及策略伙伴关系(Supply chain integration and strategic partnering)供应链整合是件相当困难的事；不过国家半导体公司、Wal-Mart及Procter&Gamble这三家公司，证明供应链整合不但能够成功，并且大幅提升公司营运绩效及市场占有率。当然这三家公司的例子也产生了一个争议，那就是他们皆为该产业的龙头企业，他们可以很容易地来执行这些技术及策略，因为很少有同业会具有整合供应链的能力。5.产品设计(Product design)有效率的产品设计对供应链来说扮演着一个相当重要的角色。相当明显地，有些产品的设计可能会造成存货以及运输成本的增加，然而其它产品的设计却可能有助于减少制造的前置时间。不幸的是，产品的再设计通常是件相当昂贵的工作。6.信息技术以及决策支持系统(Information technology and DSS)对于有效率的供应链管理而言，信息技术扮演着促成者的角色。的确，目前供应链管理受重视之因，在于供应链具有丰富数据及这些数据经由复杂分析后所可能带来之节省。信息之主要议题是何种数据攸关供应链管理之成败而应有效取得及利用，而非资料是否可以取得的问题。7.顾客价值(Customer Value)顾客价值是企业对于顾客所产生贡献之量度，乃由企业所提供的产品、服务以及无形的东西等项目所组成。近年来，顾客价值量度已超越质量、顾客满意度等传统顾客服务之量度。顾客价值的新兴趋势，如关系与经验之开发，将如何影响供应链管理呢？目标：在过去的二十年里，学术机构方面发展出各种分析模式以及工具来协助供应链管理；但不幸的是，由于第一代的科技不够成熟且缺乏弹性，使得各产业无法有效的加以利用。然而，这种情况已经在近几年得到了改变，由于分析工具的改善，使得有效率的模式以及决策支持系统得到充分的发展，但是，这些改变并没有遍及整个产业界。为弭补上述缺陷，本书目标将介绍应用于设计、控制、操作以及管理整个供应链系统之先进模式及解决方法。我们想使本书成为一本MBA层次实用的物流及供应链课程教科书，并做为涉猎于供应链相关领域的教师、顾问以及企业主管的一份参考著作。l